GENDERGERECHTE PERSONALENTWICKLUNG

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1 GENDERGERECHTE PERSONALENTWICKLUNG Barbara DATEN UND FAKTEN Weiterbildungsquote von Frauen 18% der Vollbeschäftigen 9% der Teilzeitbeschäftigten Frauen in Managementpositionen Ca. 30% junior-management

2 PERSONALENTWICKLUNG Ziele Mehr Marktnähe Innovatives Verhalten am Arbeitsplatz Rasche Entwicklung von Produkten Optimierte Arbeitsprozesse Neue Qualitätsanforderungen Verbesserung der Qualifikationen der MitarbeiterInnen 3 WORK-LIFE-BALANCE Mehr Zufriedenheit der ArbeitnehmerInnen Dadurch wird Leistungseinsatz erhöht Verstärkte Identifikation mit Unternehmen 3 Komponenten Zeit Involvement Zufriedenheit 4

3 REKRUTIERUNG Beschaffung AMS, Tageszeitungen Anforderungsprofile Aufgaben- und verhaltensorientiert Personalauswahl Gespräche, Tests Ziel Richtige Person am richtigen Arbeitsplatz zur richtigen Zeit 5 BEISPIEL % der Stellenanzeigen waren nur auf Frauen ausgerichtet 3% sprachen ausschließlich Männer an 63% waren neutral formuliert % versteckt diskriminierend Führungspositionen Nur 50% neutral Fachkräfte 70% neutral 6

4 EINFÜHRUNG IN DAS UNTERNEHMEN Interesse an neuem/neuer MitarbeiterIn sinkt bei Arbeitsbeginn Einstellungen verursachen Kosten Ggf. Wiederbesetzung einer Stelle falls MitarbeiterIn wieder ausscheidet Fachliche Integration Einarbeitung MitarbeiterIn Soziale Integration Eingliederung in Abteilung Übernahme von Werten, Normen, Rollen, Mustern 7 PERSONALWIRTSCHAFTLICHE MAßNAHMEN ZUR SOZIALISATION 8

5 BETRIEBLICHE WEITERBILDUNG Kreativität der Personalentwicklung 90% der Unternehmen Weiterbildung Individuelle Qualifizierungsmaßnahmen Ist eine Investition in MitarbeiterInnen 9 INHALTE VON WEITERBILDUNGSANGEBOTEN 10

6 ADRESSATINNEN VON WEITERBILDUNGSANGEBOTEN Trennung durch Hierarchische Ebenen Stamm- und Randbelegschaft Soziale Zugehörigkeit 11 LAUFBAHN UND KARRIEREGESTALTUNG Laufbahn Organisationsseitige vorgegebene bzw. erwünschte Folge von Positionen Versetzungen innerhalb von Hierarchien Karriere Tatsächliche durchlaufende Folge an Positionen Vertikal: Beförderungen Horizontal: Versetzungen in andere Abteilung bei gleichbleibender Hierarchie Zentripetal: von Niederlassung in die Zentrale 1

7 REPRÄSENTANZ VON FRAUEN IM MANAGEMENT Topmanagement Männer fast unter sich Middlemanagement Mehr Frauen Vermittlerin von oben und unten Lowmanagement Frauen am meisten vorhanden 13 GRÜNDE FÜR DIE UNTERREPRÄSENTANZ Stereotyp Mann als besserer Manager Selbstzweifel der Frau Aufstiegsdiskriminierung Familie und Beruf Erhöhte Anforderungen an Frau Über Qualifikationen hinaus, welche Männer nicht haben müssen Privilegien für Männer Erschwerter Zugang zu informalen System 14

8 GLASS CEILING UNSICHTBARE BARRIERE 15 GESCHLECHTERGERECHTE PE Flexible Möglichkeiten der Beförderung Flexible Arbeitszeiten kein Hindernis Realistisches Erwartungsmanagement Vermeiden von unerfüllbaren Arbeitsversprechen Transparenz von geschlechtergerechten Karrieremustern Berücksichtigung von Kompensationseffekten zwischen Aufstiegs- und Arbeitsinhalten Trennung von vergangenheitsorientierter Leistungsbeurteilung und zukunftsorientierter Förderung 16

9 NOTWENDIGE ENTWICKLUNG Definition einer sozialen Leistungsdimension Soziokulturelle Norm Gleichstellung Entwicklung einer partizipativen System-Struktur und Identifikation von GestaltungsakteurInnen Verankerung von Gleichstellungszielen Und deren Zuweisung an die einzelnen Hierachien Zielvereinbarungen Instrumentelle Implementierungs- und Integrationssteuerung einer sozialen Leistungsdimension Integration von Gleichstellung Nutzung weiblicher Leistungspotenziale 17 GESCHLECHTSSPEZIFISCHE VERTEILUNG VON VOLLZEIT- /TEILZEITBESCHÄFTIGUNG SOWIE DEREN URSACHEN Barbara

10 AGENDA Was ist Teilzeit? Verteilung Vollzeit/Teilzeit Ursachen Geschlechtsneutral Geschlechtsspezifisch WAS IST TEILZEIT? Wenn die vereinbarte Arbeitszeit die Normalarbeitszeit unterschreitet Schriftliche Vereinbarung Mehrarbeit möglich, solange keine Interessen verletzt werden Vorteile Nachteile Flexible Arbeitszeitmodelle

11 VERTEILUNG DER TEILZEIT Teilzeitquote ,8% % 008 3,3% Davon Frauen % ,% 007 4,1%

12 UNFREIWILLIGKEIT DER TEILZEIT Frauen zwischen 5 und 49 Jahren Im Jahre 1999 bis 005 Österreich 6 bis 9 % URSACHEN geschlechtsneutral geschlechtsspezifisch Betriebliche Entscheidung Garantie Work-Life-Balance zur Verbesserung des Betriebsklimas Vollzeit nicht notwendig Vollzeit nicht erstrebenswert Servicequalität garantieren Vollzeit verringert Effizienz Reduzierung der Arbeitsplätze nicht notwendig Gründe von Frauen PRO Familie Angst vor Wiedereinstieg Persönlicher Ausgleich Zuverdienst notwendig Gründe von Männern CONTRO Kinder finanzielle Belastung Druck nicht mehr Ernährer zu sein Druck, da keine Karriere Firma sucht männliche Vollzeitbeschäftigte Mann verdient 0% mehr 4

13 GRÜNDE FÜR TEILZEIT VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT 6