Rahmenbedingungen ändern sich Herausforderungen wachsen

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1 Report

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3 Rahmenbedingungen ändern sich Herausforderungen wachsen Krisen haben, so schmerzhaft sie für die unmittelbar Betroffenen sein mögen, für das Ganze stets auch eine reinigende Kraft, aus der etwas Neues, Besseres erwachsen kann. Schon die alten Griechen kannten diese wichtige Funktion einer krisenhaften Zuspitzung als Katharsis. Und auch in der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise konnten überholte Strukturen ohne nachhaltige Geschäftsmodelle ebenso wie problematische oder gar kriminelle Verhaltensweisen innerhalb des Finanz sektors entlarvt werden. Bei allen Wohlfahrtsverlusten, die die Finanz- und Wirtschaftskrise bis heute gekostet hat und noch kosten wird, sollte die Krise wichtige Im - pulse liefern und Lernprozesse in Gang setzen, um die Finanzinstitute, aber auch die Staaten zukunftsfester und stabiler zu machen. Insofern gilt es, die schmerzhaften Erkenntnisse konsequent als Chancen zu begreifen, Strategien und Geschäftsprozesse zu überdenken und zukunftsweisende Weichenstellungen zu initiieren. Die Rahmenbedingungen im Bank- und Finanzgewerbe verändern sich derzeit erheblich. Seien es die Liquiditätsproblematik, die weitere Globa li sie - r ung der Bankenmärkte, die Herausforderungen beim Auf- und Aus bau nachhaltiger Geschäftsmodelle, der Angriff neuer und alter Wett be werber mit innovativen Vertriebs- und Produktideen oder nicht zuletzt die Wucht der Regulierung mit dem wachsenden Rentabilitätsdruck und der Not wen - digkeit einer immer ausgefeilteren Risk-Return-Steuerung des Ge schäfts - portfolios all dies und mehr sorgt dafür, dass Finanz institute sich immer wieder neu erfinden und Veränderungen aktiv initiieren müssen, um dauerhaft erfolgreich zu sein und bestehen zu können. zeb/ als Partner der Veränderer begleitet seine Kunden seit vielen Jah - ren erfolgreich auf diesem Weg und wird dabei für seine tiefe Fachlichkeit und das breite Spektrum seiner Expertise hoch geschätzt. Dies hat sich auch im vergangenen Jahr gezeigt, in dem zeb/ sich im Ver gleich zu seinen Wettbewerbern wieder überdurchschnittlich positiv entwickelt hat. Dafür möchten wir auf diesem Wege insbesondere unseren Kunden herzlich danken. Wir sehen ihr Vertrauen auch zukünftig vor allem als Ver pflich - tung, unser Engagement in den Dienst ihres Erfolgs und der uns anver- 3

4 Prof. Dr. Dres. h. c. Henner Schierenbeck Prof. Dr. Bernd Rolfes

5 trauten Projekte zu stellen. Gleichzeitig möchten wir allen im zeb/, vertreten durch 46 Partner und über 700 Mitarbeiter, für ihre herausragenden Leistungen und ihre Professionalität im vergangenen Jahr danken. Denn der Erfolg des zeb/ ist in erster Linie ihrem Können und Engage - ment zu verdanken. Im aktuellen zeb/report stellen wir, in der Tradition unserer Jahresreports, zusammen mit unseren Kunden einige ausgewählte Pro - jek te und damit einen kleinen Ausschnitt aus der gesamten Band brei te unserer Beratungstätigkeit vor. Hierfür danken wir den Mit wirken den sehr herzlich und wünschen unseren Kunden alles Gute für die gemeinsame Bewältigung der vor uns liegenden Aufgaben und Heraus forderungen. Prof. Dr. Bernd Rolfes Prof. Dr. Dres. h. c. Henner Schierenbeck 5

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7 Inhalt zeb/ 10 zeb/ Ihr Partner der Veränderer für die Finanzdienstleistungsindustrie Themen Steuerung 26 Deutsche Bank Globale Implementierung von Value-based Management (VBM) und Werttreiberlogiken 30 Deutsche Postbank AG One Bank Steuerung 34 BayernLB Konzernweite Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisiken 37 Hypo Group Alpe Adria Umsetzung Kreditportfoliosteuerung und szenariobasiertes Stresstesting 41 UniCredit Bank AG Globales Management-Informationssystem (MIS) auf Basis eines integrierten CFO-Datawarehouse 45 GAD eg IFRS-Umsetzung in der integrierten Plattform bank21-finanzen 50 Universitätsklinikum Münster Neuausrichtung des Finanzberichtswesens mit zeb// control health care 54 SV SparkassenVersicherung Aufbau eines Limitsystems Informationstechnologie 58 Deutsche Postbank AG Kapitalsteuerung durch RWA-Optimierung Einführung Preprocessing 62 Cedacri S.p.A. Aufbau einer Steuerungsplattform in einem italienischen Rechenzentrum auf Basis von zeb// control 7

8 Inhalt Vertrieb 67 Nassauische Sparkasse Zielkunden im Firmenkundengeschäft: Zusatzerträge durch Wert- und Potenzial orientierung 71 Rheinischer Sparkassen- und Giroverband Preismanagement im Firmenkundengeschäft 75 Stadtsparkasse München Rentabilisierung des Kundengeschäfts 79 Banca dello Stato del Cantone Ticino Umsetzung der Vertriebsstrategie FocusVendita 2014 Vincere insieme! Organisation und Transformation 82 SaarLB Machbarkeitsstudie Vollmigration OSPlus 86 Sparkasse KölnBonn Programm Ziel 2014 Strategische Neuausrichtung 90 Erfurter Bank Konzeption einer Zielorganisation und Optimierung der Kreditprozesse Strategie 95 BayernLB Integrierte Corporate Finance Bank 98 akf bank GmbH & Co KG akf leasing GmbH & Co KG Validierung und Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie Wachsen in der Nische 102 Öffentliche Versicherungen Sachsen-Anhalt Einführung der Balanced Scorecard von der Strategie zur Umsetzung Human Capital 106 Sparkasse Heidelberg Restrukturierung der Gesamtbanksteuerung 8

9 Inhalt zeb/studien 112 zeb/studien Märkte im Fokus zeb/publikationen 116 zeb/schriftenreihe Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis 117 zeb/managementreihe Diskussionsforum für aktuelle Themenkomplexe zeb/seminare 118 zeb/seminare Wissenschaftlich fundiertes und praxisnahes Experten-Know-how für die Finanzbranche 123 Kontakt 124 Impressum 9

10 Stefan Geipel Werner Konezny Dieter Kipp Dr. Carsten Wittrock Heinz Rubin Carola Ernst Dr. Markus Thiesmeyer Dr. Alexander Henk Dr. Andreas Rinker Stefan Kaufmann Dr. Matthias Uebing

11 Axel Oliver Sarnitz Dr. Christian Heitmann Lars Gehner Dr. Katrin Lumma Prof. Dr. Stefan Kirmße Horst Andreas Kleinlein Ulrich Hoyer Dr. Ralph zur Brügge Nicht im Bild: Dr. Jens Eickbusch, Simon Grimm, Dr. Klaus Strenge, Dr. Markus Wilpert Heinz-Gerd Stickling

12 Christoph Bundschu Johannes Stengl Jürgen Hofner Dr. Rüdiger Frischmuth Thomas Engeln Dr. Olaf Scheer Dr. Jens Sträter Dr. Michaela Schneider Dr. Wilhelm Menninghaus

13 Dr. Sven Jansen Dr. Thomas Hartschuh Dr. Stefan Trost Martin Danne Dr. André Ehlerding Dr. Patrick Tegeder Dr. Thomas Abel Andreas Schick Elke Benning-Rohnke Dr. Thomas Bannert Dr. Dirk Holländer

14 zeb/ Ihr Partner der Veränderer für die Finanzdienstleistungsindustrie Herausforderungen in der Finanzdienstleistungsbranche Betrachtet man die Entwicklung der deutschen Finanzindustrie im vergangenen Jahr 2010, stellt man fest, dass die meisten Institute sich trotz heftigen Gegenwinds zu einem ganz überwiegenden Teil positiv entwickelt haben. Die deutsche Bankenbranche erzielte noch im Jahr 2008 einen negativen ROE vor Steuern von -7,7%, im Jahr 2009 blieb dieser Wert mit -0,8 % nur noch geringfügig im negativen Bereich. Betrachtet man die Bankenmärkte Westeuropa, Nordamerika, Japan sowie Aus tralien insgesamt, lässt sich für das Jahr 2009 sogar ein Anstieg der Eigenkapitalrentabilität auf 3,6 % (zu 1,6 % in 2008) erkennen. Zwar ist dies im Vergleich zu einem ROE vor Steuern von 18,7 % in 2006 nur eine geringfügige Verbesserung. Dennoch ist seit dem Tiefpunkt der Krise eine deutliche, wenn auch vorsichtige Erholung erkennbar. Für 2010 darf davon ausgegangen werden, dass sich der positive Trend auch in Deutschland fortsetzen wird. Diese Entwicklung schlägt sich auch in den Marktkapitalisierungen nieder: Von Ende 2009 bis Ende 2010 sind bei den weltweit 25 größten Banken Steigerungen von durchschnittlich 17 %, im Einzelfall sogar bis zu 60 % erkennbar gewesen. Zwar konnte man auch weiterhin Rückgänge feststellen, von den Verlusten seit Beginn der Krise scheint sich die Vielzahl der Banken aber langsam zu erholen. Und auch bei vielen Versicherern ging es im Zeitraum mit einem Anstieg der Marktkapitalisierung grundsätzlich wieder bergauf. Auch die um 2009 verzeichneten extremen Auswüchse der Spreads auf Anleihen europäischer Banken haben sich wieder zurückentwickelt. Eine Annäherung an das Vorkrisen-Marktniveau konnte allerdings deutlich noch nicht erreicht werden. Beeindruckend sind die Entwicklungen in den wachstumsstarken Regionen der Welt. Bereits heute stammen fünf der zehn größten Banken weltweit (gemessen an der Marktkapitalisierung) aus China und Brasilien. Daneben gewinnt auch der osteuropäische Markt weiter an Bedeutung. Die Branche hat wieder Mut gefasst, man hat sich auf die eigentlichen Kernaufgaben konzentriert und nach dem Geschäft gesucht, das zum eigenen Haus passt. Ausufernde Geschäftsmodelle, unangemessene Risikoübernahme, riskante Kreditvergaben all das, was sich aus der Zeit vor 2008 zum Ballast aufgetürmt hatte, wurde in einer großen Kraftanstrengung revidiert und auf eine solidere Basis gestellt. Gleichwohl ist festzustellen, dass eine Vielzahl von Aufgaben der Lösung harren und sich 10

15 die konzeptionelle Neuorientierung der Finanzindustrie erst am Anfang befindet. Was sind diese Aufgaben und mögliche Ansätze zu deren Lösung? / Die neuen Regelungen zur Eigenkapitalunterlegung des risikobehafteten Geschäfts (Basel III) beinhalten zunächst einmal eine erhebliche Anforderung in Bezug auf die Erhöhung des harten Kernkapitals. Diese Erhöhung kann nur über externe Zuführung oder die Thesaurierung von Gewinnen erfolgen. Bei mangelnder Ertragskraft wird letzteres zum einen kaum in ausreichendem Umfang möglich sein, zum anderen aber auch durch eine geringere Ausschüttungsfähigkeit und damit eine geringere Attraktivität für externe Investoren das Potenzial für externe Kapitalzuführungen erheblich beeinflussen. Nur die Schaffung einer ausreichenden Ertragskraft liefert damit eine geeignete Antwort auf die neuen Kapitalanforderungen. Gleichwohl soll nicht verschwiegen werden, dass einige Institute bereits heute die verschärften Anforderungen erfüllen. / Die neuen bankaufsichtlichen Kennzahlen zur Leverage Ratio und zur Liquidität (LCR und NSFR) werden die Fortsetzung einiger bislang im Markt existierender Geschäftsmodelle nicht mehr möglich machen. In unterschiedlicher Weise sind Aktivitäten im Investmentbanking betroffen, in Teilen aber auch kundengeschäftsorientierte Modelle. Die schonungslose Überprüfung der Ausgangssituation und die Identifikation notwendiger Anpassungsmaßnahmen bilden hier den Ausgangspunkt der zukunftsorientierten Aktivitäten. Vor dem Hintergrund der zwar erst mittelfristig hart einzuhaltenden Kenngrößen (mit entsprechenden Beobachtungszeiträumen) mag auf den ersten Blick der Anpassungsdruck relativ gering sein. Es ist aber zu berücksichtigen, dass die notwendigen Anpassungsprozesse in Teilen erhebliche Zeiträume benötigen. / Auch eine mögliche Veränderung der Regelungen zur Einlagensicherung kann erheblichen Anpassungsbedarf bestehender Geschäftsmodelle erfordern. / Von vielen Instituten ist zwar das Primat des Kundengeschäfts erkannt worden. Gleichwohl ist zu konstatieren, dass gerade im Retailbanking, dem Geschäft mit der breiten Privatkundschaft, weiterhin in vielen Fällen die notwendige Rentabilität verfehlt wird oder sogar negative Ergebnisse erzielt werden. Sehr häufig wird die fehlende Rentabilität im Kundengeschäft dann über die Fristentransformation geheilt. Auch wenn gegen eine ausbalancierte Fristentransformation für Kundeneinlagen im Retailbanking überhaupt nichts spricht, so gilt selbstverständlich dennoch der Grundsatz, dass auch ohne Risikoübernahme aus der Fris - tentransformation ein ausreichendes Ergebnis in diesen Segmenten erzielbar sein sollte. Hier fehlen an vielen Stellen neue strategische Ansätze, die über eine Optimierung im Detail hinausgehen. 15

16 / Auch für die Versicherer werden die Regelungen unter Solvency II deutliche Auswirkungen auf einige Versicherungssparten haben. In Teilen sind es mit dem Lebensversicherungsgeschäft schon heute Bereiche mit im Vergleich geringerer Rentabilität. Es wird außerdem darauf ankommen, die eigentliche Kernkompetenz einer Versicherung, das Management bestimmter Risikokategorien, in den Vordergrund der Aktivitäten zu stellen. Kombinationsprodukte werden immer dann schwer dauerhaft im Wettbewerb bestehen können, wenn für bestimmte Bereiche der Produktkombination keine Konkurrenzvorteile vorhanden sind. / Die Ressource Personal ist noch stärker als in der Vergangenheit als wesentlicher Bestandteil des Unternehmenswertes zu betrachten und damit als ein solcher auch zu steuern. / Für alle Institute wird es abstrakt formuliert darauf ankommen, die eigentliche Funktion des Finanzintermediärs am Markt deutlich werden zu lassen und sich diese dann auch bezahlen zu lassen. Mögliche Funktionen sind hier neben der Kreditvergabe vor allem: die Bereitstellung eines Systems zur Abwicklung sämtlicher Arten von Zahlungen und Transaktionen, das Management von Risiken (und in Teilen auch deren Übernahme) sowie das Management von Informationen in einer stets komplexer werdenden Welt. Die betrachteten Entwicklungen zeigen, dass die Finanzbranche trotz aller Erfolge auch in 2011 in hohem Maße gefordert sein wird, sich den neuen Herausforderungen aktiv und unter hohem Umsetzungsdruck zu stellen. Nur so werden Finanzdienstleister erfolgreich am Markt bestehen können. zeb/ trägt mit seinem tiefen fachlichen Know-how und seiner praktischen Umsetzungserfahrung dazu bei, diese Aufgabenstellungen für und mit seinen Kunden zukunftsorientiert zu lösen. Dabei hilft uns unsere tiefe Kenntnis der Finanzdienstleistungsindustrie über sämtliche Themenstel lung en, Kundengruppen sowie nationale und internationale Märkte. Entscheidender Erfolgsmaßstab für uns ist die Frage, ob mit jedem Projekt ein positiver Wertbeitrag generiert wird. Konkret kann dies nur dann erfolgen, wenn nicht nur intellektuell bestechende Lösungen geliefert werden, sondern ein nachhaltiger Umsetzungserfolg gewährleistet ist. Nach unserer Überzeugung kann dieses nur gelingen, wenn spezifische Kenntnisse über eine Branche und deren Rahmenbedingungen vorliegen und dieses Wissen in passgenaue Lösungen und umsetzbare Konzepte mündet. Entschei dend ist die Verknüpfung von strategischer Expertise und exzellenter Hand werk - lichkeit im Rahmen des Umsetzungs prozesses. Für einen erfolgreichen Transfer von DIN A4 quer in die gelebte Praxis ist die Abdeckung sämt - licher Erfolgsfaktoren des Umsetz ungs prozesses erforderlich: exzellente 16

17 Praxiskonzepte, herausragende IT-Expertise und vor allem die Fähig keit, Veränderungen im Mitarbeiter verhalten zu bewirken und die Mitar beiter auf dem Weg mitzunehmen. Unsere Strategien und Organisation Um diesen Anforderungen an Beratungsunternehmen gerecht werden zu können, haben wir eine spezifische Positionierung und Aufstellung etabliert. Durch unsere Matrixorganisation fokussieren wir einerseits auf die ganzheitliche Betreuung unserer Kunden durch die dafür zuständigen Marktverantwortlichen (Client Units). Andererseits stellen wir über unsere Competence Units Know-how zur Verfügung, das sich durch Strategie - kom petenz und tiefe Kenntnisse, auch im fachlichen Detail, sowie breite praktische Umsetzungserfahrung auszeichnet. Dieser Ansatz unterscheidet sich nachhaltig von dem unserer Wettbewerber, die sich in aller Regel als industriebezogene Praxisgruppen organisieren. Inhaltlich bündeln wir unsere thematische Kompetenz in sechs Competence Units: / Strategie / Vertrieb / Organisation und Transformation / Steuerung / IT / Human Capital Die Competence Unit Strategie begleitet unsere Kunden bei der Formu - lierung und Adjustierung von gesamtbank- und geschäftsfeldspezifischen Fragestellungen, um das Wettbewerbsprofil der Bank ständig den sich verändernden Marktbedingungen anzupassen und einen nachhaltig rentablen Wachstumskurs sicherzustellen. Für sämtliche Vertriebsthemen im Privat- und Firmenkundengeschäft in der Finanzdienstleistungsindustrie verfügen wir über eine eigene Einheit, die auf breite Erfahrungen auch im internationalen Umfeld zurückgreifen kann. Projektaufgaben reichen von neuen, Erfolg versprechenden Markt - positionierungen über Potenzialhebungen durch Pricingstrategien und Adjustierung der Vertriebsprozesse bis hin zur multikanalen Integration der Vertriebswege. Die Competence Unit Organisation und Transformation begleitet unsere Kunden bei der ganzheitlichen Restrukturierung sowie End-to-End-Opti - mierung und Effizienzsteigerung von bankbetrieblichen Prozessabläufen, bei der Erarbeitung von Sourcingstrategien und der Weiterentwicklung von Geschäftsabwicklungsplattformen (Target Operating Model) im Trans - ac tion banking, Kreditgeschäft und Investmentbanking sowie bei der Kon - 17

18 zeption und Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanage ments. Des Weiteren unterstützen wir bei der strategischen Vorbereitung, Kon - zeption und Umsetzung von Fusions- und Inte grationsprozessen. In der Competence Unit Steuerung bearbeiten wir alle Fragen der Banksteuerung in ökonomischer, regulatorischer oder rechnungslegungsbezogener Hinsicht in enger Verbindung mit den Fragestellungen der IT. Das Spektrum reicht dabei von strategischen Fragestellungen der Weiter ent - wicklung der Konzernmetriken globaler Banken nach der Finanzkrise bis hin zur Umsetzung veränderter regulatorischer Rahmenbedingungen. Die Competence Unit IT stellt neben der Produktfamilie zeb//control insbesondere IT-Beratungsleistungen zur Verfügung, die im Zusammenhang mit Fragestellungen der Banksteuerung stehen oder sich mit DWH-Archi - tekturen und generellen IT-Strategien und -Bebauungsplänen beschäftigen. Des Weiteren unterstützen wir im SAP-Banking und mit unserer Tochter findic/ rein umsetzungsorientierte Problemlösungen. Für jeden erfolgreichen Umsetzungsprozess ist es wesentlich, Mitarbeiter gezielt einzubinden. Sei es, um zu mobilisieren, Produktivitätsverluste zu ver meiden, Mitarbeiter zu befähigen oder Begeisterung für die neue Ausrichtung zu gewinnen. Um diesem Anspruch noch besser gerecht zu werden, haben wir unsere Kompetenzen im Bereich Change Management weiter ausgebaut und zusammen mit unserer Expertise in den Bereichen Trai - ning und Personalmanagement in der Unit Human Capital gebündelt. Im Zusammenspiel mit den anderen Units sind wir heute besser als je zuvor in der Lage, fachliche Lösungen effektiv und nachhaltig zu implementieren. Unsere Leistungen und Ergebnisse Nachdem wir mit einer stabilen Umsatzentwicklung gut durch die Krise gekommen sind, konnten wir im Jahr 2010 mit einem Umsatz von 124 Mio. EUR ein deutliches Wachstum von 20 % erzielen. zeb/ hat damit seine Position als führendes, hoch spezialisiertes Beratungsunternehmen für die Finanzdienstleistungsindustrie weiter ausgebaut und gefestigt. Als innovativer Beratungspartner gehört zeb/ in Bezug auf diese Branche weiterhin zu den Top-5-Beratungsgesellschaften im deutschsprachigen Markt und erlangt auch international zunehmende Bedeutung. Kunden seitig entfallen 43 % des Umsatzes auf Großkunden, 21 % des Um satzes erzielen wir mit unseren mittelständischen Kunden, 17 % mit Spezial kunden und Versicherungen. Unsere internationalen Märkte haben deutlich zum Umsatz beigetragen der Auslandsanteil am Umsatz ist von 16 % auf 19 % gestiegen. Die letzten Monate haben das bedeutende 18

19 Dr. Olaf Scheer Prof. Dr. Stefan Kirmße Dr. Patrick Tegeder Dr. Andreas Rinker

20 Potenzial dieser Märkte für die Finanzdienstleistungs indus trie aufgezeigt. zeb/ versteht die weitere Erschließung seiner internationalen Märkte deshalb auch weiterhin als wichtige und zentrale Aufgabe. Thematisch sind die Umsatzzuwächse über die gesamte Bandbreite unserer Beratungsfelder erzielt worden (vgl. Abb. 1). Damit ist es uns auch in diesem Jahr wieder gelungen, uns über die gesamte Themenpalette als Partner der Veränderer zu positionieren. 59 % des Umsatzes wurden in Themenfeldern aus der Competence Unit Steuerung erzielt, während 28 % aus dem Bereich Organisation und Transformation stammen. 13 % entfallen auf Vertriebsthemen. Der Umsatz aus den Competence Units IT, Strategie und Human Capital wurde hier den Fachthemen zugeschlüsselt. 28 % Vertrieb 13 % 59 % Der weitaus größte Teil unserer Kunden hält uns schon seit Jahren die Treue. So haben wir auch im vergangenen Jahr 92 % des Umsatzes mit Klienten erwirtschaftet, die auch schon in früheren Jahren mit uns zusammengearbeitet haben. 8 % des Umsatzes sind mit Kunden entstanden, die im letzten Jahr zum ersten Mal die Zusammenarbeit mit unserem Haus gesucht haben (vgl. Abb. 2). Diese Zahlen freuen uns sehr und sind gleichzeitig für uns ein Ansporn, diese Verbundenheit immer wieder durch erstklassige Leistungen zu rechtfertigen und damit eine langfristig von gegenseitiger Wertschätzung getragene Zusammenarbeit zu etablieren. Organisation und Transformation Steuerung Umsätze Competence Units IT, Strategie und Human Capital sind auf die Fachthemen geschlüsselt. Abb. 1: Verteilung des Honoraraufkommens 2010 Neukunden Unsere Mitarbeiter 8 % zeb/ versteht sich als home for talents, das sowohl Absolventen und Young Professionals als auch Professionals Raum für kreative Entfaltung und Unternehmertum bietet. Unsere Mitarbeiter sind zeb/. Die positive Entwicklung des zeb/ ist nur dank seiner Mitarbeiter möglich. Im letzten Jahr haben wir 130 Personen neu eingestellt und beschäftigen heute über 700 Mitarbeiter. Wie auch in den Vorjahren überwiegen Diplom-Kauf - leute/mba und Diplom-Volkswirte mit 57 %, während der Anteil der In - formatiker, Mathematiker und Physiker in % betrug (vgl. Abb. 3). 92 % Stammkunden Abb. 2: Klientenstruktur 2010 (in % vom Honorarumsatz) Eine hervorragende akademische Ausbildung ist jedoch nur eine Voraussetzung für einen guten Berater. Deshalb beschäftigen wir mit Aus nahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den naturwissenschaftlichen Bereichen fast ausschließlich Personen, die bereits über eine Aus bildung deutlich hinausgehende Berufserfahrungen in Banken und Spar kassen oder spezifische Beratungserfahrung gesammelt haben. Das befähigt sie zur der geforderten problem- und lösungsorientierten Denk weise und zu praxisorientierten, schnellen Lösungsvorschlägen. Dennoch ist die Per - sön lichkeit des Beraters dafür entscheidend, dass die Transmission von einer guten Konzeption zur nachhaltigen Wertsteigerung gelingt. Die Fluk - Mathematiker Sonstige Informatiker Volkswirte 7 % 12 % 3 % 5 % 21 % Physiker 52 % Abb. 3: Beraterprofil Betriebswirte 20

21 tu ationsquote im zeb/ ist im Vergleich zu anderen Bera tungs gesellschaften nach wie vor sehr niedrig. Dies resultiert nicht zuletzt aus unseren Be - strebungen, eine angemessene Work-Life-Balance für unsere Mitarbeiter zu erreichen. Zudem ist ein Up-or-out-Prinzip in unserem Unter nehmen nicht existent. Ausblick Auch in 2011 wird die Hauptaufgabe darin bestehen, den eingeschlagenen strategischen Pfad fortzusetzen, einen beständigen Innovationsgrad zu sichern und eine weiterhin hohe Projektqualität zu gewährleisten. Wir sind davon überzeugt, dass wir auch in der Zukunft in einem immer umkämpfteren Beratungsmarkt ein überdurchschnittliches Wachstum erzielen können. Für das Jahr 2011 gehen wir von einem deutlichen Umsatz - wachstum von 10 % aus. Damit streben wir auch in 2011 die Gewinnung von Marktanteilen an. Wir werden unseren Mitarbeiterstamm weiter ausbauen und über 100 neue Mitarbeiter einstellen. Mit großer Zuversicht für das Jahr 2011 stimmt uns insbesondere die Neuaufstellung des zeb/ in den Themenfeldern Versicherungen und HC sowie unsere weiteren Anstrengungen im Bereich der Erschließung unserer internationalen Märkte. Im Fokus unserer Anstrengungen werden dabei auch weiterhin die Verteidigung und der Ausbau der bislang erreichten Marktstellung in der Finanzdienstleistungsindustrie stehen. Zur weiteren Unterstützung dieses Wachstumspfades haben wir zum 1. Januar 2011 mit Dr. Jens Eickbusch, Simon Grimm, Dr. Klaus Strenge und Dr. Markus Wilpert vier neue Partner ernannt. Damit erweitert sich der Kreis der Partner auf 46 Kolleginnen und Kollegen. Als Partner der Veränderer freuen wir uns darauf, Ihre Veränderungs pro - zesse auch weiterhin mit maßgeschneiderten Beratungsleistungen zu begleiten. Den Herausforderungen der Finanzwelt werden wir auch in Zu - kunft gemeinsam mit Ihnen begegnen, um so einen nachhaltigen Beitrag zu Ihrem Erfolg zu leisten. Vielen Dank für Ihr Vertrauen! Prof. Dr. Stefan Kirmße Dr. Andreas Rinker Dr. Olaf Scheer Dr. Patrick Tegeder 21

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25 Themen 26 Steuerung 58 Informationstechnologie 67 Vertrieb 82 Organisation und Transformation 95 Strategie 106 Human Capital 25

26 Steuerung Deutsche Bank Globale Implementierung von Value-based Management (VBM) und Werttreiberlogiken Ausgangssituation Seit 2009 unterstützt zeb/ die Deutsche Bank bei der Weiter ent wick lung ihrer wertorientierten Steuerung (Value-based Management). Das ent - wick el te Framework stellt ein Steuerungskonzept dar, das den Total Shareholder Return (TSR) in den Mittelpunkt stellt. Ausgehend von dem TSR- Modell, das die Determinanten der Wertentwicklung des Konzerns empirisch fundiert, wurden die zentralen Kennzahlen für die interne Steue rung abgeleitet und mit geschäftsmodellspezifischen Werttreibern verbunden. Projektinhalte und Vorgehen Während in 2009 konzeptionelle Arbeiten zur Weiterentwicklung des VBM Framework im Vordergrund standen, lag der Fokus des Projekts mit zeb/ in 2010 auf der globalen Implementierung des Konzepts in die Manage - mentprozesse. Damit gingen eine Erhöhung der Informationstrans parenz und die Schärfung des Rollenverständnisses der Finance-Funktion als Partner der Geschäftseinheiten einher. Als Herausforderung im Rahmen der Imple mentierung zeigten sich die globale Reichweite und die hohe Hete - ro ge nität der Geschäftsbereiche der Deutsche Bank. Neben den Maß nah - men zur Verankerung von VBM in der Finance-Organisation waren im Pro - jekt verlauf auch eine Reihe von methodischen Fragestellungen zu adressieren. Hier ist insbesondere die Ableitung von geschäftsmodellspezifischen Werttreiber lo giken und deren Integration in die Prozesse im Invest - mentbanking zu nennen. Implementierung VBM Bei der globalen Implementierung des VBM standen die drei zentralen Ma nagementprozesse monatliche Finanzberichterstattung/-überwachung, vierteljährliches Geschäftsfeld-Review und jährliche Planung/Zielverein - ba rung im Vordergrund (vgl. Abb. 1). Die VBM-Finanzberichterstattung zielt auf eine holistische Performancemessung auf allen Managementebenen ab. In diesem Kontext war ein durch gängiges und an das externe Berichtswesen anschlussfähiges Re - 26

27 Steuerung por ting für das Senior Management der Bank zu konzipieren und zu implementieren. Bei der Aus ge staltung des Reportings wurden konzeptionelle Fragestellungen gelöst und eine adäquate Visualisierung der Be richts inhalte entwickelt. Yearly planning & target setting TSR Market link Quarterly challenge & forecasting Set of core metrics (12 + 2) Monthly performance management & monitoring Set of specific business drivers Abb. 1: Elemente und Prozesse des VBM Frame work Daneben konnten die Geschäftsfeld-Reviews der Deutsche Bank durch die VBM-Implementierung erweitert und auf diesem Weg auch die Rolle der Finanzorganisation weiter gestärkt werden. In quartalsweise stattfindenden Gesprächen auf Konzernvorstandsebene werden auf Basis der durch das VBM bereitgestellten Informationen die Ge schäfts ent wicklun gen der Bereiche evaluiert, Trends identifiziert, zukünftige Entwicklun gen abgeleitet und strategische Impli ka tio nen im Kontext von Markt und Wett be werb diskutiert. Um aussagekräftige Plan-Ist-Vergleiche im laufenden Reporting und in den Geschäftsfeld-Reviews durchführen zu können, wurde das VBM-Kon - zept zudem frühzeitig in die Planungsprozesse der Bank eingebettet. Werttreiberlogiken Aus konzeptioneller Sicht lag ein Hauptaugenmerk des Projekts auf der Weiterentwicklung und Integration von Werttreibern für die einzelnen Geschäftsbereiche der Bank. Als Werttreiber werden hierbei die internen und externen Haupteinflussfaktoren verstanden, die eine wesentliche Be deu - 27

28 Steuerung tung für den zukünftigen Wertbeitrag des Geschäfts und dessen Wert hal - tigkeit haben. Beispielhaft können Ge schäfts volumina, Margen oder externe Indizes genannt werden. Die Selek tion der Werttreiber erfolgte dabei auf Basis von empirischen Ana lysen und fo kussierten Experten ge sprä - chen mit den jeweiligen Business-Mana gern. Aufgrund des frühzeitigen Einbezugs der divisionalen Finanzbereiche sowie der Abstimmung mit den jeweiligen Business-Managern konnte eine breite Zustimmung zu dem grundsätzlichen Konzept und den konkret ausgewählten Werttreibern erzeugt werden. Für einzelne Geschäftsbereiche wurde der Zusammenhang zwischen den zugrunde liegenden Wert trei - bern, den zentralen KPI und der Wertschöpfung schließlich sogar in grafischen Werttreiberbäumen expliziert. Damit wurde die Möglichkeit für vielfältige Ad-hoc-Simulationen und -Analysen geschaffen. Projektergebnisse und Ausblick Die globale Implementierung der einzelnen Elemente des VBM Frame - work konnte in 2010 erfolgreich abgeschlossen werden. Ein neuer Funk - tionsbereich VBM Analytics & Methodology wurde mit direkten Repor - tinglinien zur zweiten Führungsebene etabliert und mit entsprech enden Ressourcen ausgestattet. Das Value-based Management ist im Verlauf von 2010 damit in den wesentlichen Entscheidungsprozessen des Kon - zerns angekommen. Für 2011 steht nun die kontinuierliche Anwen dung des Konzepts für alle relevanten Entscheidungssituationen im Fokus. Darüber hinaus wird die Weiterentwicklung des bestehenden Konzepts vorangetrieben, um eine kontinuierliche Berücksichtigung der sich verändernden Markt- und Umfeldbedingungen sicherzustellen. Weitere Informationen unter Stefan Krause CFO, Mitglied des Vorstandes und des Group Executive Committee Deutsche Bank Dr. Olaf Scheer Geschäftsführender Partner zeb/ Martin Edelmann CFO Group Reporting Deutsche Bank Dr. Dirk Holländer Partner zeb/ 28

29 Volker Abel

30 Steuerung Deutsche Postbank AG One Bank Steuerung Ausgangssituation und Projektauftrag Die Postbank ist mit rund 14 Mio. Privatkunden die größte Retailbank Deutschlands. In den Produktfeldern Sparen und Giro ist die Bank Markt - führer, bei Baufinanzierungen und Bausparen zählt die Postbank mit ihren Marken BHW und DSL zu den Top-3-Anbietern. Diese Markt po si tion abzusichern und profitabel weiter zu wachsen ist ihr erklärtes Ziel. Vor dem Hintergrund der Finanzmarktkrise und den steigenden internen sowie externen Anforderungen an die Konzernsteuerung (vgl. Abb. 1) spielt die Weiterentwicklung ihrer Steuerungskonzeption zur Erreichung der oben genannten Ziele eine zentrale Rolle. Aufgrund der gestiegenen regulatorischen und kapitalmarktinduzierten Anforderungen an die Kapitalaus - stat tung sind die Ergebnisse einzelner Geschäftsfelder bzw. -aktivi täten zukünf tig noch stärker und differenzierter in Relation zu ihrer jeweiligen Kapi tal bindung zu messen und zu bewerten. Je nach Engpass- Situation ist im strategischen Dialog zur Ausrichtung des Ge schäfts modells die ökonomische oder regulatorische Kapitalbindung zu berücksichtigen. Externe Anforderungen Regulatorische Änderungen Anforderungen des Kapitalmarkts bzw. der Aktionäre Konzernsteuerung Organisatorische Anforderungen Interne Anforderungen Abb. 1: Anforderungen Konzernsteuerung Ausgehend von diesen Vorüberlegungen hat die Postbank gemeinsam mit zeb/ im Rahmen des Programms Postbank4Future das Projekt One Bank Steuerung zur umfassenden Neuausrichtung der aktuellen Seg - mentrechnung und der Weiterentwicklung der Steuerungslogik auf Kon - zernebene initiiert. Ziel des Projekts war die Schaffung größtmöglicher Transparenz in der Darstellung von Geschäftsstrukturen und Ergeb nis - sen sowie eine stär kere Ausrichtung der Steuerungssystematik an Risk- Return-Gesichts punkten. 30

31 Steuerung Vorgehen im Projekt Zur Bearbeitung der Aufgabenstellung wurde das Projekt in drei Kern - module geschnitten: / Im Modul Steuerung stand die Festlegung der relevanten Steue - rungs ebenen sowie die Definition und Ermittlung geeigneter Risk- Return-Kennzahlen im Fokus. / Im Modul Funktionaler Segmentzuschnitt sollte die verursachungsgerechte Ergebniszuordnung auf die geschäftstragenden Segmente und die Einführung einer Vollkostensicht eine signifikant verbesserte Transparenz über die Werttreiber des Geschäftsmodells sichern. / Das Modul Tool/Reporting beinhaltete die Entwicklung eines geeigneten Tools zur Durchführung der erforderlichen Kalkulationen sowie die Generierung eines managementorientierten Reportings. Ausgangspunkt des Projekts war die Formu lier ung des angestrebten Zielbildes. Dieses umfasste die Kon kretisierung des Segmentzuschnitts, die Festlegung der Granularität der relevanten Steuerungsportfolios sowie die Definition der zu quantifizierenden Bilanz-, GuV-, Risiko-, und Per for - mancekennzahlen. Anhand dieses Zielbildes wurden potenzielle konzeptionelle und datentechnische Lück en identifiziert und Lösungs strate gien zu deren Schließung abgeleitet. Ausgehend von den obigen Ergebnissen konnten in einem zweiten Schritt gemeinsam pragmatische Lösungen für die offenen konzeptionellen Fragestellungen entwickelt werden. Parallel dazu wurde eine geeignete technische Anwendung zur Sammlung der notwendigen Input daten sowie zur Berechnung der im Zielbild fixierten Kennzahlen aufgebaut. Gleich zeitig ent wickelte zeb/ gemeinsam mit der Postbank steuerungsadäquate Ma - nage mentreports, um die Ergebnisdaten entscheidungs gerecht darzustellen. Abgeschlossen wurde diese Projektphase durch eine sukzessive Daten befüllung und Qualitätssicherung des Tools. Im abschließenden dritten Projektschritt konnten die Ergebnisse validiert sowie interpretiert und mit relevanten Ansprechpartnern der Postbank verprobt werden. Anschließend wurden die Ergebnisse zur weiteren Dis - kussion in der Postbank managementorientiert aufbereitet (vgl. Abb. 2). 31

32 Günther Blaha Wolfgang Schlaffer

33 Steuerung RORAC Portfolio 3 Portfolio 5 Portfolio 2 Portfolio 7 Portfolio 1 Portfolio 4 Portfolio 6 RORAC, ROREC in % Größe der Kreise = absoluter Ergebnisbetrag vor Steuer Abb. 2: Risk-Return-orientierte Portfoliosicht ---- Mindestwert ROREC Ausblick Die Ergebnisse des gemeinsam mit zeb/ durchgeführten Projekts One Bank Steuerung bilden die Grund lage für eine transparente und Risk- Return-orientierte Ergebnis dar stel lung der Geschäftsfelder und -aktivitäten des Postbankkonzerns. In Verbindung mit dem parallel durch das Ge samt pro gramm Postbank4Future initiierten stra tegischen Diskus sions - pro zess geben die Projektergebnisse wichtige Im pulse für die wertorientierte Weiter entwicklung des Geschäfts mo dells und seine operative Steue - rung. Nachdem die entsprechenden Konzepte und Werkzeuge geschaffen wurden, gilt es nun, die erreichten Ergebnisse in einen Regel prozess zu überführen, nachhaltig nutzbar zu machen und ziel gerichtet weiterzuent - wickeln. Ein erster Schritt dahin wurde mit der Ini tiierung des Projek ts One Bank Steuerung Phase II unternommen. Dr. Christian Schramm Bereichsleiter Controlling Deutsche Postbank AG Dr. André Ehlerding Partner zeb/ Dr. Marcus Schuster Abteilungsleiter Banksteuerung Deutsche Postbank AG Wolfgang Schlaffer Senior Manager zeb/ Weitere Informationen unter 33

34 Steuerung BayernLB Konzernweite Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisiken Ausgangssituation und Projektauftrag Die BayernLB ist mit über Mitarbeitern und einer Bilanzsumme von 332 Mrd. Euro die führende bayerische Geschäftsbank für große und mittelständische Kunden in Deutschland und Europa sowie private Kun - den (Zahlen per ). Sie ist ein Mitglied der Sparkassen-Finanz - gruppe in Bayern und versteht sich als leistungsstarke Regional bank mit europäischer Ausrichtung und internationaler Expertise. Mit dem von zeb/ begleiteten Projekt LICHT (Liquiditätsrisiko Con trol - ling Handel Treasury) wird das Ziel verfolgt, das System der BayernLB zur konzernweiten Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisiken unter Berücksichtigung aufsichtlicher Anforderungen systematisch auszubauen und nachhaltig im Konzern zu verankern. Im Vordergrund steht die Entwicklung und Implementierung eines einheitlichen Systems und einheitlicher Prozesse, welche die BayernLB bei der täglichen konzernweiten Überwachung und Steuerung der Liquiditäts risi - kopositionen auf Basis einer konsistenten Methoden-, Parameter- und Datenbasis unterstützt. Die technische Umsetzung von LICHT erfolgt in der im Projekt neu entwickelten Systemumgebung MERLIN (Messung und Reporting von Liquidi täts risiken). Mit MERLIN werden die bestehenden Systeme zur Steuerung und Überwachung von Liquiditätsrisiken in der BayernLB sukzessive abgelöst. Projektvorgehen und -ergebnisse Die umfangreichen Aufgaben des Projekts wurden in drei Teilprojekte mit klar abgegrenzten Verantwortlichkeiten strukturiert: / Teilprojekt 1: Steuerungskonzeption zur fachlichen Entwicklung / Teilprojekt 2: Daten und Systeme zur technischen Realisierung / Teilprojekt 3: Rollen und Schnittstellen zur prozessualen Integration Insbesondere die Projektteams in den Teilprojekten Steuerungs kon zep - tion sowie Rollen und Schnittstellen werden von zeb/-experten unter - stützt. Darüber hinaus begleitet zeb/ die Gesamtprojektleitung in ihrer Koordinationsfunktion. 34

35 Steuerung Inhaltlicher Fokus des im Projekt neu strukturierten Liquiditäts risiko ma - nage ments der BayernLB ist der tägliche Managementkreislauf zur operativen Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisikolimite. Ziel setz ung dieses täglichen Prozesses ist die laufende Sicherstellung der Zah - lungs- und Refinanzierungsfähigkeit der Bank (vgl. Abb. 1). Steuerungsmaßnahmen durch die liquditätsrisikotragenden Einheiten (Money Market, ALM) Konsistenter Drill-down der Limitauslastung je Zeithorizont und Währung bis auf Ebene der liquiditätsrisikotragendenden Einheiten Risikosteuerung Risikoreporting Risikoidentifikation/ -messung Operative Überwachung und Steuerung Risikoanalyse/ -beurteilung Risikoidentifikation durch Gegenüberstellung der LAB mit dem LDP Risikobeurteilung durch Einordnung der Limitauslastung in vordefinierte Eskalationsstufen Abb. 1: Operativer Managementkreislauf Liquditätsrisikomanagement Die Risikoidentifkation/-messung als Ausgangspunkt des Prozesses erfolgt durch die Gegenüberstellung möglicher Liquiditätsgaps gemäß Liqui ditätsablaufbilanz (LAB) mit dem realisierbaren Liquiditäts deck ungspo ten zial (LDP). Die LAB stellt alle liquiditätswirksamen zukünftigen Zah - lungsein- und -ausgänge in einer kumulierten Nettobetrachtung auf der Zeitachse dar. Das LDP quantifiziert in Betrag und Zeitpunkt die Fähig - keit, liquide Mittel zum frühestmöglichen Zeitpunkt wirtschaftlich zu beschaffen und definiert damit das Limit für Liquididitätsinkongruenzen. Für die Beurteilung der Risikosituation wird die Auslastung des LDP durch Liquiditätsgaps im Sinne einer Limitauslastung differenziert nach unterschiedlichen Zeithorizonten gemessen. Darüber hinaus erfolgt ein konsistenter Drill-down der Limite bis auf Ebene der liquiditätsrisikotragenden Einheiten und Währungen. Die Ergebnisse der Risiko beurteilung werden im Rahmen eines neu konzipierten Manage ment re portings täglich an den Vorstand kommuniziert. Dieses Reporting bildet die Grundlage für die operative sowie die strategische Liquiditätsrisikosteuerung und -planung im Konzern BayernLB. Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren des Projekts war neben der hervorragenden Zusammenarbeit zwischen den Fachexperten der BayernLB und denen des zeb/ die frühzeitige und konsequente Einbindung der liquiditätsrisikotragenden Marktbereiche (insbesondere Geldhandel und Asset Liability Management) der BayernLB. Zudem wurden die Töch ter Deutsche Kreditbank AG (DKB), MKB Bank ZRT, Banque LBLux S.A. sowie die rechtlich unselbstständigen Anstalten BayernLabo und LBS Bayern eng in die Weiterentwicklung eingebunden. 35

36 Steuerung Ausblick In der abschließenden Projektphase bis Mitte 2011 gilt es, die Pro jekt - ergebnisse in der Linie operativ zu verankern sowie im fachlichen Ausbau weitere für die Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisiken relevante Szenarien (insbesondere verschiedene Stressszenarien) im BayernLB-Kon zern umzusetzen. Darüber hinaus steht die BayernLB vor der Heraus forde rung, die neuen aufsichtlichen Anforderungen, wie die Ein - führung der neuen Basel-III-Kennzahlen zum Liquiditätsrisiko sowie die Anfor de run gen aus der anstehenden MaRisk-Novelle, in das neu strukturierte Liqui ditätsrisikomanagement zu integrieren. Marcus Kramer Mitglied des Vorstandes BayernLB Dr. Klaus Uelses Bereichsleiter Group Risk Control BayernLB Dr. Olaf Scheer Geschäftsführender Partner zeb/ Stefan Schweizer Senior Manager zeb/ Weitere Informationen unter 36

37 Steuerung Hypo Group Alpe Adria Umsetzung Kreditportfoliosteuerung und szenariobasiertes Stresstesting Ausgangssituation und Projektziel Die Hypo Group Alpe Adria (HGAA) ist eine internationale Universalbank mit Fokus auf den Alpe-Adria-Raum. Mit einer Bilanzsumme von 41 Mrd. EUR, Mitarbeitern und 340 Geschäftsstellen in zwölf Län dern ist sie die sechst größte österreichische Bank. Infolge der Verstaatlichung per Ende 2009 hat der neu berufene Vorstand ab Frühjahr 2010 ein umfassendes Programm zur Neuaus rich tung initiiert. Im Rahmen dieses Programms wurde in Zusammenarbeit mit zeb/ das Projekt Kredit risikosteuerung aufgesetzt, das die Konzeption und Umsetzung einer gruppenweiten risikotragfähigkeitsorientierten Kreditportfolio steue rung mit folgenden Teil aspekten zum Ziel hat: 1. Risikodeckungsmassen: Erweiterung um eine interne ökonomische und externe ratingagenturorientierte Sichtweise 2. Kreditrisikosteuerung: Neukonzeption der Kreditportfoliosteuerung auf der Grundlage von Strukturlimiten 3. Szenariorechnung: Definition von HGAA-spezifischen Stress-Szenarien und Integration in die Risikotragfähigkeitsrechnung Projektinhalte und Vorgehen 1. Risikodeckungsmassen Für die Erweiterung des bestehenden regulatorischen Risiko deckungs - massenkonzepts um eine interne ökonomische Sichtweise und eine ex - terne ratingagenturorientierte Sichtweise wurden die einzelnen Kapital - be stand teile der Bank hinsichtlich der Verfügbarkeit im Liquidations- und Going-Concern-Fall evaluiert. Die spezifischen Risikodeckungsmassen wur den anschließend anhand der jeweils relevanten Bewertungsansätze abgeleitet und schließlich in eine engpassgeführte Risikotrag fähig keits - rech nung integriert. 2. Kreditrisikosteuerung Als Basis für die Weiterentwicklung der Kreditrisikosteuerung wurde das Kreditportfolio der HGAA hinsichtlich Risikostrukturmerkmalen und Risi kokonzentrationsaspekten analysiert. Auf Basis der identifizierten Risi ko trei - ber wurden die späteren Limitierungsdimensionen definiert. Diese wurden 37

38 Steuerung über einen Kreditstrukturwürfel abgebildet, welcher alle struk tur el len Limitdimensionen in einem integrierten Analyse instru men tarium kombiniert (vgl. Abb. 1). ILLUSTRATIV Risikoanalyse via Ampelsystem Konzentrationsanalyse Größenklasse Abb. 1: Kreditstrukturwürfel Der Kreditstrukturwürfel dient sowohl als Werkzeug für die Ver wal tung der Strukturlimite als auch der Analyse der jeweiligen Limitauslastung. Im Rahmen der neu aufgesetzten Kreditrisikosteuerung werden die Struk - turlimite auf die Gruppenstruktur der HGAA umgelegt und in den Pla - nungs- und Budgetierungsprozess integriert. 3. Szenariorechnung Auf der Grundlage der Kreditrisikosteuerung wurde die Szenariorechnung im Hinblick auf eine spezifische szenariobasierte Analyse des makroöko - nomischen Umfelds der HGAA weiterentwickelt. Hierfür wurden konkrete Szenarien wie Economic Downturn, Real Estate Crisis sowie ausgewählte Länder- und Branchenkrisen definiert, auf Basis von Ex per ten - einschätzungen sowie historischen Zeitreihen parametrisiert und deren potenzielle Wirkung auf das Portfolio der HGAA im Rahmen des Re por - tings rechenbar gemacht. Im Laufe des gemeinsam mit zeb/ durchgeführten Projekts wurde die Risikofunktion intensiv in den Pla nungs prozess für 2011 eingebunden und erste Projektergebnisse direkt verprobt. Für die weitere szenariobasierte Planung von Risiko und Risiko deckungsmassen wurde eine gesamthafte Lösung prototypisch umgesetzt, welche die Kreditstrukturanalyse, die Limitverwaltung und -auslas tung, die Simulationsrechnung und die Planung auf Basis der Einzel ge schäfte ermöglicht (vgl. Abb. 2). 38

39 Simon Grimm Peter Schwingenschlögl

40 Steuerung Data Preparation Calculation Core Data Supply Risk Database Risk Tools Abb. 2: Technische Lösung Kreditrisikosteuerung Fazit und Ausblick Mit dem Projekt Kreditrisikosteuerung wurden wesentliche Aspekte der Kreditrisikosteuerung der HGAA erfolgreich und pragmatisch weiterentwickelt und prototypisch umgesetzt. In einem nächsten Schritt gilt es, die Kreditrisikosteuerung weiter im Konzern auszurollen und die Prototypen in bestehenden IT-Lösungen umzusetzen. Wolfgang Edelmüller Chief Risk Officer (CRO) Hypo Group Alpe Adria Stefan Barth Bereichsleiter Group Credit Risk Control Hypo Group Alpe Adria Armin Blassnig Projektleiter Group Credit Risk Control Hypo Group Alpe Adria Dr. Sabine Jaeger-Letzl Fachliche Projektleiterin Group Credit Risk Control Hypo Group Alpe Adria Weitere Informationen unter Dr. Thomas Hartschuh Simon Grimm Hauke Hannappel Partner Partner Manager zeb/ zeb/ zeb/ 40

41 Steuerung UniCredit Bank AG Globales Management-Informationssystem (MIS) auf Basis eines integrierten CFO-Datawarehouse Ausgangssituation und Projektziel Die UniCredit Bank AG gehört mit fast Mitarbeitern, 898 Ge schäftsstellen und einer Bilanzsumme von 411,7 Mrd. Euro im Jahr 2009 zu den drei größten Finanzinstituten Deutschlands. Sie ist Bestandteil der Uni Credit Group, einer der größten europäischen Retailbanken, mit mehr als Mitarbeitern und einer Bilanzsumme von 968,8 Mrd. Euro im Jahr Die UniCredit Bank AG gliedert sich in die drei Divisionen Privat- & Geschäftskunden, Private Banking und Corporate & Investment - banking und ist innerhalb der UniCredit Group das Kompetenzzentrum für das gesamte Kapitalmarktgeschäft der Gruppe. Um eine Gesamtbanksteuerung aller globalen Gesellschaften zu gewährleisten, entwickelte die UniCredit Group eine zentrale Gesamtbanksteuerungssystematik und ein passendes System auf einer konzernweit einheitlichen Systemplattform. Die UniCredit Global Information Services (UGIS) trägt dabei die Verant wortung für die Global-Enterprise-Services-Strategie. Die UGIS ist der international tätige Infrastrukturanbieter der UniCredit Group und ist verantwortlich für die Systemarchitektur, Systement wick - lung und Produktion. Für die Einführung einer neuen effizienten Gesamtbanksteuerungs syste - matik nutzte die UniCredit Bank AG den globalen CFO-Funktionsbereich Data Governance als Wegbereiter des globalen CFO-Transformations programms. Der Bereich Data Gover nance trägt Verantwortung für die gruppenweiten Methoden und die CFO-Datenstandardisierung. Data Gover nance hat sich dazu entschlossen, ein Group CFO Datawarehouse (GCD) für die Banksteuerung in der UniCredit Bank AG zu implementieren. Gemeinsam mit zeb/ wurde eine Vorstudie zur Implementierung des GCD in der UniCredit Bank AG durchgeführt. Das Projekt beinhaltete die Erfas - sung aller lokalen fachlichen, technischen und prozessualen Anfor derun - gen für die Implementierung eines Datawarehouse für die Accoun ting- und Controllingwelt und die gleichzeitige Erfüllung der durch Data Gover nance vorgegebenen internationalen, normativen Gruppen stan d ards. Die zunächst lokale Komponente des GCD in der UniCredit Bank AG ist Teil des globalen Blueprint und wird für die Umsetzung der weiteren lokalen CFO-Data - 41

42 Oliver Schoch Schoch

43 Steuerung warehouse-funktionalitäten in der UniCredit Group herangezogen. Es wird eine konsistente, lokale wie auch globale State-of-the-Art-Steuerung in allen Landesgesellschaften und eine effiziente globale Gesamtbank steue - rung ermöglicht. Vorgehen im Projekt Die Projektergebnisse der Vorstudie wurden in fünf ineinander verzahnten Projektphasen erarbeitet (vgl. Abb. 1): 1. Analyse und Bewertung der lokalen fachlichen Anforderungen und Über - prüfung der Konsistenz der erhobenen Anforderungen mit den Group Profitability Golden Rules und dem UniCredit Group MIS Blue print 2. Entwicklung eines Prozess-Framework unter Berücksichtigung von Daten verarbeitung und Datenqualität bei gleichzeitiger Minimierung manueller Workarounds 3. Entwicklung eines technischen Zielbildes durch Verknüpfung der lokalen und globalen Datenwelten über alle Dimensionen 4. Entwicklung eines Methoden-Blueprint zur Wiederverwendung in den anderen lokalen Gesellschaften 5. Aufsetzen eines Masterplans für die Implementierungsphase Reporting and further 1 2 business requirements Source Systems Risk and Regulatory Reporting Organisation and Processes LAYER 3 Systems/Data Warehouse 5 4 Engines and Methodology ETL Staging ETL CFO-DWH Methods Services ETL CFO-DWH Platform Cross-Layer Services Target Picture and Master Plan Data Mart + Reporting Risk/Regulatory Reporting CFO Marts Banking Support MIB Collection Staging DB Mapping/ Normalisation Historicisation CFO- DWH Accounting Accounting/ Controlling Controlling Reconciliation Data Maintenance Annotation Adjustment Rules Data Quality Rules Business Scoping Denormalisation Controlling Accounting ALM Retail/ Corporate/ FBs Data Quality Services General Ledger Reconciliation Base Group Consolidation Miscellaneous Subscribers Abb. 1: Projektvorgehen und technisches Zielbild Projektergebnisse und Ausblick Die in der Vorstudie erarbeiteten Anforderungen an die Implementierung des GCD, das entwickelte Architektur-Zielbild sowie der aufgestellte detaillierte Masterplan mit Beschreibung der Implementierungs- und Migra - tionsstrategien sind die Grundlagen für die Umsetzungsphase. 43

44 Steuerung Im Rahmen der Vorstudie wurden die folgenden zentralen Erfolgsfaktoren für die Gesamtbanksteuerung in einer internationalen Bankengruppe ermittelt: / Globale Definition und Überwachung konsistent zusammengestellter, wohldefinierter und nachvollziehbarer Regeln / Definition CFO Data Governance für CFO-zertifizierte Daten gemäß globaler Standards und anschließende lokale Umsetzung / Synergien durch Vereinfachung und Vereinheitlichung der globalen und zentralen Datenhaltung und des Datenmanagements / Bereitstellung neuer Analysemöglichkeiten für die Anwender zur erfolg - reichen Steuerung der UniCredit Group Mit der Vorstudie und der angestrebten Umsetzung des GCD wird für den UniCredit-Konzern eine globale Gesamtbanksteuerungslösung erreicht ein großer Schritt für die Etablierung des ersten echten Banken netzwerks in Europa. Peter Hofbauer Chief Financial Officer UniCredit Bank AG Roberto Monachino Head of Data Governance UniCredit Group Domenico Ambrisi Head of Global Enterprise Services UniCredit Global Information Services Stefan Traulsen Head of Data Governance UniCredit Bank AG Weitere Informationen unter Dr. Thomas Hartschuh Partner zeb/ Dietmar Genßler Manager zeb/ Oliver Schoch Senior Manager zeb/ Lars Meyer Manager zeb/ 44