Kliniklösungen mit System

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1 Sonderdruck Juli 2006 ISSN Kliniklösungen mit System Mehr Effizienz und Kostentransparenz im Klinikalltag durch Logistikkonzepte der PAUL HARTMANN AG

2 SONDERDRUCK AUS DEM KLINIKALLTAG: Für mehr Wirtschaftlichkeit Moderne Logistikkonzepte bringen Entlastung und Kostentransparenz HARTMANN Lieferservice, kurz HLS, bezeichnet ein bedarfsorientiertes Belieferungskonzept für OP-Materialien, das die Freisetzung von Zeitressourcen in Lager, Einkauf und OP zum Ziel hat. Auf diese Weise resultiert aus der langfristigen Nutzung von HLS eine Kostenersparnis und Prozessvereinfachung. Geschulte Spezialisten der PAUL HARTMANN AG arbeiten hierzu individuelle Möglichkeiten des Bestell- und Belieferungsvorgangs entsprechend den jeweiligen örtlichen Gegebenheiten aus und entwickeln die für die einzelne Klinik erforderliche optimale Lösung. Interviewpartner: Siegfried Walther; Einkauf, Universitäts-Klinikum Ulm Zum Anforderungsprofil Sie haben drei Wünsche frei: Welche Anforderungen stellen Sie an einen optimalen Lieferservice / an die Lieferung für OP-Gebrauchsgüter? Zuverlässigkeit, strukturiertes Handeln und Schnelligkeit bedingen einen optimalen Lieferservice. So sollte der Auftragnehmer etwa Bestellungen automatisch erfassen und vor Ort stets pünktlich anliefern können. Zuverlässigkeit ist oberstes Gebot! Zu Schwächen traditioneller Systeme Warum sind die Abläufe bisheriger Bestellprozesse oft kompliziert? Je mehr Beteiligte, desto detailliertere Absprachen sind notwendig, um sich ausreichend abzustimmen. In unserem bisherigen Bestellprozess waren daher 5 kommunikative Schnittstellen integriert, die Personalbindung enorm. Die schematische Darstellung der Prozessvereinfachung, die sich einem Krankenhaus durch den HARTMANN Lieferservice, kurz HLS, bietet. Die roten Pfeile beschreiben den Weg, den eine Bestellung in der Vergangenheit nahm, um letzten Endes im OP anzukommen. Die blauen Pfeile zeigen das zeit- und kostensparende Konzept mit kurzen Wegen und wenig Schnittstellen.

3 Kosten-Nutzen-Diagramm anhand einer schematischen Beispielrechnung aus Sicht der Klinik. Die EDV musste bedient, Formulare ausgefüllt, Bestandsaufnahmen getätigt und Bestellungen generiert werden. Sie haben viel Erfahrung mit derartigen Bestellprozessen. Wie viele Schnittstellen umfasste Ihr alter Bestellablauf? 5 Schnittstellen und letztlich 6 Beteiligte, nimmt man den Bereich der Wareneingangskontrolle und der Aufräumarbeiten hinzu, umfasste unser alter Bestellablauf. Das erste Glied in der Prozesskette stellte der Nutzer im OP dar, gefolgt von einem festen Ansprechpartner im Bereich Materialwirtschaft respektive Versorgungsbetrieb. Es folgte der Lieferant, der einer fixen Kontaktperson im Bereich Warenannahme / Kommissionierung die Ware übergab. Ein Transportdienst war in einem letzten Schritt erforderlich, um die Ware dem eigentlichen Nutzer zuzustellen. Welche Voraussetzungen müssen in Ihren Augen erfüllt sein, um eine gut sortierte Lagerhaltung für den reibungslosen Ablauf im OP-Bereich zu gewährleisten? Die Platzfrage ist hierbei von zentraler Bedeutung. Dabei sollten entsprechend verfügbare Räumlichkeiten in direkter Nähe zum Nutzer liegen. Ideal ist es, wann man solche Aspekte bereits in Baumaßnahmen integriert; dies erleichtert eine spätere Umstrukturierung erheblich. In unserem Haus sind die Gegebenheiten so, dass wir den Lieferservice nur für zwei OPs einrichten und nutzen können, in den anderen Bereichen ist das leider nicht möglich. Nicht zuletzt kommen bei der Planung auch Hygienevorschriften zum Tragen, die möglicherweise eine Umsetzung behindern. Platz ist immer ein knappes Gut. Wie viel Platz beanspruchten bisher die OP- Bedarfsartikel in Ihrem Zentrallager / in Ihrem griffbereiten OP-Lager? Bislang bedurfte die Versorgung mit OP-Bedarfsartikeln einer OP-externen Lagerung und der zentralen Schnittstelle `Sterilisationsbereich. Wie viel Zeit Ihres Lagerpersonals wurde durch Transporte / Ein- und Auslagerung von OP-Gütern / Kontrolle in Ihrem alten Bestellprozess unnötig gebunden? Für uns waren Zeit und Aufwand entscheidend, die durch das Konfektionieren und Packen der Ware im Sterilisationsraum entstanden. Eine dezidierte Kostenaufstellung war letztlich ausschlaggebend. Wir haben die Investitionen in Mehrweg-Textilien aus so genannten Trilaminaten den Kosten für Einweg-Sets gegenübergestellt ein klares Ergebnis zugunsten der sterilen Einmal-Sets. Nach der Umstellung Beurteilung und Fazit Sie haben Ihren Bestellablauf umgestellt. Welche und wie viele Stufen umfasst Ihr neuer Lieferservice? Die Warenannahme und -kommissionierung entfällt, ebenso wie der Transport der Waren von der Annahmestelle zum Nutzer. HLS umfasst nun 4 Servicestufen: 1. die Anlieferung der Produkte bis an den OP-Bereich,

4 Stufe 1: Anlieferung der Produkte bis an den OP-Bereich Stufe 2: Auspacken und Verbringen der Ware ins Sterilgutlager Stufe 3: Einräumen der Ware in die vorhandenen Lagersysteme Stufe 4: Bestandsüberprüfung und Bestellaufnahme 2. das Auspacken der Ware und Einschleusen ins Sterilgutlager, 3. das Einräumen der Ware in die Schrank- oder Modulsysteme sowie 4. die Generierung von Bestellungen durch die Materialwirtschaft und eine entsprechende Kontaktperson. Diese sorgt ebenso für das erforderliche Nacherfassen der Bestell- und Warendaten im internen Betriebssystem. Welche Schritte haben sich mit dem neuen Bestell- und Liefersystem vereinfacht? Im Vordergrund stehen für uns die logistischen Zwischenschritte: Der hausinterne Weitertransport der Waren entfällt. Auch die zeitraubende Entsorgung der Umverpackung übernimmt nun der Lieferservice. Eine nicht zu vernachlässigende Zeitersparnis und Müllreduktion sind die positiven Effekte. Zudem ist der Bestellvorgang automatisiert; er muß nicht aktiv gestaltet werden. Welche Vorteile haben sich dadurch ergeben? a) Für das OP- und Lagerpersonal entfallen Transportwege. Das OP-Personal nimmt lediglich Stichproben im Bereich der Warenlagerung vor. Die zeitaufwändige Organisationskomponente wird durch eine weniger zeitintensive Kontrollfunktion ersetzt. b) Der Einkauf kann auf Basis des neuen Liefersystems Aufträge bündeln. c) Eine Optimierung des Lieferservices ist für das Zentrallager gleichbedeutend mit einer Platzersparnis. Räumlichkeiten können für andere Zwecke genutzt werden. d) Der Kostenträger profitiert von einem Gewinn sozialer wie emotionaler Art: Die entstandene Zeitersparnis für das Personal vor Ort trägt eine soziale Komponente. Das OP- Personal kann sich wieder verstärkt der Patientenversorgung widmen. Fazit: Können Sie in drei Kernaspekten die wichtigsten Vorteile von HLS zusammenfassen? Eine Warenbelieferung erfolgt nun, ohne dass zuvor eine detaillierte Bestellung getätigt werden muß. Das mühsame Sammeln wichtiger Daten entfällt. Wir schätzen die zuverlässige Belieferung bis an den Entnahme- und Einsatzort. Nicht zuletzt ist der Zeitgewinn hervorzuheben, der alle Personen umfasst, die zuvor in die externen wie internen logistischen Prozessen involviert waren. Vielen Dank für das Gespräch!

5 INTERVIEW Zur Optimierung von Beschaffungsprozessen im Gesundheitswesen durch `E-Procurement Experte: Albert Baumann; Leitung Vertrieb Krankenhaus, PAUL HARTMANN AG, Heidenheim Werte der vermeintlichen `Old Economy wie Qualität, Kundenzufriedenheit oder schwarze Zahlen waren im Zuge des E-Commerce-Hypes lange verpönt. Sehen Sie einem Wertewandel entgegen? Hr. Baumann: Ja. Nachhaltigkeit und Stabilität spielen in der Kundenbeziehung eine wesentliche Rolle. Nicht zuletzt an deren Nichterfüllung ist die `New Economy gescheitert. Wir wissen aus unserem täglichen Business, dass gerade im Gesundheitswesen Qualität, Service und das Verfolgen einer konsequenten Prozessoptimierung tragende Faktoren für eine gute Kundenbeziehung und -bindung sind. Welche Vorteile haben E-Commerce und E-Procurement im Gesundheitswesen; worin besteht zukunftsweisendes Potenzial? Hr. Baumann: Ein klarer Vorteil gezielt genutzten E-Procurements liegt in der besseren Abbildung der materialwirtschaftlichen Prozesse innerhalb des Krankenhauses. Durch eine Automatisierung der Prozesse gelingt es, Routinen besser zu steuern. Die damit verbundene Standardisierung bringt Transparenz sowie mehr Qualität. Die Integration eines digital gesteuerten Lieferservices, wie es etwa durch den HARTMANN Lieferservice, kurz `HLS, möglich ist, bewirkt, dass manuelle Arbeiten entfallen und dadurch der Arbeitsfluss weniger störanfällig ist. Alle Beteiligten finden sich langfristig in klaren Strukturen wieder, die neue Interaktionsräume schaffen und Zeit für die eigentliche Arbeit wie die Betreuung der Patienten lassen. Welche Tätigkeiten und Bereiche umfasst der HARTMANN Lieferservice? Hr. Baumann: Der HARTMANN Lieferservice, kurz HLS, bezeichnet ein bedarfsorientiertes Belieferungskonzept für OP-Materialien, das die Freisetzung von Zeitressourcen in Lager, Einkauf und OP zum Ziel hat. Auf diese Weise resultiert aus der langfristigen Nutzung von HLS eine Kostenersparnis und Prozessvereinfachung. Geschulte Spezialisten der PAUL HART- MANN AG arbeiten hierzu individuelle Möglichkeiten des Bestell- und Belieferungsvorgangs entsprechend den jeweiligen örtlichen Gegebenheiten aus und entwickeln die für die einzelne Klinik erforderliche optimale Lösung. Das Konzept umfasst 5 Stufen für mehr Flexibilität und Versorgungssicherheit: Stufe 1 beinhaltet die Anlieferung der Produkte bis an den OP-Bereich, in einer zweiten Stufe übernehmen wir das Auspacken und Verbringen der Ware ins Sterilgutlager. Stufe 3 entspricht dem Einräumen der Ware in die vorhandenen Lagersysteme, anschließend werden Bestandsüberprüfung und Bestellaufnahme vorgenommen. Die abschließende Stufe 5 stellt eine individuell einrichtbare Anbindung an elektronische Datenaustauschsysteme dar. Albert Baumann: Leitung Vertrieb Krankenhaus, PAUL HARTMANN AG Wie wichtig sind in Ihren Augen im E- Business die vier Instrumentalbereiche Publish, Process, Product, Person für Gesamtlösungen im Gesundheitswesen? Kann die Industrie von dieser Gliederung bei der Optimierung eigener Produkte / Systeme profitieren? Hr. Baumann: Ich halte von dieser Gliederung nichts. Die PAUL HARTMANN AG profitiert nur indirekt: Wir wollen mit E-Procurement unseren

6 Die individuellen Foliodrape CombiSets standardisieren die Eingriffe und optimieren die Arbeitsabläufe. Beitrag zur Prozessoptimierung innerhalb der Kliniken leisten. Wir erhoffen uns den Return on Invest, indem die Kunden unser Engagement wahrnehmen und durch eine Intensivierung der Geschäftsbeziehung zu HARTMANN honorieren. Was muss als zentrales Element von E-Procurement im Gesundheitswesen betrachtet werden? Hr. Baumann: Es ist das Zusammenspiel aller Beteiligten! Nur auf diese Weise wird man Möglichkeiten und kommunikativem Potenzial des E- Procurements gerecht. Klinik, Lieferant und Plattform sollten effektiv zusammen wirken und einander systemisch stützen. Dabei müssen die Plattformen als Lösungsanbieter deutlich den Nutzen für beide Seiten abbilden. Sie sind Mittler und Weichensteller für das Motto `Connecting Business-Partner. Zentraler Aspekt ist also die reibungslose Verbindung der Geschäftspartner zueinander. Was muss demnach ein E-Procurement- Anbieter einer Klinik anbieten? Hr. Baumann: Seine Kernaufgabe beinhaltet die Erschließung von Prozessvorteilen auf Krankenhausseite durch Module des E-Procurements. Die Funktion eines professionellen Dienstleisters besteht darin, übergreifende Standards auf krankenhausindividuelle Gegebenheiten zu adaptieren, sich durch Klarheit in Sachen Strategie und durch einen konstanten Servicegrad abzuheben. Ein funktionierender reiner Datentransport von Klinik zu Lieferant und umgekehrt muss heute als banal und selbstverständlich betrachtet werden. Wie schätzen Sie die Bereitschaft / das Interesse der Kliniken ein, sich E-Procurement-Systemen und Kommunikationsplattformen anzuschließen? Hr. Baumann: Zunächst gilt es, ein Bewusstsein zu schaffen für den sinnvollen Einsatz von E-Procurement-Lösungen. Dazu müssen deren Potenziale analysiert und aufgezeigt werden. Bis dato kommt das Thema in den Kliniken nicht wirklich zur Umsetzung Kliniken zögern, sich Kommunikationsplattformen anzuschließen; Einkaufsentscheidungen umfassen nicht den Faktor, dass ein Anbieter über `EDI, das heisst den elektronischen Datenaustausch, Prozesse abwickeln kann. Eine durchgängige Integration der E-Procurement-Lösungen seitens der Kliniken, das heisst von der Bestellung bis hin zur Rechnung, wird bislang nicht konsequent umgesetzt. Wo sehen Sie Interessenskonflikte? Hr. Baumann: Grundsätzlich gibt es keine Interessenskonflikte zwischen den Partnern eines modernen E-Procurement-Managements. Vielmehr kann man von Differenzen hinsichtlich der Einschätzung von Prioritäten und der Bereitschaft, kurzfristige Investitionen zugunsten langfristiger Einsparungen zu tätigen, sprechen. Hier gilt es, Voraussetzungen zu schaffen und gemeinsam analytisch tätig zu sein, damit beide Seiten langfristige Vorteile generieren können. Wo sehen Sie Ansatzpunkte für ein effizienteres Miteinander von Krankenhäusern und Herstellern? Hr. Baumann: Gemeinsame Ziele reichen nicht aus. Es müssen vor allem gemeinsame Wege beschrieben und zusammen auch beschritten werden. Dies geht nur über eine enge Verzahnung der Prozesse beider Partner. Grundvoraussetzung hierfür ist Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des anderen. Die Abhängigkeit wird größer, aber ich sehe mittelfristig keine andere Chance für beide Seiten, Kliniken wie auch Industrie, um in dem weiter unter Druck geratenen Gesundheitsmarkt ein erfolgreiches Bestehen zu gewährleisten. Sind die technischen Lösungen hierzu hinreichend ausgereift? Hr. Baumann: Das Problem ist nicht die Technik. Die Technik kann nur das leisten, was die handelnden Personen mit ihr zu tun vermögen. Die gängigen MAWI-Systeme sind kompatibel, die Anschlüsse problemlos darstellbar, die E- Procurement-Lösungen ausgereift. Das alles ist nicht der Kern des Problems. Der Kern ist das Neudesign der Abläufe; hier fehlt manches Mal der Wille und häufig der Mut, ranzugehen. Ohne diesen geht es aber nicht! Es ist so, als würden Sie ein Fahrrad kaufen und schieben dieses dann. Und anschließend beklagen Sie sich, dass man damit mühseliger läuft als zuvor. Welche Software-Lösungen setzen Sie derzeit ein / bieten Sie an, um E-Procurement effizient zu machen? Hr. Baumann: HARTMANN nutzt derzeit alle gängigen Plattformen, die der Markt bietet. Ebenso verfolgen wir den Leitgedanken einer erweiterten ` B2B- Vernetzung. So sind wir in der Lage, eine reine `B2B -Anbindung auf Basis von SAP anzubieten. Ausschlaggebend ist aus unserer Sicht, dass auch die Voraussetzungen zur Funktionalität von Software-Lösungen und -systemen erfüllt werden; diese bestehen unter anderem in definierten Warengruppenkriterien, standardisierten Daten insgesamt und der Personalqualifizierung. Herzlichen Dank für das Gespräch!