DIE FILES DÜRFEN NUR FÜR DEN EIGENEN GEBRAUCH BENUTZT WERDEN. DAS COPYRIGHT LIEGT BEIM JEWEILIGEN AUTOR.

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2 IfbF - Institut für betriebswirtschaftliche Forschung der Universität Zürich, Lehrstuhl für Personalwirtschaft Projekt: E-Transformation Beteiligte: Bain & Company Switzerland Inc., Bilanz, Hewlett- Packard (Schweiz) AG, IfbF Koordination: Matthias Müller, Sabina Renggli, Sophia Würmli (IfbF) Semesterarbeit E-Transformation bei der Zürcher Kantonalbank Verfasser: René Lenherr, Moos 1, 9470 Buchs Hauptfach: Publizistik, 1. Nebenfach: BWL, 2. Nebenfach: Soziologie 12. Juli 2001

3 Inhalt 1. Ausgangslage Problemstellung Zielsetzung, Fragestellung und Methodik E-Procurement: Ein theoretischer Aspekt aus dem Themenbereich E-Business Einleitung Beschaffung im Internet Business to Business Elektronische Marktplätze E-Procurement in der Schweiz E-Procurement heute und in Zukunft E-Procurement macht den Kunden wieder zum König E-Transformation bei der Zürcher Kantonalbank Porträt der Zürcher Kantonalbank Profil Historische Entwicklung Leitbild Interviewpartner Ergebnisse der Fallstudie Definition E-Business und Positionierung der Begriffe Strategie Organisation und Prozesse Das Management der E-Business-Projekte Arten von E-Business-Prozessen Kultur IT-Kompetenz Unsicherheiten Personalressourcen Projekte Marketing intern Marketing Lieferanten Marketing Kunden Benchmark Value /26

4 4. Schlussbetrachtung Beurteilung der Fallstudie Zusammenführung von Theorie- und Praxisteil Ausblick Literaturverzeichnis Anhang /26

5 1. Ausgangslage 1.1 Problemstellung Noch bis vor wenigen Jahren wurde das Internet ausschliesslich in Militärkreisen, später auch im akademischem Bereich, genutzt und blieb der breiten Öffentlichkeit unbekannt. Erst ab 1992 wurden mit der Aufschaltung des World Wide Web (www) und der Entwicklung des ersten Web-Browsers (X-Mosaic) die Dienste des Internets der Allgemeinheit zugänglich (vgl. Dahinden 2001). Inzwischen hat sich die Internet-Technologie in der gesamten industrialisierten Welt mit rasender Geschwindigkeit ausgebreitet und ist aus dem geschäftlichen und privaten Alltag von Millionen von Nutzern nicht mehr wegzudenken. Doch mit der Implementierung neuer Technologien allein ist noch kein Wandel in der Informations- und Kommunikationskultur in der Gesellschaft im Allgemeinen und in der Geschäftswelt im Speziellen vollzogen. In den meisten Unternehmungen ist der Einsatz neuer Technologien heute selbstverständlich, und nahezu ebenso selbstverständlich scheint es für viele zu sein, ihre Aktivitäten auf die durch die Internet-Technologie ermöglichte neue Art der Geschäftstätigkeit, das E-Business, auszudehnen. Zahlreiche Indikatoren weisen jedoch darauf hin, dass diese neue Form der Geschäftstätigkeit gerade innerhalb der Unternehmungen noch allerhand Schwierigkeiten bereitet: Die Meldungen über gescheiterte E- Business-Projekte häufen sich, der ausgetrocknete IT-Arbeitsmarkt behindert die Unternehmungen in ihrer Weiterentwicklung, die E-Business-Geschäftsbereiche der Betriebe bleiben defizitär und die neu zu erschliessenden Märkte wachsen nicht im erhofften Ausmass, um nur einige Beispiele aufzuzählen. 1.2 Zielsetzung, Fragestellung und Methodik Eine mögliche Erklärungsgrundlage für die im vorher gehenden Kapitel beschriebene Problematik bildet die bereits angetönte These, dass die Einführung des E-Business weniger einen technologischen als vielmehr einen kulturellen Wandel bedeutet (vgl. Stahl 2000). Vor diesem Hintergrund setzt sich die vorliegende Arbeit zum Ziel festzustellen, inwiefern der Einsatz von Internet-Technologie in einem Unternehmen strukturelle und kulturelle Veränderungen bewirken kann. Dies führt zu folgender zentralen Fragestellung: Inwiefern beeinflussen neue Geschäftsaktivitäten im Bereich des E-Business Strategie, Struktur und Kultur der Unternehmung? Aufgegliedert wird der Themenkomplex in die Bereiche Organisation, Prozesse, Change Management strategisch und kulturell, Projekte, Marketing intern und extern, Benchmark und Value immer bezogen auf E-Business. 4/26

6 Die Zielerreichung erfolgt mittels einer Fallstudie, für die sich die Zürcher Kantonalbank (ZKB) freundlicherweise zur Verfügung gestellt hat. Mit drei Vertretern, die aus unterschiedlichen Perspektiven massgeblich in die E-Business-Aktivitäten der Bank involviert sind, wurden Leitfaden-Interviews geführt. Der zugehörige Fragebogen ist im Anhang auf S. 25 zu finden. Die Gespräche wurden einzeln geführt und dauerten je nach Gesprächspartner bis zu zwei Stunden. Sie wurden auf Band aufgezeichnet und anschliessend transkribiert. In mehreren Materialdurchläufen schliesslich wurden die Daten reduziert, strukturiert und zusammenfassend ausgewertet. Eine wichtige Ergänzung zu den Aussagen aus den Interviews bildeten zahlreiche durch die ZKB zur Verfügung gestellte Dokumente (vgl. Literaturverzeichnis, S. 23). Insbesondere bezüglich Definitionen, Strategie und Marketing konnten hieraus einige aussagekräftige Textstellen entnommen werden. Im Folgenden wird nun ein Aspekt des theoretischen Hintergrundes zum Themenkreis E- Transformation behandelt. Anschliessend stelle ich die ZKB in einem Porträt vor und präsentiere in einem weiteren Teil der Semesterarbeit die Ergebnisse der empirischen Fallstudie. Den Abschluss bildet ein Kapitel, das die gesamte Arbeit beurteilt, Theorie und Praxis zusammenführt sowie einen Blick in die Zukunft wirft. 5/26

7 2. E-Procurement: Ein theoretischer Aspekt aus dem Themenbereich E-Business 2.1 Einleitung Die zunehmende Globalisierung ganzer Branchen und der steigende Wettbewerbsdruck sind starke Triebfedern für Unternehmen, internetbasierte Business-Strategien zu entwickeln. Vor allem der Bereich "Beschaffung" zählt laut Fachpublikationen und Beratungsfirmen als bevorzugtes Feld, um Kostenvorteile zu erwirtschaften. Der Austausch kommerzieller, rechtlicher und technischer Daten muss heute schnell, einfach und kostensparend sein. Der Handel kann mittels Internet vollständig elektronisch ablaufen, ohne menschliche Begegnung und mit der Realisierung virtueller Technologien, ohne das Produkt physisch vor sich zu haben. Electronic-Procurement oder elektronische Beschaffung bezeichnet gemäss dem internationalen Software-Anbieter jcatalog Software AG (vgl. 2001) internetbasierte Systeme, die den Beschaffungsprozess eines Unternehmens vor allem im Bereich der C-Produkte (indirekte Produkte für Instandhaltung, Wartung und Betrieb von Maschinen sowie den administrativen Bereich - beispielsweise Papier, Büromöbel oder Personal Computer) unterstützen. Der Grund ist naheliegend, da die Prozesskosten im Einkauf dieser standardisierten Produkte geringer Wertigkeit oftmals in keinem vernünftigen Verhältnis zum Bestellwert sind. 2.2 Beschaffung im Internet Diebold Deutschland definiert (vgl. Braunstätter 2000) E-Procurement als Neugestaltung des Beschaffungsprozesses durch den Einsatz internetbasierter Technologien. Dabei schafft das Internet bisher unerreichte Möglichkeiten, die der Einkäufer aktiv zur Unterstützung seiner Beschaffungsprozesse nutzen kann. Die Kostensenkungspotenziale erweisen sich, durch die Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien für die elektronische Unterstützung und Integration von Beschaffungsprozessen, als immens. Als Teil einer umfassenden E-Business-Strategie zielt E-Procurement auf die weit reichende Integration der Lieferanten in ein Business-to-Business-Netzwerk. So lassen sich signifikante Einsparungen erzielen, Ablaufprozesse und Bestellzeiten werden durch Automatisierung sowie Dezentralisierung deutlich verkürzt; durch die Minimierung von Fehlerquellen steigt die Qualität. Derzeit treten laut dem deutschen Forschungsinstitut für Telekommunikation FTK (vgl. Robben 2000) bei der C-Artikel-Beschaffung auf klassischem Wege noch folgende Probleme auf: 6/26

8 - Hoher Zeitaufwand nötig - Missverständnisse und Irrtümer (beispielsweise Tippfehler) sind relativ häufig - Externe Geschäftspartner werden nicht integriert - Prozessabwicklung erfolgt oft über Papier oder Telefon - Preise des Materials sind ausschlaggebend für die Kaufentscheidung und nicht die gesamten Transaktionskosten - Weniger Zeit für den strategischen Einkauf (Vertragsverhandlungen, Preise und Konditionen) zur Verfügung Diese unbefriedigenden System- und Prozesskosten gemäss Robben (2000) häufig durch übermäßige Bürokratie in den Unternehmen mitverursacht - können durch den Einsatz von E-Procurement-Lösungen laut Software-Herstelleraussagen bis zu 70 Prozent verringert werden. 2.3 Business to Business Unterschieden wird bei den Fachangeboten zwischen Sell-Side- und Buy-Side-Lösungen. Bei Sell-Side-Lösungen greift das einkaufende Unternehmen via Internet auf Kataloge, die im verkaufenden Unternehmen gespeichert sind. Die Aktualität der Daten ist gewährleistet, wogegen der Einkäufer jeden Lieferanten einzeln besuchen muss und laut Weber (2000) weder direkte Vergleichsmöglichkeiten von Produkt und Preis hat, noch käuferspezifische Daten angeboten bekommt. Im Unterschied dazu werden bei Buy-Side-Lösungen unternehmensspezifische Kataloge beim Einkäufer verwaltet. Die Vorteile von Buy-Side-Lösungen liegen hiermit auf der Hand: Eine Firma kann nicht nur den Einkauf über die benötigten Produkte kontrollieren, sondern auch den Bestellprozess massiv beschleunigen. 2.4 Elektronische Marktplätze Daten werden im elektronischen Marktplatz auf einer zwischen Einkäufer und Verkäufer zur Verfügung gestellten Plattform verwaltet. Dabei trifft sich Angebot und Nachfrage von Produzenten sowie Kunden. Das Management der Inhalte und der Unterhalt des Marktplatzes wird durch externe Anbieter gewährleistet. Der Käufer hat gute Vergleichsmöglichkeiten, firmenspezifische Katalogansichten sind möglich und Kosten für Software, Unterhalt sowie Service entfallen. Mittlerweile schreitet gemäss Weber (2000) der Aufbau dieser elektronischen Marktplätzen als Einkaufsoption der nächsten Generation mit grossen Schritten voran. Einkaufsmöglichkeiten werden somit in Zukunft kostengünstiger. Die Tatsache, dass sich laut Fachstudien zur Zeit aber jeweils nur eine beschränkte Anzahl von Lieferanten und Kunden auf den elektronischen Marktplätzen des Internets trifft, relativiert (heute noch) den Schein der perfekten Handelsplattform. 7/26

9 2.5 E-Procurement in der Schweiz Neue Untersuchungen und Fallstudien des Instituts für Wirtschaftsinformatik an der Universität Bern Ende 2000 (vgl. Eyholzer 2000) zeigen auf, dass in der Schweiz beim Einsatz von zeitgemässen elektronischen Beschaffungslösungen (E-Procurement) erhebliches Optimierungspotenzial steckt. Doch zögern laut Eyholzer (2000) Schweizer Unternehmen noch, wenn es darum geht, mittels E-Procurement ihr Beschaffungswesen zu vereinfachen. Zwar setzen 56 Prozent der befragten Unternehmen, so die aktuelle Studie, das Internet für Beschaffungszwecke ein, doch weniger als ein Drittel kauft auch online ein. Telefon, Fax und Papier haben somit in Schweizer Betrieben noch lange nicht ausgedient. Die Unternehmungen analysieren vorerst den Trend und warten ab. Von den Firmen, die übers Internet ihre Geschäfte abwickeln, unterstützen die meisten Sell-Side-Lösungen, bei denen direkt auf der Website von Anbietern eingekauft wird. Erst wenige Schweizer Firmen setzen hingegen Buy- Side-Lösungen ein, die gemäss Eyholzer (2000) trotz hohen Einstiegskosten immense Einsparungen ermöglichen. 2.6 E-Procurement heute und in Zukunft Die heute noch vorwiegend transaktionsorientierten Verfahren von E-Procurement-Lösungen optimieren vorerst die Prozesskosten des operativen Einkaufs. Weil die Bestellungen direkt durch die Bedürfnisträger ausgelöst werden können, konzentriert sich gemäss Weber (2000) der Einkäufer auf die Aushandlungen von Rahmenverträgen. In Zukunft werden vermehrt weitere Serviceleistungen von Marktplatzbetreibern angeboten wie Sourcing Service, Ausschreibungen und Offerteinholungen oder Logistikanwendungen und Dienstleistungen. Es bleibt aber laut Fachpublikationen nicht nur bei der Organisation des Marktes, sondern es besteht auch ein reges Interesse den Markt zu machen, d.h. Käufer mit gleichen Bedürfnissen als Einkaufsgemeinschaften zu bündeln und Verkäufer mit attraktiven Angeboten gezielt zu exponieren. 2.7 E-Procurement macht den Kunden wieder zum König Das Internet ist mittlerweile ein wesentlicher Bestandteil von unternehmerischen Geschäftsprozessen geworden. Im Zuge dieser Entwicklung mussten viele Verläufe neu gestaltet und den technischen sowie inhaltlichen Möglichkeiten des Internet angepasst werden. Dadurch hat sich auch das herkömmliche Verhältnis von Händler und Kunden nachhaltig verändert - die neue Macht liegt laut dem Procurement Service Provider und Software-Hersteller Oventis (2001) beim Kunden. Das Internet verlagert somit die Macht im Vertriebskanal in die Hände des Abnehmers. Jedoch bieten die vielen Online-Shops der Händler sowie Hersteller nicht 8/26

10 das Optimum, da die einzelnen Offerten mühsam und einzeln eingeholt werden müssen. Diesem Manko haben sich gemäss Oventis (www.oventis.de/gui/ - Stand 8. Mai 2001), die Marktplätze im Business-to-Business Bereich angenommen. Dort werden Angebot und Nachfrage zusammengeführt, wobei der Kunde und sein Bedarf im Mittelpunkt stehen. Er hat eine große Auswahl an Produkten von verschiedenen Herstellern zur Auswahl. Der Kunde kann sich die verschiedenen, nebeneinanderstehenden Angebote anschauen, bequem vergleichen und das für ihn beste Produkt auswählen und direkt bestellen. Durch wenige Mausklicks wird so für ihn der Markt äusserst transparent und er kann Durchlaufzeit und Kosten für die Bestellung eines Produktes um ein Vielfaches reduzieren. 9/26

11 3. E-Transformation bei der Zürcher Kantonalbank 3.1 Porträt der Zürcher Kantonalbank Profil Die ZKB bezeichnet sich selbst als eine marktführende Universalbank mit nationaler Ausrichtung und einem internationalen Beziehungsnetz (Unternehmensstudie 2000). Marktleaderin ist sie im Wirtschaftsraum Zürich, wo sie jeden zweiten Einwohner zu ihren Kunden zählen kann. Gemessen an der Bilanzssumme ist sie die grösste der Kantonalbanken und die drittgrösste Schweizer Bank. Die ZKB ist jedoch als mittlere Bank zu bezeichnen, unterscheidet sie sich doch bezüglich Grösse und Ausrichtung wesentlich von den zwei grössten Schweizer Finanzdienstleistern Credit Suisse Group (CS) und UBS. So beträgt z.b. die Bilanzsumme der ZKB 77,5 Milliarden SFr., während die CS mit 987,4 Milliarden fast das Dreizehnfache ausweist 1. Bei der UBS arbeiten weltweit rund 71'000 Personen, die ZKB zählt 4'000 Mitarbeiter. CS und UBS vereinen als Grosskonzerne mehrere Unternehmen unter einem Dach und sind international tätig, die ZKB dagegen beschränkt als einzelnes öffentlichrechtliches Institut ihre Geschäftstätigkeit vorwiegend auf den Wirtschaftsraum Zürich Historische Entwicklung Die Gründung der ZKB im Jahre 1870 bedeutete die Verwirklichung der Idee einer Volksbank. Da sich die damaligen Privatbanken im Zuge der Industrialisierung vorwiegend auf die lukrativen Investitionsvorhaben in Industrie und Handel konzentrierten, sollte sich die neue Staatsbank nun um die Kapitalbedürfnisse von Landwirtschaft, Handwerk und Gewerbe kümmern. Der Staat stellte als Träger das Dotationskapital zur Verfügung, und es wurden sowohl ein öffentlicher Leistungsauftrag als auch gesellschaftspolitische Verantwortlichkeiten gesetzlich festgeschrieben. Der Leistungsauftrag der ZKB beinhaltet im Wesentlichen die Abdeckung oben erwähnter Kapitalbedürfnisse, zur gesellschaftspolitischen Verantwortung gehört z.b. die Förderung des preisgünstigen Wohnungsbaus. Die ZKB untersteht direkt dem Kantonsrat, der den Bankrat als Aufsichtsorgan wählt. Als selbstständige öffentlich-rechtliche Anstalt des Kantons Zürich geniesst sie Staatsgarantie. Seit 1912 ist die ZKB an der Börse vertreten. Aufgrund der sich verändernden Bedingungen im Finanzsektor richtete sie sich 1995 strategisch neu aus und leitete unter dem Namen ZKB-fit einen umfassenden Umstrukturierungsprozess ein. Ziel des Programms ist, auch unter härteren Wettbewerbsbedingungen die führende Bank im Zürcher Wirtschaftsraum zu bleiben. Auch die gesetzliche Grundlage für die Geschäftstätigkeit der ZKB wurde immer wieder den neuen wirtschaftli- 1 Alle Zahlen stammen aus dem Geschäftsjahr /26

12 chen und gesellschaftlichen Bedingungen angepasst, letztmals Als zurzeit einzige Schweizer Bank kann sich die ZKB der Bestnote AAA, ausgestellt durch die Rating-Agentur Standard & Poor s, rühmen. Diese Qualifikation bezeugt, dass die Anleihen und Kassenobligationen der ZKB von erstklassiger Anlagequalität sind. Getreu ihrem Slogan Die nahe Bank unterhält die ZKB heute 114 Geschäftsstellen im Kanton Zürich. Im Sinne eines Multichannel-Management wird diese physische Kundennähe ergänzt durch die elektronischen Vertriebskanäle Online-Bank und Call-Center. Neben dem Retail-Geschäft (Privatkunden) ist die ZKB auch im Private Banking (vermögende Kunden), im Investmentbanking (Emissionsgeschäft, Derivatehandel und Asset Management) und im Firmenkunden-Geschäft tätig, wo sie sich traditionsgemäss insbesondere der Anliegen von kleinen und mittleren Unternehmen annimmt. Die ZKB ist organisatorisch wie folgt strukturiert: Leitbild Die ZKB orientiert sich an folgendem Leitbild: Wir sind die führende Finanzdienstleisterin im Wirtschaftsraum Zürich. Wir profilieren uns bei unseren Kunden durch unsere kundennahe, professionelle und ganzheitliche Beratung sowie durch die Qualität unserer Dienstleistungen. Wir konzentrieren unser Angebot auf unsere Kernkompetenzen und bieten dazu 'Best-inclass'-Drittprodukte an. Wir erweitern unsere Präsenz gezielt ausserhalb der Kantonsgrenzen, primär im deutschsprachigen Raum, um zusätzliche Ertragsquellen zu erschliessen. Wir erwirtschaften eine attraktive, nachhaltige und stabile Rendite, die unserer besonderen Stellung Rechnung trägt. Wir beherrschen das Informationsmanagement und richten unsere Prozesse entlang der Wertkette konsequent auf die Erhöhung des Kunden- bzw. Unternehmensnutzens aus. Wir fordern und fördern die Kundenorientierung, das unternehmerische Denken und Handeln sowie die Selbstverantwortung unserer MitarbeiterInnen und honorieren sie entsprechend. 11/26

13 Unsere Personalarbeit orientiert sich mittelfristig an folgenden Zielen und Leitlinien: Konsequent leistungsorientierte und marktkonforme Entschädigung. Aufbau eines systematischen bereichsübergreifenden Managementdevelopments (unter Berücksichtigung der individuellen Potenziale, der Leistung, des Verhaltens und der Bedürfnisse sowohl der Bank als auch der Mitarbeitenden). Kontinuierliche Erhöhung der Führungskompetenz. Rechtzeitiges Bereitstellen der Ressourcen zur Gewinnung von Handlungsspielraum. Konzentration der ZKB-eigenen Weiterbildung auf strategische, kulturelle und führungsrelevante Themen. 'Buy-before-make' für die übrigen Weiterbildungsleistungen. Konsequente Einflussnahme bei Veränderungsprozessen durch das HR- Management. Entlastung der Linie durch Vereinfachung der Prozesse. Konsequentes 'Employeer Branding'. Ausbau Electronic-HRM. 3.2 Interviewpartner Ein erstes Gespräch fand am 15. Februar 2001 mit Alex Eggli statt. Als Generaldirektor und stellvertretender CEO ist er zuständig für Projekte und Stabsaufgaben. Herr Eggli machte insbesondere sehr umfassende Angaben über die strategische Positionierung und Einbindung des E-Business bei der ZKB. Das zweite Gespräch wurde am 22. Februar 2001 mit Dr. Elefteria Xekalakis geführt. Sie ist Mitglied des Kaders und leitet die Abteilung Interne Kommunikation und Unternehmenspublizistik. Frau Xekalakis informierte im Speziellen über den Einsatz und die Auswirkungen neuer Technologien im Bereich der internen Kommunikations- und Informationsflüsse. Aus wieder einer anderen Perspektive berichtete schliesslich Hans Eugster, Direktionsmitglied und Leiter BTO-Management am 1. März 2001 über die E-Business-Belange der ZKB. Er gab unter anderem sehr präzise und umfassend Auskunft über das Management der E- Business Projekte und die Zusammenarbeit der darin involvierten internen Stellen. 12/26

14 3.3 Ergebnisse der Fallstudie Definition E-Business und Positionierung der Begriffe Unter E-Business werden bei der ZKB alle Geschäftsaktivitäten verstanden, die mit Hilfe der Internet-Technologie abgewickelt werden. Es handelt sich dabei um nach innen wie nach aussen gerichtete Aktivitäten in den Bereichen Electronic Process Integration, Business to Business, E-Commerce und Business to Customer, die im Kontakt mit Mitarbeitern via Intranet, Kunden via Internet, und Geschäftspartnern via Extranet getätigt werden. Die Unterscheidung Intra-, Inter- und Extranet ist geschäftsfallbezogen und nicht technisch zu verstehen. Bezüglich der Tragweite präzisiert die ZKB wie folgt: E-Business verbessert die gesamte Wertschöpfung durch Anwendung neuer Technologien in der Wertschöpfungskette und Generierung von Transparenz/Visibilität. die Verbindung der Wertschöpfungsketten zwischen Unternehmen, Unternehmen und Kunden und über Branchengrenzen hinaus (E-Business Überblick 2000) Dies resultiert gemäss ZKB in verbessertem Service, reduzierten Kosten und neuen Produkten und Prozessen. E-Commerce wird wie auch sonst üblich - als Teilbereich des E- Business betrachtet, der durch Marketing- und Verkaufsaktivitäten geförderte Transaktionen übers Internet beinhaltet Strategie Die E-Business-Strategie ist fest in der Gesamtstrategie verankert. Sie beinhaltet einerseits die Transformation des bestehenden Geschäfts durch Migration von Bankdienstleistungen auf das Internet (alle Zitate aus: Strategie Zürcher Kantonalbank 2000) und andererseits die Implementierung neuer E-Business-Geschäftsmodelle und wird als eine Teilstrategie zur Zukunftssicherung betrachtet. Die qualitative Zielsetzung der ZKB beinhaltet bezüglich des Einsatzes neuer Technologien die folgenden Punkte: Anbieten der höchsten Qualität und Verfügbarkeit sämtlicher Dienstleistungen durch integrierte Vertriebs- und Servicekanäle und optimalen Einsatz neuer Technologien (Multichannel-Management) Sicherstellung höchster Effizienz dank erstklassigen IT- und Verarbeitungskapazitäten Weiterentwicklung/Adaptation neuer Technologien Sicherstellen des nötigen Know-hows/der Ressourcen im Technologiebereich 13/26

15 Kernelement der gemeinsamen Umsetzung der traditionellen und der E-Business-Strategie bildet das Multichannel-Management, das sich im ergänzenden Zusammenspiel der Vertriebskanäle Online-Bank, Contact-Bank (Call Center) und Filialbank äussert Organisation und Prozesse Das Management der E-Business-Projekte Zuständig für die Umsetzung der IT-Strategie ist die Geschäftseinheit Logistik und innerhalb dieser das BTO-Management mit seinen fünf Business Technology Offices (BTO) sowie die Informatik-Abteilung. Seit als Matrix organisiert, sind die BTO in jeder Geschäftseinheit, d.h. Privat-, Individual-, Firmenkunden und Logistik sowie in der Gesamtleitung vertreten. Sie arbeiten als Auftraggeberorganisationen für den internen oder externen Leistungserbringer an der Schnittstelle zwischen den operativen Geschäftseinheiten und der Informatik. Der IT-Steuerungsausschuss, der sich aus je einem Mitglied aus den Geschäftseinheiten, dem Leiter Informatik und dem BTO-Manager zusammensetzt und monatlich tagt, entscheidet abschliessend über die IT-Belange. Der CEO ist veto-berechtigt. Involviert in die Führung und Bearbeitung vieler IT-Projekte ist auch das Information Management (IM), das wie ein Projekt geführt wird. Es besteht aus der IM-Koordination, vier - wie die BTO - in den Geschäftseinheiten tätigen Information Manager und dem IM- Projektausschuss. Die IM-Koordination ist Teil der Abteilung Interne Kommunikation, die dem Stab Gesamtleitung angehört. IM und BTO arbeiten eng zusammen, was sich z.b. im IM-Projektausschuss widerspiegelt, der durch den CEO-BTO geführt wird. Die Aufgabenbereiche der involvierten Stellen sind wie folgt verteilt: BTO-Management: fachliche Führung der BTO, Führung der Planung, Priorisierung und Standardisierung von IT-Projekten BTO: IT-Planung ihrer Geschäftseinheit, Planung des Projektportfolios, Beauftragung der Projekte, Abnahme von Projekten sicherstellen, Abstimmung der Funktionalität der Projekte mit der Geschäftsleitung, Spezifizierung der Anforderungen pro Projekt innerhalb der Geschäftseinheit, Zusammentragen und Aufbereiten der Anforderungen aus den Fachbereichen für Projekt-, Wartungs-, Support- oder Entwicklungsleistung der Informatikabteilung IT-Steuerungsausschuss: abschliessende Entscheidung über IT-Belange, Verabschiedung der gesamten IT-Planung, Genehmigung von Projekten von über 2 Mio. Fr. Kosten, Genehmigung oder Befehligung von Projektabbrüchen, Priorisierungsentscheide bei Konflikten IM-Projektausschuss: Reporting aller IM-Projekte unter der Leitung des CEO-BTO 14/26

16 IM-Koordination: fachliche Führung der IM, Planung und Koordination der IM-Projekte IM: Strukturierung, Sicherung und Kontrolle der internen Kommunikationsflüsse, Mitarbeit in IT-Projekten Diese Art der Führung aller E-Business-Projekte erlaubt ein effizientes und effektives Projektmanagement. Durch das BTO-Management und die IM-Koordination werden die Projekte stets koordiniert und priorisiert, und die Ausschüsse stellen die rasche Entscheidungsfindung sicher Arten von E-Business-Prozessen Es werden drei Arten von E-Business-Prozessen unterschieden, die organisatorisch auch verschieden ablaufen: E-Business im engeren Sinne: ausschliesslich auf dem elektronischen Kanal abzuwickelnde Geschäftsaktivitäten, die ausserhalb der bestehenden Organisation (bis hin zur Gründung eines eigenen Unternehmens) als Projekt abläuft Migration: die Übernahme von traditionellen Geschäftstätigkeiten aufs Internet, was innerhalb der bestehenden Geschäftseinheit über bestehende Prozesse abgewickelt wird (Beauftragung durch BTO) Web-Enabling: systematisches Ersetzen alter Computersysteme durch web-fähige Lösungen Kultur IT-Kompetenz Ein gewisser Reifegrad im Umgang mit IT wird von jedem Mitarbeiter erwartet, ebenso die Flexibilität, auf den elektronischen Kommunikationskanal umstellen zu können. Dies bedeutet für jeden Einzelnen besseres Self-Management, mehr Eigenverantwortung und Eigeninitiative bezüglich des Sichinformierens. Die IT-Kompetenz der Mitarbeiter wird qualifiziert und gefördert. Als Fördermassnahmen kommen Schulung in den Bereichen Technologie/Informatik (Einsatz von Tools, Fachwissen) und Management sowie Job-Enlargement und Enrichment zum Einsatz Unsicherheiten Obwohl die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien zu einem zentralen Arbeitsmedium geworden sind, bestehen zum Teil noch Unsicherheiten bezüglich ihres Einsatzes und Gebrauchs. So ist man sich noch nicht im Klaren, ob elektronische Weisungen als gültig betrachtet werden können, weil ihnen die Originalunterschrift fehlt. Es wird nun mit Hilfe der internen Rechtsabteilung abgeklärt, wie dies zu handhaben ist. 15/26

17 Eine andere Gratwanderung ist die Nutzung der Internet-Dienste durch die Mitarbeiter, wo erst ausgelotet werden muss, wo die Grenze zum Missbrauch liegt. Es findet eine Überprüfung bezüglich Häufigkeit der Transaktionen und Reizworten (Sex, Kriminalität) statt. Auffälligkeiten werden neutralisiert (d.h. Inhalt und Adresse von s und von den besuchten Web-Sites werden nicht bekannt gegeben) und monatlich dem Linienvorgesetzten gemeldet, der die Angelegenheit abklärt. Festgestellt wird auch immer wieder, dass die Neuen Medien in technischer und kommunikationsspezifischer Hinsicht falsch eingesetzt werden. Als Beispiel wird angeführt, dass manche Mitarbeiter für Broadcasting verwenden. Da ein Individual- und nicht ein Massen- oder Gruppenmedium ist, eignet es sich dafür schlecht. Man führt diese Anwendungsfehler einerseits auf die Tatsache zurück, dass im Moment noch verschiedene Medien parallel eingesetzt werden, weil die Ablösung der traditionellen durch die neuen Kanäle noch nicht vollzogen ist. Andererseits ist beim einzelnen Mitarbeiter der Lernprozess im Umgang mit den Neuen Medien noch nicht abgeschlossen. Der Umgang mit den neuen Technologien muss in einem gesamtbetrieblichen Prozess erst einmal erprobt werden. Erfahrungen wollen gesammelt, Strukturen und Richtlinien geschaffen werden. Probleme werden laufend erkannt und Lösungen umgesetzt. Als Beispiel für eine kulturelle Veränderung an die neuen Gegebenheiten dient der Internet-Zugang, der in einer Anfangsphase nur sehr restriktiv bewilligt wurden, heute aber Standard für jeden Mitarbeiter darstellt Personalressourcen Für die ZKB als mittelständische Bank, die keine Spitzenlöhne zahlen kann, ein Hauptproblem stellen die beschränkten personellen Ressourcen sowohl im Fachbereich als auch in der Informatik dar. Manch gute Geschäftsidee kann deshalb nicht verwirklicht werden. Etwas entschärft wird das Problem durch die bereits beschriebene effiziente Organisation im E- Business-Bereich und die Buy-before-make-Strategie der ZKB: Man konzentriert sich auf die wichtigen Projekte und greift in der Informatik auf Sourcing und Outsourcing zurück. Ein weiteres Problem im Informatik-Bereich stellt sich aufgrund der noch immer verwendeten alten Computersysteme. Von den Mitarbeitern, die diese Systeme über Jahre hinweg betreut haben, scheiden immer mehr aus Altersgründen aus der Firma aus. Hier sieht man sich gezwungen, den jüngeren Mitarbeitern Anreize in Form höherer Löhne zu bieten, sich in die alten Systeme einzuarbeiten Projekte Verschiedene Projekte wurden in der Vergangenheit bereits verwirklicht und fortwährend ausgebaut, so beispielsweise die Online-Bank seit 1997, das ZKB-spezifische Intranet oder 16/26

18 das Extranet. Für die Zukunft plant die Bank neben vertraulichen Konzepten und Innovationen eine Weiterentwicklung der bestehenden, realisierten Projekte (z.b. bei Groupware Lotus Notes einführen). Der Hauptfokus der Innovation liegt dabei in den nächsten drei Jahren nicht beim Privatkunden, sondern im Firmenkundengeschäft oder im Business-to-Business- Bereich. Alles, was vom Geschäft nach aussen zum Kunden gerichtet ist (kundenwirksam), hat höhere Priorität als interne Projekte (Vereinfachungen, Verschönerungen, Verbesserungen). Bei der Umsetzung der Online-Produkte wird versucht, immer mehr technische Funktionalität im Hintergrund gemeinsam zu nutzen. Bei allen Segmenten der Bank, ob Privat- oder Firmenkunden, steht Informatik im Einsatz und werden identische oder ähnliche Dienstleistungen angeboten. Dabei ist das Ziel, eine kollektive Plattform für alle Kundensegmente mit mehreren massgeschneiderten, durch den Kunden konfigurierbaren Zugangsportalen zu erstellen. Somit strebt die ZKB eine zunehmende Individualität nach aussen (extern) an, nach innen (intern) soll sich technisch aber ein verstärkter Standard durchsetzen Marketing intern Das Intranet ist das hierarchielose Informationsforum der Bank für die gesamte Mitarbeiterschaft; offen für alle mit den gleichen Rechten (Informationen veröffentlichen) und Pflichten (Informationen suchen) vom Lehrling bis zum CEO. Die Interviewpartner der Bank erwähnen speziell ihre Skill-Datenbank im Intranet. Alle 800 Berufsbilder sind mit Anforderungen, Entwicklungspotenzial, Hauptaufgaben und Salärgrundlagen digital von allen Mitarbeitern jederzeit abrufbar. Ebenso werden alle vakanten Stellen im Intranet ausgeschrieben. Die Bank stellt im Intranet auch ganze Lehrgänge und Kurse inklusive Leistungstest zur Verfügung (E-Learning). Zentral im Umgang mit dem Intranet sehen die Vertreter der Bank die Verantwortung der Mitarbeiter, sich selbst zu informieren (eine Hol- und Bringschuld, besseres Self- Management). Das Intranet ersetzt aber auf keinen Fall den physischen Teamrapport und die übrigen sozialen Kontakte. Andererseits besteht die Gefahr, dass tendenziell eher zu viele Informationen im Intranet veröffentlicht werden. Eine regelmässige Aktualisierung und Bereinigung ist zwingend nötig und bedeutet einen erheblichen Aufwand. Nutzungsdaten bezüglich Intranet werden von der Bank intern durch die Geschäftseinheit Logistik erfasst und ausgewertet Marketing Lieferanten Eine Bank hat gemäss Aussagen der Bankmitarbeiter unendlich viele Business-to- Business-Partner im Informationsbereich, da Informationen digital einfach transportierbar sind und als Rohstoff für die Leistungserstellung einer Bank dienen. Als Beispiel verweist 17/26

19 einer der Interviewpartner auf den Info-Service der Schweizerischen Bankiervereinigung, der als Newsticker einen zentralen Stellenwert im Bankgeschäft oder im Leben eines Bankers einnimmt. Ebenfalls digital via Internet wickelt die Bank den gesamten Büromaterial-Einkauf just-in-time mit zwei Hauptlieferanten ab. Als Vorteile werden der standardisierte Ablauf sowie gute Einkaufskonditionen genannt. Grundsätzlich tätigt eine Bank aber wenig Bestellungen über das Internet, da in der Summe wenig Material eingekauft wird. Eine Bank arbeitet vorwiegend mit immatriellen Informationen und verwaltet Geldwerte, braucht somit kaum physische Güter. Abschliessend zum Thema E-Procurement erwähnt ein Geschäftsleitungsmitglied:...besser gefragt, in welchen Bereichen machen wir es (E- Procurement) nicht?! Marketing Kunden Die Bank spürt den Druck der Konkurrenz und der Kundenseite, mit dem E-Angebot up-todate zu sein. Unterschieden wird dabei das Individual- und Firmenkundengeschäft auf der einen, sowie das Privatkundengeschäft auf der anderen Seite. Während sich für den Privatkunden dank ausgebauten Online-Standardlösungen kaum Veränderungen ergeben, müssen sich vor allem Individual- und Firmenkunden umgewöhnen. Hierbei entstehen durch die E-Möglichkeiten individuelle neue Betreuungskanäle. So rückt beispielsweise eine umfangreiche Allfinanzberatung für Individualkunden ins Zentrum. Grundsätzlich kann somit von einer Marktverschiebung gesprochen werden. Generell betonen die Interviewpartner der Bank, dass der Kunde mittels Internet mehr Einfluss auf das Bankgeschäft erhält. Das Online-Angebot muss rund um die Uhr für den Kunden bereit sein; der Nutzer entscheidet selber, wann er die Bankdienstleistungen beansprucht. Dennoch wird in den Interviews mehrmals darauf hingewiesen, dass für die ZKB die physische Bank mit einem ausgebauten Filialnetz, trotz Online-Möglichkeiten, auf keinen Fall ersetzbar ist. Als aktuelles Beispiel wird das fallengelassene Projekt You der Vontobel- Gruppe genannt. Dabei handelte es sich um ein reines Internet-Bank-Projekt, das nach Investitionen von über 167 Millionen Franken plötzlich eingestellt wurde. In einem Communiqué teilte Vontobel laut Facts (Ausgabe 9/2001: 73) Anfang März des Jahres 2001 mit, dass Kostenrahmen und Zeithorizont sich als nicht realisierbar erwiesen hätten - dies knappe vier Wochen vor dem geplanten Start der Internet-Bank. Weitere Informationen der ZKB zum Thema Marketing auf Kundenseite sind in der Broschüre Multichannel-Management: alle Macht dem Kunden zu finden (herunterladbar als pdf-file bei 18/26

20 3.3.9 Benchmark Die Bank vergleicht alle Geschäftsoperationen mit der Konkurrenz, sowohl auf dem nationalen als auch auf dem internationalen Markt. Benchmarking wird vor allem auch betrieben, um die Produktivität des Informatik-Rechenzentrums sowie die Produktivität der Informatikentwicklung zu messen. Diese internen Betrachtungen werden alle zwei Jahre erhoben. Ebenso gibt die Firma kleinere Studien im Bereich elektronische Kanäle in Auftrag, so beispielsweise Konkurrenzvergleiche, wie unsere Online-Bank aus Sicht des Kunden im Vergleich zur Bank XY. Im Rahmen des Information-Managements wurden bei der Entwicklung der eigenen internen Lösungen im Vorfeld andere führende Grossfirmen wie Telekurs, Migros, SwissRe oder IBM besucht und zu Rate gezogen. Die Bank sieht sich laut eigenen Aussagen im Vergleich zu den weiteren Wettbewerbsanbietern in einer sehr starken Position, zum Teil sogar als Vorreiterin. Als Maxime gilt laut Interviewpartner: Wir versuchen, der Zeit ein bisschen voraus zu sein und ein wenig weiter zu gehen. Damit uns dann nicht die Zukunft einholt, sondern wir der Zukunft ein Stückchen voraus sind Value Der Wert von E-Business ist laut den drei Interviewpartnern nicht quantifizierbar. Was genau gemessen werden kann, sind die Kosten, die für Internet-Banking und Web-Enabling aufgewendet werden. Es wird mehrmals explizit darauf hingewiesen, dass sich das Internet- Banking per se noch nicht lohnt. Es ist allenfalls knapp kostendeckend je nach Rechnungsart. Die Online-Bank hat sich aber laut Verantwortlichen massiv gelohnt im Sinne von Nutzen für die Marke ZKB. Die Bekanntheitsgraderhöhung und die Imagebildung über das Internet- Banking sei enorm, eine Werbekampagne mit dem gleichen Erfolg wäre teurer gewesen als das Internet-Banking-Projekt. Ebenso als bestätigt sehen die Verantwortlichen die Annahme, dass sich E-Business befruchtend auf alle anderen Bankbereiche auswirke. Für die Firma haben sich die Investitionen somit bereits gelohnt. Der Nutzen ist in Kombination mit den bestehenden Kanälen und den physischen Standorten (Filialnetz) gegenwärtig. 19/26

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