REVIEW. Aspekte der elektronischen Beschaffung. Neue Wertschöpfungspotenziale durch strategischen Ansatz

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1 Nr. 1 Februar 2003 E-Procurement REVIEW Aspekte der elektronischen Beschaffung Wahlhilfe für E-Procurement Neue Wertschöpfungspotenziale durch strategischen Ansatz Schneller ROI durch IT-Infrastrukturteilung ASP-Modell senkt Investitionsschwelle bei E-Procurement-Lösungen Die Einführung von E-Procurement als Strategieverwirklichungsprozess Hohe Beteiligungsquoten durch phasen- und zielgruppengerechtes Vorgehen Verlag

2 Die Einführung von E-Procurement als Strategieverwirklichungsprozess Hohe Beteiligungsquoten durch phasen- und zielgruppengerechtes Vorgehen In jeder Phase der Einführung eines E-Procurement-Systems gibt es wichtige Schwerpunkte, deren Einhaltung den Erfolg und damit die schnelle, konsequente, flächendeckende und nachhaltige Verwirklichung einer Strategie sicherstellen. Auch ein E-Procurement System ist nur so gut, wie die Mitarbeiter und Lieferanten, die es umsetzen. scheitern die Einführungen neuer Konzepte 33Warum und Systeme? Meist liegt es nicht an den Konzepten und Systemen selbst. Dem Prozess der Einführung wird zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Nachdem bis zur Fertigstellung die Budgets meist überschritten sind, bleibt für die Implementierung weder Zeit noch Geld. Wer dann noch schnelle Erfolge erwartet, wird meist bitter enttäuscht. So kann es auch bei der Einführung von E-Procurement gehen. Doch was ist die Alternative? Es gibt wichtige Eckpunkte und Schrittfolgen, deren Einhaltung den Erfolg und damit die Verwirklichung einer Strategie sicherstellen. 1 Orientierung schaffen 2 Bewegung erzeugen 3 Handeln intensivieren 4 Selbstverständlichkeit erzielen 1 Orientierung schaffen In der Orientierungsphase steht der Aufbruch im Mittelpunkt. Auftrag, Ziele, Erfolgskriterien, Zeithorizont, Leitlinien der Kommunikation und die wichtigsten Etappen für die Realisierung sind hier festzulegen. So wird der Rahmen für das weitere Vorgehen geschaffen. Auf die Basis kommt es an! Ohne Standortbestimmung kein Ziel! Bevor Auftrag und Ziele festgelegt werden können, muss eine Analyse der Ist-Prozesse und Ist-Kosten stattgefunden haben. Dazu ist es notwendig, alle direkt oder indirekt mit der Beschaffung zusammenhängenden Prozesse an allen Standorten zu beleuchten und auf Integrationsfähigkeit in einen internetbasierten Ablauf zu überprüfen. Ebenso muss eindeutig sein, welche Personen an dem Prozess beteiligt sind. Nur ein klar strukturierter Prozess kann mittels Informationstechnologie wirksam beschleunigt werden. Auftrag und Ziele geben Richtung und motivieren Menschen! Die Ziele von E-Procurement liegen auf der Hand: den Bestell- und Beschaffungsprozess optimieren, standardisieren und beschleunigen und damit direkte und indirekte Kosten reduzieren sowie...ressourcen einsparen. Sie sind jedoch für das eigene Unternehmen zu spezifizieren und genau zu definieren (Check 1). Der E-Procurement-Verantwortliche und sein Team entwickeln in Papierform Die ILTIS GmbH hat ein Vier-Phasen- Modell entwickelt, um neue Strategien schnell, konsequent, flächendeckend und nachhaltig zu verwirklichen. Der Veränderungsprozess wird dabei in vier Phasen untergliedert Bild 1: Die 4 Phasen der Strategieverwirklichung. 10

3 Check 1 Richtung geben: Wer ist Auftraggeber? (Unternehmensführung, Einkaufverantwortlicher?) Welche konkreten und messbaren Ziele sollen erreicht werden? Zum Beispiel: direkte Kosten, indirekte Kosten, Personalabbau etc. Welche Messkriterien zur Zielerreichung gibt es? Welche Erfolgsgrößen gibt es? Welche Lieferanten und Mitarbeiter sollen das neue E-Procurement nutzen? Welche Standorte sollen mit einbezogen werden? (Niederlassungen, Tochtergesellschaften im In- und Ausland?) Was sind die Nutzenargumente für die verschiedenen Zielgruppen? auf Basis der durchgeführten Analyse einen neuen Beschaffungsprozess. Mit der Führungsmannschaft und allen beteiligten Partnern wird dann über die Grundstruktur für das zukünftige E-Procurement oder Supplier Relationship Management und die entsprechenden IT-Tools entschieden. Nachdem diese wichtigen Ziele und die Richtung festgelegt sind, erfolgt die Planung des Projektes. Bild2: Mit Key TM (be-)greifbar planen. dabei mit an den Tisch. Die ILTIS GmbH hat hierfür eine dreidimensionale Planungsmethode entwickelt. Mit dem Produkt Key TM ist es möglich, Planung tatsächlich (be)greifbar zu machen. So entsteht für alle ein visuelles Bild mit den festgelegten Zielen, Meilensteinen, Hürden und Ergebnissen (Bild 2). Und dieses Bild trägt im gesamten Projektverlauf zur Effizienz bei. Wahrnehmbare Ergebnisse! Die Erfahrung zeigt, dass es besonders wirkungsvoll ist, wahrnehmbare Ergebnisse statt Aufgaben und Maßnahmen zu planen. Ein wahrnehmbares Ergebnis beschreibt nicht nur eine Tätigkeit, sondern das Ergebnis, welches daraus resultiert. Beispielsweise wird nicht notiert Im Juni: Beta-Test durchführen, sondern Bis liegt eine schriftliche Dokumentation der wichtigsten Verbesserungspotenziale aus dem Beta-Test vor. Wenn wahrnehmbare Ergebnisse geschickt eingesetzt werden, sorgt man frühzeitig dafür, dass eine Vielzahl von Missverständnissen nicht bei der Umsetzung auftauchen. Der Masterplan! Zum Abschluss der Planungsrunde werden alle wichtigen Punkte und Termine (wie jour fix, Urlaube...) in einem Masterplan zusammengefasst. Dieser sollte von der Unternehmensführung unterstützt und befürwortet werden (Bild 3). Der Masterplan schafft Orientierung und ist die Grundlage, um abgestimmt vorzugehen. Zugleich ist er eine wichtige Voraussetzung für gemeinsames Lernen. Man kann fragen, wie groß eine Abweichung ist, weshalb es dazu kam, wie sie am wirksamsten zu beseitigen ist und wie man sie in der Zukunft vermeidet. Er ist damit ein transparentes Führungs- und Steuerungsinstrument. 2 Bewegung erzeugen Mit fokussiertem Blick auf Datenintegrations- und IT-Probleme bei der Entwicklung des neuen E-Procurement wird oft das Wichtigste vergessen: der Mensch. Die neue E-Procurement-Strategie verändert das Un- Gemeinsam solide planen! Mit Commitment geplant, ist halb gewonnen! Um Missverständnisse und unterschiedliche Interpretationen schon im Vorfeld zu vermeiden, hilft nur eine gemeinsame Planungsrunde mit allen Beteiligten. Bei der Planung wird gemeinsam festgelegt, was bis wann und von wem...erreicht werden soll (Check 3). Vor allem die Entscheider sollten Die Ziele im Plan fokussieren: Bis wann sind die definierten Ziele zu erreichen? Was sind die Meilensteine auf dem Weg dorthin? Welche wahrnehmbaren Ergebnisse sollen erzielt werden? Welche externen und internen Partner werden benötigt? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Wie ist das systematische Vorgehen? (Rück- und Vorwärtsplanung) Wer ist für welchen Teilbereich verantwortlich oder Durchführender? Welche Hürden werden gesehen? (interne und externe Abhängigkeiten, Fixtermine, Integrationslinien etc.) 11

4 die sich bereits innerlich aus dem Prozess oder gar Unternehmen verabschiedet haben, bis hin zu den Gegnern, die aus Überzeugung oder persönlichen Gründen den neuen Ansatz torpedieren. Am Besten man richtet seine Aufmerksamkeit auf die Aktiven und Unterstützer. Diese bringen ihre Meinung ein und können als Experte oder Promotor eingebunden werden. Bild 3: Das visuelle Planungsergebnis im Masterplan dokumentiert. ternehmen und die Anforderungen an die Menschen. Sobald ein neues Projekt beginnt, wird auch darüber geredet Flurfunk, Gerüchte und Ängste kommen auf. Es stellt sich früh die Frage, was ein neuer Beschaffungsprozess bringen soll. Dann ist es gut, eine klare Antwort parat zu haben. Kommunizieren es geht los! Eine Botschaft als roter Faden! Um die Strategie zum neuen E-Procurement zu verwirklichen, ist es wichtig, die Idee überall und immer in ähnlicher Form zu vertreten. Redundanz ist zu schaffen. Dies wird umso einfacher, je weniger man zu sagen hat. Die Grundlage hierfür bietet der Informationskern, der sich aus Auftrag und Masterplan ergibt. Dieser Kern oder diese Botschaft ist prägnant, kommunizierbar, positiv und bringt das, was erreicht oder getan werden soll in einem kurzen Satz auf den Punkt. Beispielsweise: Einfach schneller mit dem virtuellen Beschaffungsprozess. Als roter Faden ist und bleibt die Botschaft das entscheidende Verbindungselement bei allen Kommunikationsmaßnahmen. Das A beim ABC der Strategiekommunikation! Zur erfolgreichen Kommunikation ist das ABC der Strategiekommunikation Akzeptanz, Beteiligung und Commitment zu beherzigen. Hierzu müssen die Prozesseigner wissen, wie sie ihr Anliegen zielgruppen- und phasengerecht weitertragen. In jeder Phase stehen für die späteren Anwender des E-Procurement andere Fragen im Vordergrund, die beantwortet werden. Wer möchte sich schon voller Engagement für eine Sache einsetzen, die zunächst die Ruhe und danach die eigene Stelle kostet? Deshalb sind anfangs Sinn und Nutzen zielgruppenspezifisch zu vermitteln (Check 3). Darüber hinaus braucht es eine klare Aussage, dass es mit dem neuen Beschaffungssystem ernst gemeint ist. Erst dann kann damit gerechnet werden, dass die Mitarbeiter zum Mitmachen motiviert werden. Unterstützer als Motor! Bei Veränderungsprozessen trifft man auf unterschiedlichste Personenkreise: von den Aktiven und Unterstützern, die die Idee mittragen und voranbringen, über die abwartenden Mitmacher und die Passiven, Anwender und Experten frühzeitig einbinden! Um eine hohe Akzeptanz für das neue E-Procurement zu erzielen, ist die frühzeitige Einbindung der späteren Nutzer bedeutend. Gemeinsam werden Leistungen, Leistungsversprechen, Art und Weise der Leistungserbringung und die Steuerung der Handlungen detaillierter bestimmt. So wird ein anwenderfreundliches IT-System und ein praxisnaher Prozess entwickelt. Diese frühzeitig eingebundenen Mitarbeiter und Lieferanten unterstützen später die Projektgruppe, andere vom neuen Beschaffungsprozess zu überzeugen. Zudem kann das verantwortliche Prozessteam bereits vorab mögliche Gegenargumente, Bedenken und Befürchtungen kennen lernen, denen es wiederum kommunikativ entgegen wirken kann. Und nicht zuletzt erhält man so Gewissheit, ein wirklich arbeitserleichterndes System geschaffen zu haben. Steter Tropfen höhlt den Stein! Zu Beginn und während der gesamten Einführungsdauer sind Botschaft, Ziele, Nutzen und Ernsthaftigkeit immer wieder an die einzelnen Zielgruppen als Impuls zu kommunizieren. Hierzu zählt jede gezielte Aktivität, die einen anderen zur Auseinandersetzung mit der E-Procurement-Strategie anregt. Nur stete Impulse erzielen Aufmerksamkeit und bereiten den Boden für Veränderung. 12

5 Check 3 Akzeptanz erzielen: Um was geht es bei dem neuen E-Procurement? Wozu dient es? Welchen spezifischen Nutzen bietet es den einzelnen Zielgruppen? (den Mitarbeitern im Einkauf oder in der Produktion, den Lieferanten?) Ist es ernst gemeint? Auf allen Wegen Prospekt, Präsenz- Kick-off und Promotoren! Für das Aussenden steter Impulse sind alle vorhandenen Kommunikationswege und -mittel ausgewogen zu nutzen (Bild 4). Auf der einen Seite ist die Ein-Weg- Kommunikation in Form von , Brief und Prospekt zur Ankündigung des neuen E-Procurement sinnvoll. Diese einseitige Information hat den Vorteil, dass die beteiligten Personen mehrfach und auch mit zeitlichem Abstand nachlesen können. Auf der anderen Seite ist die persönliche Kommunikation als eine Form der Zwei-Weg-Kommunikation besonders gut geeignet, Fragen zum neuen Beschaffungsprozess und zu den Auswirkungen auf das bisherige Tun zu ermöglichen und Antworten zu geben. Die Präsenz-Kick-off-Veranstaltung mit den verschiedenen Mitarbeitergruppen und den Lieferanten wirkt als Initialimpuls, bei dem die wichtigsten Informationen und Stationen aus dem Masterplan bekannt gemacht werden. Für den nächsten Schritt, die Vertiefung vor Ort, sind Führungskräfte, Meinungsführer oder ausgewählte Experten als Promotoren hilfreich. Mit ihnen werden weitergehende Gespräche geführt und die wichtigsten Zusammenhänge und Hintergründe aufgezeigt. Am Besten gibt man den Promotoren auch einen Präsentationsfoliensatz mit an die Hand. Denn die wichtigste Aufgabe der Promotoren ist die Botschaft im Alltag immer wieder aufzugreifen, das Verständnis der Mitarbeiter für die neue Beschaffungsstrategie und den Weg der Umsetzung zu fördern und zu vertiefen. Sie sind es, die Ideen und Vorschläge aus dem Kreis der Mitarbeiter aufnehmen und Fortschritte sowie erste Erfolge würdigen. Ergebnisse steuern! Treibendes Frühwarnsystem! Ein optimales Projektmanagement treibt die Einführung voran, steuert die wahrnehmbaren Ergebnisse und lässt frühzeitig Abweichungen erkennen. Hierzu werden die Verantwortlichen im Voraus regelmäßig gefragt, wie wahrscheinlich ein Ergebnis erreicht wird. Die mitgeteilten Wahrscheinlichkeiten werden farbig auf dem Masterplan eingetragen, indem man das jeweilige wahrnehmbare Ergebnis markiert: rot für sehr kritisch, gelb für mit zusätzlichen Anstrengungen machbar, grün für sicher im Plan. Wenn die Wahrscheinlichkeit mit jeder Nachfrage abnimmt, ist frühzeitig klar, wo zusätzliche Ressourcen benötigt werden oder mit möglichen Problemen zu rechnen ist. So weiß man, ob das Projekt in time, in quality, in budget unterwegs ist und kann im Notfall gezielt Einfluss nehmen.

6 Effizientes Projektmanagement! In der Regelkommunikation genügt es dann zu überprüfen, inwieweit die getroffenen Vereinbarungen eingehalten wurden und was bei den absehbaren Abweichungen zu tun ist. Welche Wirkungen aus einer Neuplanung für andere wahrnehmbare Ergebnisse resultieren, lässt sich entlang der Wirkungskette im Masterplan ablesen. Je anspruchsvoller die Geschwindigkeitsanforderung, desto kürzer sind die Zyklen für die Regelkommunikation zu wählen. wird ein neuer Lieferant angelegt und freigegeben? Anwenden Denn Sie wissen, was Sie tun! Dabei ist es sinnvoll, wenn die Anwender am System live üben, um Ängste abzubauen. Mini-Simulationen oder Rollenspiele 3 Handeln intensivieren In dieser Phase geht es darum, die beteiligten Mitarbeiter und Lieferanten zum Handeln zu befähigen und das E-Procurement in die Fläche zu bringen. Es stellt sich die Frage, wer welchen Beitrag und mit welchen Mitteln leisten soll. Auf Sendung bleiben! Nach A kommt B im ABC der Strategiekommunikation! Liegt Akzeptanz vor, erfordert Beteiligung zunächst einmal eine klare Aufforderung, dass man mitmachen soll. Dann sollte die Überzeugung aufgebaut werden, dass die am Prozess beteiligten Personen die notwendigen Fähigkeiten besitzen oder durch Qualifikation erwerben werden, um erfolgreich zu sein. Die für die Umsetzung erforderlichen Mittel und ein Weg, wie man vorgehen kann, runden das Informationspaket ab. (Check 4). Zur Kommunikation dieser Handlungsinformationen sind Materialien wie Handouts oder Handbücher mit Übersichten der Systemmasken geeignet. Diese sind bestenfalls anhand der praxis- und prozessorientierten Fragestellungen der Anwender aufbereitet. Beispielsweise: Wie melde ich mich im Beschaffungssystem an? Wie bestelle ich C-Teile? Wie Bild 4: Prospekt, Präsenz-Kick-off und Promotoren. Schnelle 80 Prozent und dann verbessern! Je größer die Veränderung, desto wichtiger ist es, dass man nicht im Wust verschiedener Konzepte stecken bleibt, sondern tatsächlich ins Handeln kommt. Lieber also zügig die ersten 80 bis 90 Prozent der angestrebten Lösung realisieren. Danach wird das Erfolgsniveau durch weitere Verbesserungszyklen gesteigert. Bevor das System stabil läuft, sollte nicht in den Roll-out des neuen E-Procurement gegangen werden. Denn ein instabiles und nicht ausgereiftes System schafft zuviel Frustration und Ablehnung. Diese wieder in Akzeptanz umzuwandeln, ist viel teurer als noch zu warten und die Flächeneinführung nach hinten zu verschieben. Auf Leistung bringen! Das neu definierte Beschaffungssystem erfordert meist eine andere Professionalität im Alltag. Rechtzeitig ist ein Kompetenz-Check durchzuführen, um zu erkennen, welches Know-how aufgebaut werden muss. können zudem helfen, den Prozess nachvollziehbarer zu machen. So werden gemeinsam Praxisfallbeispiele und die dabei auftretenden Probleme bearbeitet. Das Verständnis für die anderen in der Prozesskette und die Bereitschaft für Veränderungen wächst, wenn die Beteiligten ab und zu in die Rolle eines Kollegen oder Lieferanten wechseln. Handelt es sich um eine Vielzahl von Mitarbeitern, sollten die wichtigsten Multiplikatoren, wie Disponenten oder Sekretärinnen, ausgewählt werden. Diese können das Wissen zudem an neue Mitarbeiter weitergeben. Die Rolle der vorantreibenden Führungskraft! Da für die beteiligten Mitarbeiter und Lieferanten mit dem Übergang viele neue Veränderungen technologischer Art einhergehen können, gewinnt die Führungskraft an Gewicht. Sie wird als Orientierungs- und Bewertungsinstanz wahrgenommen, weshalb es entscheidend darauf ankommt, wie sie mit den anfänglichen Problemen umgeht. 14

7 4 Selbstverständlichkeit erzielen In der letzten Phase steht die Etablierung, Stabilisierung und Verbesserung des eingeführten Beschaffungsprozesses und -systems im Vordergrund. Aktivitäten und Maßnahmen zur Einführung werden zurückgefahren. Der laufende Prozess des E-Procurement beginnt. Immer mehr und das erfolgreich! Nach B kommt C im ABC der Strategiekommunikation! Commitment tritt in der Regel erst nach einer Phase der Annäherung, Übung und Auseinandersetzung ein. Commitment bedeutet hier, dass die Beteiligten eine persönliche Verpflichtung empfinden, die vermittelten Ziele und Strategie zu verfolgen und dementsprechende Vereinbarungen einzuhalten. Echtes Commitment ist nicht durch Druck, sondern nur durch den Aufbau von Gemeinsamkeiten zu erreichen. Dieselbe Sicht der Dinge, das gemeinsame Erproben und durch gemeinsame Lernschritte zu verbessern, schafft wirkliches Commitment. Anreiz bieten! Engagement wird auf Dauer nur zu erhalten sein, wenn sich der Einsatz lohnt. Zum einen, wenn die versprochenen Effekte wie Zeitersparnis etc. auch eintreten; zum anderen, wenn es eine passende Incentivierung gibt. Berücksichtigt werden sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Anreize. Rein finanzielle Zuwendungen durch Zielvereinbarungsprämien etc. schöpfen nur einen Teil der Wirkung aus. Oft erreicht man mit nicht-monetären Anreizen durch Vorgesetzte, die das gewünschte Verhalten durch vielerlei Aktivitäten im Alltag positiv hervorheben, größere Wirkungen. So wird durch lobende Worte, durch Anerkennungsschreiben oder durch das Aufzeigen herausragender Leistungen eine deutliche Botschaft an die Mannschaft gesendet. Aus Fortschritten Erfolge machen! Inzwischen dürfte viel Wahrnehmbares hervorgebracht sein. Doch das heißt noch lange nicht, dass Beteiligte und Vorgesetzte um diese Erfolge wissen. Deshalb sind auch nach der Flächeneinführung Kommunikationsimpulse zu setzen, indem man am besten Success Stories und Erfolgserlebnisse von Personen vermittelt. Vor allem sollten die bereits erreichten Ziele bekannt gemacht und mit der Kernmannschaft gefeiert werden. Aus wahrnehmbaren Ergebnissen werden wahrgenommene Ergebnisse. Und sollte etwas schief laufen, dann ist es am Besten ad-hoc und offen zu kommunizieren und einzugestehen, dass hier noch Verbesserungspotenziale liegen. Wir werden immer besser! Check 4 Beteiligung erreichen: Was ist beim neuen E-Procurement zu tun? (neues System) Was soll dabei erlebt werden? (Zeitersparnis bei der Bestellung) Wie ist es zu tun? (Verfahren, Abläufe, Ressourcen) Wie werden die Handlungen gesteuert? (Ansprechpartner, Termintreue, Lieferqualität) Im System verankern. Damit neue Prozesse nachhaltig im Alltag umgesetzt werden, müssen sie verankert sein. Das bedeutet, dass alle alten Wege definitiv gekappt sind etwa Papierbestellformulare gibt es nicht mehr, Bestellungen bei nicht mehr akzeptierten Lieferanten sind nicht mehr möglich. Ansonsten können auch die angestrebten Ratiopotenziale dank Einkaufskonzentration und elektronischer Abwicklung schwer realisiert werden. Bei entsprechend abweichendem Verhalten sind Konsequenzen notwendig. So werden konkrete Zeichen für die anderen gesetzt. Feedback nutzen! Des Weiteren bietet ein laufender Support beispielsweise via Call Center starke Unterstützung für die Beteiligten und Entlastung bei den Projektverantwortlichen. Diese Ansprechpartner beantworten Fragen, sammeln Informationen und melden diese dann strukturiert an die Prozesseigner zurück, die daraus Verbesserungspotenziale ableiten (Bild 5). Verbesserungen durchführen! Je einfacher das Feedbacksystem, desto besser. Es soll ermöglichen, die definierten Erfolgstreiber wie Bestellvolumen, Einkaufspreise, Beschaffungszeiten, Termintreue, Reklamationsquoten... zu messen, Maßnahmen abzuleiten und im eingespielten Verbesserungszyklus umzusetzen (Check 5). Dabei kommt es nicht darauf an, möglichst viele Daten zu erheben. Vielmehr geht es darum, mit möglichst wenigen Daten zu erkennen, wo im laufenden Betrieb vom Kurs abgewichen wird. Dauerhafte Verbesserung wird zu einem wichtigen Bestandteil des Tagesgeschäfts. Fazit In jeder Phase gibt es wichtige Schwerpunkte, deren Einhaltung den Erfolg und damit die schnelle, konsequente, flächendeckende und nachhaltige Verwirklichung einer Strategie sicherstellen: In der ersten Phase Orientierung schaffen erarbeitet man einen klaren Auftrag mit konkreten und messbaren Zielen, die sich in einer soliden und abgestimmten Planung wiederfinden. In der zweiten Phase Bewegung erzeugen erzielt man Beteiligung durch stetige, nutzen- und zielgrup- 15

8 Check 5 Verbesserungszyklus durchführen: Welche Abweichungen sind so ungewöhnlich, dass wir sie jetzt analysieren sollten? Weshalb ist die Abweichung entstanden? Wird sie, wenn wir nichts unternehmen, größer oder verschwindet sie von selbst? Welche Handlungsmöglichkeiten haben wir, um die Abweichung zu verkleinern, zu beseitigen? Wie schätzen wir die Wirksamkeit der jeweiligen Möglichkeit in Relation zum erforderlichen Invest (Geld, Zeit, Personal, Mittel) ein? Welche Möglichkeit(en) setzen wir um? Brauchen wir dazu Unterstützung von anderen? Wann überprüfen wir, ob sich eine Verbesserung eingestellt hat? Wer informiert uns? Bild 5: Eine Drehscheibe für Beteiligte und Prozessverantwortliche. penorientierte Kommunikation. Mit dem frühzeitigem Einbinden von Anwendern und Experten werden Prozess und IT-System akzeptanzfördernd konkretisiert. Durch effizientes Projektmanagement und Frühwarnsystem werden die wahrnehmbaren Ergebnissen in budget, in time und in quality realisiert. In der dritten Phase Handeln intensivieren werden die Mitarbeiter und Lieferanten durch Qualifikation, Information und Transferinstrumente zum Handeln gebracht. Je einfacher Beschaffungsprozess und -system und je mehr versprochene Effekte erlebt werden, desto schneller wird eine hohe Beteiligung erreicht. In der vierten Phase Selbstverständlichkeit erzielen wird mit entsprechenden Success Stories, Anreizund Feedbacksystem das E-Procurement etabliert und dauerhaft verbessert. Mit dem aufgezeigten phasen- und zielgruppengerechten Vorgehen kann eine hohe Beteiligungsquote in kürzerer Zeit erreicht werden. Dies hat den Effekt, dass erhoffte Einsparpotenziale früher realisiert werden. Eine Investition, die sich lohnt. REGINE HALLMAYER Regine Hallmayer, Mitglied der Geschäftsleitung der ILTIS GmbH. Seit 8 Jahren berät und begleitet sie große Unternehmen in Prozessen zur Strategieverwirklichung. Des Weiteren ist sie verantwortlich für das umfassende Informationsportal Mehr Information auch im Buch "Strategien erfolgreich verwirklichen" von Armin Anwander, Springer Verlag, Berlin ISBN managers@iltis.de Abonnement per Fax: 0711/ per abo@ep-review.de bitte senden Sie uns den E-Procurement Review kostenlos zu Abonnent Frau/Herr Straße: Firma PLZ: Position Ort: Telefon 16 Für weitere Fragen stehen wir Ihnen gerne unter Telefon 0711/ zur Verfügung.