Relative Marktentwicklung von Take-off- Unternehmen im direkten Vergleich mit Vergleichsunternehmen

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1 Bescheidenheit und Demut: Neue Führungstugenden oder blosse Staffage? Paulus-Akademie Zürich Dr. Pius Baschera Präsident des Verwaltungsrates der Hilti AG 15. Mai

2 Relative Marktentwicklung von Take-off- Unternehmen im direkten Vergleich mit Vergleichsunternehmen A Kumulierte Wertpapierrenditen bei einer anfänglichen Investition von $ : A B C Take-off-Unternehmen: $ 471 Direkte Vergleichsunternehmen: $ 93 Aktienmarkt: $ 56 B C Source: Good to Great, J. Collins, Harper Business Press,

3 Level-5-Hierarchie Source: Der Weg zu den Besten, J. Collins, DVA,

4 Level 5 Führungsqualitäten Berufliche Entschlossenheit Persönliche Bescheidenheit Sorgt für Spitzenresultate Unauffällige Erscheinung Konsequente Entschlossenheit Motiviert durch hervorragende Standards Setzt hohe Massstäbe Erfolgreiche Nachfolgerwahl Blick in den Spiegel bei schlechten Ergebnissen Blick aus dem Fenster bei Erfolgen Source: Der Weg zu den Besten, J. Collins, DVA,

5 Ein Weltkonzern in idyllischer Umgebung Weltmarktführer für professionelle Befestigungs- und Abbautechnik Gegründet 1941 in Schaan, Fürstentum Liechtenstein Markenversprechen: Hilti. Mehr Leistung. Mehr Zuverlässigkeit. In über 120 Ländern auf 5 Kontinenten Mehr als Mitarbeiter Direktvertrieb integrierter Multi Kanal Ansatz, Kundenkontakte pro Tag Über CHF 4 Milliarden Umsatz Mehr als 30 Innovationen pro Jahr 5

6 mit einer Marke und einer Unternehmenskultur, auf die wir stolz sind Mythosmarke weltweit stärkste Marke der Branche Gewinner des Carl-Bertelsmann-Preises 2003 für herausragende Unternehmenskultur 6

7 Unternehmenskultur entwickelt sich Wie wir zusammenarbeiten Wie wir uns verhalten Wie wir kommunizieren Wie wir arbeiten Wie wir miteinander umgehen Wie wir führen (uns selbst und andere) Jedes Unternehmen hat eine Kultur (formal oder informal) Hilti Unternehmenskultur bestand informell bis Mitte der 80er Jahre Stark geprägt durch den Gründer Bewusster und klar definiert seit Mitte der 80er Jahren Definierte Werte Unternehmensziel und -zweck Unternehmenskultur Trainings 7

8 und ist eine Reise, die täglich im Unternehmen stattfindet durch periodisches Training auf allen Hierarchiestufen unterstützt wird volles Engagement des Top Managements (VR, EB) geniesst und vorgelebt wird sich positiv auf die Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden auswirkt und die persönliche Entwicklung fördert uns viel wert ist (jährliche Investitionen): > CHF 10 Millionen Tage 70 Moderatoren weltweit 8

9 Die Art, wie wir bei Hilti Dinge anpacken, ist durch unsere Werte geprägt Wir sind integer in allem, was wir tun Wir haben den Mut, den Kreis der Gewohnheiten zu verlassen Basis für persönliche Entwicklung Wir erzielen durch Teamarbeit hervorragende Resultate Wir fördern persönliches und Unternehmenswachstum mit hohem Engagement 9

10 Team Camps global und vertikal Im Rhythmus von zwei Jahren werden ausgewählte Themen global und vertikal trainiert und diskutiert Jede Führungskraft nimmt zweimal am Team Camp teil als Mitglied eines Führungsteams mit dem eigenen Team Start eines neuen Team Camps mit VR/EB Die Team Camps werden von internen Leuten, den sogenannten Sherpas, in der lokalen Sprache moderiert 10

11 Schlüsselelemente eines Team Camps Sich den brutalen Fakten stellen Eine Gap Analyse Ausrichtung Synchronization Teambildung Persönliche Reflektion Feedback In den Spiegel schauen: Organisation / Team / persönliche Leistung: Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Geschäftsergebnisse Was ist momentan wichtig für das Unternehmen und was bedeutet dies für uns? Was müssen wir stoppen und was neu beginnen? Was bedeutet dies für mich? Mein persönliches Commitment 11

12 Kulturtrainings sind nicht alles, das (Vor)leben der Werte ist entscheidend Volles Engagement des Top Managements Unternehmenskultur als langfristige Reise mit regelmässigen Erfolgsmessungen Nähe der Führungskräfte zu den Mitarbeitern Leben der Werte als wichtiges Kriterium bei Beförderungen Sichtbare Sanktionen bei Nicht Leben der Werte 12

13 Davon sind wir überzeugt Management Verhalten und Führung Mitarbeiter Zufriedenheit und Moral Geschäftsresultate: Kunden Zufriedenheit und Loyalität Nachhaltige Wertschaffung 13

14 Hilti, a great place to work wird intern gemessen und mit Top Firmen verglichen Intern: Global Employee Opinion Survey Extern: Racer Benchmark Group 2012 % Zustimmung Be 50% determined 40% to achieve 30% great results 45% 45% Seek & create opportunities Die Beteiligungsquote der globalen Mitarbeiterbefragung liegt seit 5 Jahren bei 90 Prozent 94% sind bereit, das Möglichste zu tun, damit Hilti erfolgreich ist 91% sind stolz darauf, bei Hilti zu arbeiten 100% 90% 80% 70% 60% 20% 10% 81% würden Hilti als guten Arbeitgeber empfehlen Extern: Hilti ist Benchmark in 2 von 4 Dimensionen 0% % 69% 81% 90% 90% Work with 76% what 76% 78% you 66% have 59% Alignment Capabilitities Engagement Reward Racer Best Racer Abg. Hilti

15 Lehren einer 30 jährigen Reise Top-Management muss sich einig sein über Mission, Strategie und Unternehmenskultur/Werte Engagieren aller Mitarbeiter durch Vorleben des Top Managements Werte verständlich und greifbar machen Zeit und Gelegenheit für Training und Diskussion geben Einbindung der Unternehmenskultur/Werte in die Strategie und Geschäftsprozesse, z.b. Personalentwicklungsprozess zur Förderung des persönlichen Wachstums Regelmässige Messung der Entwicklung (Geos/Brutal Facts) und Auslösen von Korrekturmassnahmen 15

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