1 Konfliktmanagement Die Wahl des richtigen Führungsstils... 18

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1 Inhaltsverzeichnis 1 Konfliktmanagement Vorteile des Konfliktmanagements im Betrieb Konfliktanalyse Konfliktbehandlung Konfliktbearbeitung durch die betroffenen Parteien selbst Konfliktberatung durch eine dritte Partei Prozessbegleitung Vermittlung, Schiedsverfahren und Machteingriff Kriterien einer erfolgreichen Konfliktregelung Konfliktprävention als Managementaufgabe Die Wahl des richtigen Führungsstils Führungserfolg Emotionale Intelligenz als wichtige Voraussetzung für Führungserfolg Beschreibung wichtiger Führungsstile Der autoritäre Führungsstil Der partizipative oder demokratische Führungsstil Der leistungseinfordernde Führungsstil Der mitarbeiterorientierte Führungsstil Der visionäre, Sinn vermittelnde oder transformationale Führungsstil Wie wirksam sind diese Führungsstile? Wirkung des autoritären Führungsstils Wirkung des partizipativen Führungsstils Eignung des leistungsbetonten oder leistungseinfordernden Führungsstils Eignung des mitarbeiterorientierten Führungsstils Eignung des visionären, Sinn vermittelnden oder transformationalen Führungsstils Emotional intelligent situativ richtig führen Der Arbeitsvertrag Arbeitsverhältnis/Arbeitsvertrag Form des Arbeitsvertrages Vertretung bei Abschluss des Arbeitsvertrages Inhalt des Arbeitsvertrages Vertragsfreiheit Arbeitnehmerschutz Inhaltskontrolle durch verbraucherschützende Vorschriften Abschlussgebote / Abschluss- u. Beschäftigungsverbote Rechtsmängel des Arbeitsvertrags Vollzug der Einstellung Das Rechnungswesen im Unternehmen Der Anhang

2 4.2 Der Lagebericht Die Kapitalflussrechnung Die Segmentberichterstattung Der Konzernjahresabschluss Die Notwendigkeit eines zusätzlichen Konzernjahresabschlusses Besonderheiten des Konzernjahresabschlusses Grundlagen der Finanzierung Definition Finanzierung Finanzierungsarten Kapital Definition Kapital Eigenkapital Fremdkapital Investition Investitionsbegriff Investitionsarten Liquidität Liquiditätsbegriff Absolute Liquidität Relative Liquidität Antworten zu den Wiederholungsfragen Antworten zu Kapitel Antworten zu Kapitel Antworten zu Kapitel Antworten zu Kapitel Antworten zu Kapitel

3 Einleitung Dieser Muster-Studienbrief ist eine Sammlung von Kapiteln aus verschiedenen Studienbriefen aus unterschiedlichen betriebswirtschaftlichen Lehrgängen. Dies erklärt die Querverweise an einigen Stellen auf andere Lehrbriefe bzw. andere Kapitel. Ein Studienbrief folgt einem konsequenten didaktischen Aufbau: In der Einleitung wird in das Thema eingeführt und der rote Faden aufgezeigt. Zu Beginn eines Kapitels werden die Lernziele formuliert, die nach dem Durcharbeiten erreicht werden sollen. Am Ende stehen eine Zusammenfassung mit den wichtigsten Aussagen und Wiederholungsfragen, mit denen der Leser oder die Leserin den Lernerfolg überprüfen kann. Die Musterantworten dazu schließen einen Studienbrief ab. Die Einsendeaufgabe, die vom Ferndozenten korrigiert wird, erlaubt eine offene Fragestellung und ermöglicht, das erworbene Wissen anwendungsbezogen umzusetzen. Das darin geforderte Niveau orientiert sich an den Prüfungsanforderungen und ermöglicht somit eine gezielte Vorbereitung. Die folgenden Kapitel sind den Fernlehrgängen Personalfachkaufmann (IHK) Fachwirt im Sozial- und Gesundheitswesen (IHK) und Betriebswirt der Deutschen Wirtschaft (BDA) entnommen. Viel Spaß beim Lesen 3

4 Konfliktmanagement 1 Konfliktmanagement Lernziele zu Kapitel 1 In diesem Kapitel befassen wir uns mit den Methoden des modernen Konfliktmanagements. Dazu sollen Sie zunächst die fünf wichtigsten Aspekte der Konfliktdiagnose kennen und verstehen lernen. Das erleichtert Ihnen bei der Konfliktbearbeitung die Konfliktdimensionen zu sehen und die richtigen Fragen zu stellen. Ausgehend von den verschiedenen Eskalationsphasen lernen sie verschiedene Interventionsmethoden kennen, die geeignet sind, Konflikte in den unterschiedlichen Phasen zu deeskalieren und auf ein Niveau zu senken, auf welchem wieder konstruktive Lösungen möglich sind. Sie erfahren, warum zur Konfliktbehandlung in der Regel eine dritte Partei notwendig ist, welche Funktion ein Mediator bei der Konfliktberatung hat und die Möglichkeiten und Grenzen der Konfliktprävention. 1.1 Vorteile des Konfliktmanagements im Betrieb Wie wir gesehen haben können Konflikte eskalieren und Schaden verursachen. Somit stellt sich die Frage nach einer geeigneten Konfliktbehandlung. Denn die Folgen und Gefahren, wenn Konflikte nicht oder nur unzureichend ausgetragen werden, haben sowohl Auswirkungen auf den einzelnen Mitarbeiter wie auf die Gruppe in Form von psychosomatischen Krankheiten, Burn-out-Syndrom oder im schlimmsten Fall die innere Kündigung, als auch auf das gesamte Unternehmen: das Betriebsklima verschlechtert sich, Ausfälle durch Krankheit nehmen zu, Imageverlust und nicht zuletzt Qualitätsverlust der Produkte sind schließlich die Folgen. Es ist die Aufgabe des Konfliktmanagements, Konfliktpotentiale frühzeitig zu erkennen und die Interventionen so auf den Konfliktprozess auszurichten, dass Konflikte einen positiven Verlauf nehmen. Die Vorteile einer aktiven Bewältigung von Konfliktsituationen sind besser motivierte Mitarbeiter - die Mitarbeiter richten ihre Energien auf die Arbeit und weniger auf Emotionen, ein positiveres Image des Unternehmens oder des Teams; verbesserte Teamarbeit, bessere persönliche Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter. Die Nachteile einer versäumten oder misslungenen Bewältigung von Konfliktsituationen sind Eskalation und Ausweitung des Konflikts auf Dritte, Vergeudung der Energien der Mitarbeiter als Folge sinkt die Produktivität, 4

5 Konfliktmanagement Auf Grund der irrigen Vorstellung, Untätigkeit sei die einfachste Alternative, wird die Lösung des Problems mit fortschreitender Zeit immer schwieriger. 1.2 Konfliktanalyse Wie bei den meisten Managementprozessen steht am Beginn die Analyse der Ausgangssituation. Die Konfliktanalyse befasst sich mit dem Wahrnehmen der Konfliktphänomene, dem Erkennen der im Konflikt wirksamen Mechanismen und der Untersuchung des Konfliktpotenzials. Ziel der Konfliktanalyse ist es, Ansatzmöglichkeiten zur heilenden oder vorbeugenden Konfliktintervention herzuleiten. Bei der Konfliktanalyse stehen die nachfolgenden fünf inhaltlichen Aspekte im Vordergrund: 1. die Konfliktgegenstände 2. den Konfliktverlauf 3. die Parteien des Konflikts 4. die Positionen und Beziehungen der Parteien sowie 5. die Grundeinstellung der Parteien zum Konflikt Die Analyse der Konfliktgegenstände Bei der Konfliktanalyse beginnen wir bei den zugänglichen Informationen über den eigentlichen Konfliktgegenstand und beschränken uns auf die Aspekte und Fakten, die für die Konfliktbehandlung wichtig sind. Konflikte haben immer irgendwelche unterschiedlichen Punkte, Fragen oder Anliegen zum Gegenstand. So können die Mitarbeiter in einer kleinen Firma über die bestehende Aufgaben- und Kompetenzverteilung unzufrieden sein, oder sie lehnen den Führungsstil ihres Chefs ab. Für die Diagnose der Konfliktgegenstände sind eine Reihe von Fragen zweckmäßig. So sind es für die verschiedenen Parteien unterschiedliche Punkte, die Ärger oder Angst auslösen. Zur Konfliktbehandlung ist es wichtig, diese Unterschiede zu kennen. Weiterhin setzen sich die Parteien für ihre unterschiedlichen Problempunkte je nach Priorität auch unterschiedlich stark ein. Mögliche Fragen zur Klärung der Konfliktgegenstände 1. Welche Konfliktgegenstände bringen die unterschiedlichen Parteien vor? 2. Welche Konfliktgegenstände sind mit welchen Parteien verknüpft? Inwieweit decken sich die Konfliktgegenstände der Parteien? 3. Wie weit kennen die Parteien die Konfliktgegenstände der Gegenseite? 4. Wie sind die Konfliktgegenstände - im Erleben der Parteien - miteinander verknüpft? 5. Wie stark sind die Parteien inhaltlich auf die Konfliktgegenstände fixiert? 6. Beziehen sich die Konfliktgegenstände auf die Objektsphäre oder auf die Subjektsphäre? 5

6 Konfliktmanagement Jede Partei kennt in der Regel auch nur die eigenen Konfliktgegenstände und hat Vermutungen über die Konfliktgegenstände der anderen Partei. Dies führt zu Fehlinterpretationen, die den Konflikt weiter eskalieren lassen. Zur Konfliktbehandlung ist es daher wichtig, die Konfliktgegenstände so zu nehmen, wie sie von den Parteien erlebt und vorgebracht werden. Unterschiedliche Konfliktgegenstände werden mit zunehmender Eskalation immer stärker miteinander verknüpft. Durch folgendes Beispiel wird das illustriert: Ein Mitarbeiter wird von seinem Chef angewiesen, eine Aufgabe noch einmal zu erledigen, weil der Chef mit der ersten Ausführung nicht zufrieden war. Nach einer kurzen heftigen Auseinandersetzung sieht der Mitarbeiter die Notwendigkeit ein. Am nächsten Morgen grüßt der Chef gedankenverloren seinen Mitarbeiter nicht. Dieser bezieht das auf den Vorfall von gestern und fühlt sich geringer geschätzt. Darüber hinaus halten Konfliktparteien an einigen Konfliktgegenständen starrer fest als an anderen, was damit zusammenhängt, dass manche Konfliktgegenstände gefühlsbeladener und die Konfliktparteien davon persönlich betroffen sind. Analyse des Konfliktverlaufs Wie wir gesehen haben verläuft der Konflikt in Form eines Eskalationsprozesses. Die folgenden Fragen tragen zu einem Überblick über den Konfliktverlauf bei. Mögliche Fragen zur Klärung des Konfliktverlaufs 1. Was erleben die Konfliktparteien als Wendepunkte, als entscheidende und kritische Momente im Konfliktverlauf 2. Was sind kritische Ereignisse, d. h. typisch beispielhafte Geschichten im Konfliktverlauf? 3. Ist der Konflikt ausgedehnt oder intensiviert worden? 4. Ist er stabil oder labil? Wie wir wissen eskaliert ein Konflikt nicht unmerklich, sondern springt von einer Stufe zur anderen. Die Konfliktparteien können diese Wendepunkte ( Ab wann wurde es schlimmer? ) in der Regel sehr gut beschreiben. Ein solcher Wendepunkt kann z. B. sein, dass ein Chef nach mehreren persönlichen Gesprächen einen Mitarbeiter öffentlich, also vor Kollegen, bloß stellt. Weiterhin können die Konfliktparteien typische Geschichten des Konfliktes genau wiedergeben, an denen die Konfliktparteien und die Konfliktgegenstände deutlich werden. Eine zeitliche Aneinanderreihung dieser Geschichten ergibt den Konfliktverlauf. Die richtige Diagnose des Eskalationsgrades ist für die Konfliktbehandlung von großer Bedeutung, weil sie Anhaltspunkte für Sofortmaßnahmen liefert, die ein Außer-Kontrolle-Geraten des Konfliktes verhindern sollen. Gleichzeitig bieten sie Ansatzpunkte für mittel- und langfristige Maßnahmen. 6

7 Konfliktmanagement Die Identifikation der Konfliktparteien Bei den Konfliktparteien kann es sich um Einzelpersonen oder um Gruppen handeln. So können z. B. zwei Meister miteinander einen Konflikt haben. Sie können diesen Konflikt aber auch stellvertretend für ihre Abteilungen austragen. Weiterhin ist es wichtig zu wissen, ob die Konfliktparteien formell organisiert sind. Handelt es sich bei einer Konfliktpartei z. B. um die gesamte Abteilung eines Unternehmens, oder gehen die Mitglieder der Konfliktpartei quer durch die formelle Hierarchie. In jedem Konflikt gibt es auch so genannte Schlüsselpersonen, die im Konfliktgeschehen maßgeblich z.b. als Wortführer oder Repräsentanten auftreten. Wichtig ist dabei zu wissen, welchen Rückhalt ein solcher Repräsentant in seiner eigenen Gruppe hat und wie stark der innere Zusammenhalt in den Konfliktparteien ist. Möglicherweise sind die Mitglieder in den Konfliktparteien gar nicht so scharf voneinander abgegrenzt. Je weniger der Konflikt eskaliert ist, umso mehr Grenzgänger wird es geben, die zwischen den Gruppenmeinungen schwanken. Mögliche Fragen zur Identifizierung der Konfliktparteien 1. Wer sind die Parteien? 2. Sind die Parteien organisiert? 3. Welche sind die Kernpersonen der Konfliktparteien? 4. Welche Beziehungen haben die Repräsentanten zu ihrer eigenen Hintermannschaft? 5. Sind die Parteien scharf voneinander abgegrenzt? 6. Welchen inneren Zusammenhalt weisen die Parteien auf? 7. Wie groß ist die Arena des Konflikts? Die Untersuchung der gegenseitigen Beziehungen der Konfliktparteien Positionen und Beziehungen der Konfliktparteien können formeller Art sein, wenn sie durch Konstitution, Statuten, Geschäftsordnung, Organigramm oder andere Gesetzmäßigkeiten geregelt sind. Bei Konflikten ist es wichtig, ob geschriebene und ungeschriebene Gesetze übereinstimmen oder sich unterscheiden. Daneben gibt es auch oft informelle Beziehungen der Konfliktparteien, die von den formellen wesentlich abweichen und diese beeinträchtigen. Diesen Beziehungen liegt ein so genannter ungeschriebener Rollenvertrag zu Grunde. Darunter sind die gegenseitigen Erwartungen, gewünschte Verhaltensweisen, Belohnungen und Bestrafungen geregelt. Diese ungeschriebenen Rollenverträge spielen bei Konflikten für die informellen Beziehungen der Konfliktparteien eine bedeutende Rolle. Deshalb ergeben sich für uns für die Konfliktdiagnose folgende Fragen: 7

8 Konfliktmanagement Mögliche Fragen zur Untersuchung der Beziehungen zwischen den Konfliktparteien 1. Welche Rollenverträge sind zu erkennen? 2. Welche Belohnungen/Bestrafungen setzen die Parteien ein, um das Verhalten zu erwirken, das ihren Erwartungen entspricht? 3. Was hat jede Partei bisher unternommen, um diese Rollenverträge zu verändern, zu durchbrechen oder abzuschütteln? 4. Wie lautet die eigentliche Vertragsformel zwischen den Konfliktparteien? Die Konfliktparteien stabilisieren sich durch diese Rollenverträge in ihrem gegenseitigen Verhalten. Wenn z. B. der Ehemann sich inaktiv verhält, kann seine Frau die Initiativen ergreifen und Entscheidungen treffen. Die Trägheit des Ehemannes rechtfertigt das dominierende Verhalten der Ehefrau. Umgekehrt entschuldigt dieses dominierende Verhalten das fügsame Verhalten des Ehemannes. Die Konfliktparteien sind sich ihrer ungeschriebenen Rollenverträge in der Regel nicht bewusst. Analyse der Grundeinstellungen der Parteien Auch die Grundauffassungen und Grundhaltungen der Konfliktparteien haben maßgeblichen Einfluss auf die Möglichkeiten der Konfliktbehandlung. Ob die Konfliktparteien den Konflikt selbstständig oder nur mit Hilfe einer dritten Partei bearbeiten können, hängt z. B. davon ab, ob die Einstellungen der Konfliktparteien gleich sind. So kann z. B. eine Partei das Bestehen eines Konfliktes grundsätzlich leugnen und sich dementsprechend verhalten. Die andere will Veränderungen erreichen und provoziert grundsätzlich einen Konflikt. Wir stellen uns deshalb zur Diagnose folgende wichtige Fragen: Mögliche Fragen zur Abklärung der Grundeinstellung der Parteien 1. Wie nehmen die Parteien ihre Gesamtsituation wahr? 2. Wie bewerten sie die Konflikte? 3. Welche Ergebnisse erhoffen sie, und welcher Einsatz ist dazu nötig? 4. Welche Einstellung haben sie zu den bisherigen Versuchen der Konfliktlösung bzw. zu den vorhandenen Konfliktregulatoren? Das Bild von der Gesamtsituation der Parteien wird geprägt durch die Frage, ob sie eine Konfrontation für vermeidbar halten und ob ihnen eine Übereinstimmung möglich erscheint. Darüber hinaus ist es wichtig, ob die Parteien Konflikte generell als unerwünscht, störend und schädlich oder als positiv und als Anstoß für soziale Veränderungen einschätzen. Ein Mitarbeiter, der die erste Position einnimmt, wird Konflikte eher unter den Tisch kehren, einer mit der zweiten Position wird sie eher provozieren. Die Parteien werden auch eine Kosten-Nutzen-Analyse für den Konflikt erstellen. Hierbei geht es allerdings nicht nur um materielle Werte. Einem Mitarbeiter wird es bei der Frage, ob sich ein Konflikt für ihn lohnt, also nicht nur um mehr Geld gehen, sondern auch um mehr Verantwortung, mehr Freiheit in der Aufgabengestaltung usw. 8

9 Konfliktmanagement Häufig hat es im Vorwege bereits Lösungsversuche gegeben, deren Erfolg häufig die weiteren Versuche bestimmt. Konfliktlösungsversuche einer Partei können von der anderen auch als konfliktverschärfend wahrgenommen werden. Ein Chef versucht zum Beispiel einen Konflikt durch ein Gespräch mit dem Mitarbeiter zu lösen. Dieser empfindet den Versuch als persönlichen Angriff, verteidigt sich und wirft dem Chef Unfähigkeit vor. Konfliktlösungsbemühungen können oft nicht die beabsichtigte, sondern die gegenteilige Wirkung erzielen. In jeder Organisation gibt es Personen oder Verfahrensweisen für das Lösen auftretender Differenzen. Diese nennen wir Konfliktregulatoren. Für unsere Konfliktdiagnose ist die Wirksamkeit dieser Regulatoren besonders interessant. Sie gibt uns Hinweise, wo die Konfliktbehandlung ansetzen kann. Zusammenfassung Ein aktives Konfliktmanagement hat die vorbeugende oder heilende Intervention im Konfliktprozess zum Ziel. Voraussetzung dazu ist die Konfliktanalyse, die sich insbesondere darauf bezieht, Klarheit zu schaffen über die Konfliktgegenstände, den Konfliktverlauf, die Konfliktparteien, ihre Beziehung zueinander und ihre Grundeinstellungen zum Konflikt. Die Vorteile einer aktiven Bewältigung von Konfliktsituationen sind besser motivierte Mitarbeiter, ein positiveres Image des Unternehmens oder des Teams und eine verbesserte Teamarbeit. Wird ein aktives Konfliktmanagement versäumt, drohen Eskalation und Ausweitung des Konflikts auf Dritte, Vergeudung der Energien der Mitarbeiter mit der Folge sinkender Produktivität und die Lösung des Problems wird mit fortschreitender Zeit immer schwieriger. 1.3 Konfliktbehandlung Wie wir zu Beginn des Kapitels über Konfliktbehandlung als Managementaufgabe gelernt haben, unterscheidet man hierbei die vorbeugende und die heilende Konfliktbehandlung. Wie der Name schon sagt, soll bei der vorbeugenden Konfliktbehandlung durch frühzeitige Maßnahmen das Ausbrechen von Konflikten verhindert werden. Auch die Institutionalisierung von Entscheidungswegen und Regelungsverfahren im Konfliktfall gehört zur vorbeugenden Konfliktbehandlung. Im Rahmen der vorbeugenden Konfliktbehandlung kann auch die Schaffung einer offene Diskussionskultur durch die Unternehmensleitung ein vertauensförderndes Klima erzeugen, so dass Ärgernisse frühzeitig auf den Tisch kommen und die Beteiligten sich ernst genommen fühlen. Heilende Konfliktbehandlung setzt ein, wenn der Konflikt bereits akut ist, um den Konflikt zu begrenzen, ihn auf einer niedrigen Eskalationsstufe zu bearbeiten und dazu zu einer positiven Lösung beizutragen. Die bei Konfliktbehandlung eingesetzten Methoden sind grundsätzlich davon abhängig, auf welcher Stufe der Eskalation sich ein Konflikt gerade befindet. Wenn in einem Gespräch bereits vollendete Tatsachen geschaffen wurden und Gruppenbildung stattgefunden hat, dürften Einzelgespräche mit dem Vorgesetzten nicht immer erfolgreich sein. Umgekehrt wäre es übertrieben und kontraproduktiv, schon in der Anfangsphase eines Konfliktes ihn zu verrechtlichen oder ein Schiedsgericht einzusetzen. 9

10 Konfliktmanagement Eskalationsgrad des Konfliktes Konfliktstufen Interventionsformen Lösung durch die Beteiligten selbst Beteiligung Dritter Mediation Prozessbegleitung Vermittlung Schiedsverfahren Machteingriff Abb.1 : Eskalationsgrad von Konflikten und Methoden der Konfliktbehandlung In Abhängigkeit der Eskalationsstufen können folgende Methoden angewandt werden: Beteiligung Dritter, Mediation oder Prozessbegleitung Sie kommen zum Einsatz, wenn sich die Fronten noch nicht soweit verhärtet haben und noch Verhandlungs- und Kompromissbereitschaft bei den Parteien vorhanden ist (Eskalationsstufe 1 5). Vermittlung, Schiedsverfahren oder gar Machteingriff sind dann notwendig, wenn eine dritte Partei vehement ein- und vor allem durchgreifen muss (Eskalationsstufe 5 9) Konfliktbearbeitung durch die betroffenen Parteien selbst Der Normalfall bei einem einsetzenden Konflikt ist immer noch, dass sich die Konfliktparteien selbst einigen können, sei es gemeinsam im Dialog oder auch dadurch, dass sich nur eine Partei sachlich mit dem "Problem" auseinandersetzt. Denn oft wird im Eifer des Gefechtes der Anlass des Streites oder des Konfliktes vergessen und man streitet um des Streitens willen. Als Hilfestellung können einige Fragen zur Konfliktanalyse dienen, wie sie im vorangegangenen Anschnitt exemplarisch aufgelistet wurden. Zum Beispiel: Was sind die eigentlichen Streitpunkte? Die eigenen und die der Gegenseite? Was ist für einen selbst der wichtigste Streitpunkt? Wie sind die eigenen Erfahrungen in der Konfliktbearbeitung mit der Gegenseite? Positiv oder negativ? Was lernt man selbst daraus? Was will die Gegenseite genau? Welche vertrauensbildenden Maßnahmen können ergriffen werden? Gibt es alternative Lösungsmöglichkeiten, damit beide Seiten profitieren? 10

11 Konfliktmanagement Konfliktberatung durch eine dritte Partei Vermittlung durch die Führungskraft Können sich beide verfeindeten Parteien nicht untereinander einigen oder den Konflikt bereinigen, ist es hilfreich, Dritte hinzuzuziehen. Denn meist bewirkt oft schon die Anwesenheit einer neutralen Person, dass sich die Konfliktpartner respektvoll begegnen. D.h. bevor der Betriebsrat eingeschaltet wird, sollte der direkte Vorgesetzte versuchen, zu vermitteln (schon rein rechtlich ist der Arbeitgeber dazu verpflichtet, sich mit vorgebrachten Beschwerden zu befassen). Dies ist mit Sicherheit keine angenehme Aufgabe für die Führungskraft und fordert die Führungsqualitäten. Auch in dieser Situation ist es hilfreich, wenn der Vorgesetzte sich zunächst ein Bild verschafft. So kann er mit Hilfe des Fragerepertoires für die Konfliktanalyse zunächst versuchen herauszufinden: Wie sieht die Konfliktsituation aus? Der Vorgesetzte verschafft sich ein eigenes Bild der Situation. Wer sind die Streitparteien? Wie sind diese zusammengesetzt, gibt es diplomatische Zwänge? Was sind die Streitpunkte der jeweiligen Parteien? Was sind die dahinter liegenden Ziele und Interessen? Wie weit ist die Eskalation schon fortgeschritten? Welche Lösungsansätze wurden schon ausprobiert? Warum sind diese gescheitert? Was ist nun der nächste konkrete Schritt, auf dem Weg der Konfliktbearbeitung? Konfliktbearbeitung durch Mediation Mediation ist ein Verfahren der Konfliktlösung, das in den sechziger und siebziger Jahren in den USA entwickelt wurde und dort mit Erfolg in vielen Lebensbereichen angewendet wird. Wörtlich übersetzt bedeutet Mediation Vermittlung. Gemeint ist die Vermittlung in Streitfällen durch unparteiische Dritte, die von allen Seiten akzeptiert werden. Die vermittelnden MediatorInnen helfen den Streitenden, eine einvernehmliche Lösung ihrer Probleme zu finden. Aufgabe der Mediatorlnnen ist es nicht, einen Schiedsspruch oder ein Urteil zu sprechen. Vielmehr liegt es an den Konfliktparteien selbst, eine ihren Interessen optimal entsprechende Problemlösung zu erarbeiten. Alle sollen durch die Übereinkunft gewinnen. Die Vermittlerlnnen hören sich die Anliegen aller Beteiligten an, lassen sie ihre Gefühle ausdrücken und helfen bei der Klärung der eigentlichen Interessen der Konfliktparteien. In zunehmendem Maße stellen sie wieder eine direkte Verbindung zwischen den Streitenden her. Die Kontrahentlnnen erfahren durch diese Vorgehensweise, welches die eigentlichen Probleme, Gefühle und Interessen der anderen Seite sind. Im geschützten Raum eines solchen Gesprächs können sie Verständnis und neues Vertrauen zueinander entwickeln und schließlich gemeinsam an einer Lösung ihrer Probleme arbeiten. Das Ziel ist eine Vereinbarung, die alle Konfliktparteien überzeugen und umsetzen. Grundlegende Methoden Den MediatorInnen stehen eine Vielzahl an Methoden zur Verfügung, um den Prozess der Konfliktbearbeitung und Problemlösung voranzubringen. Die wichtigsten Methoden wurden beim Thema der Gesprächsführung und Kom- 11

12 Konfliktmanagement munikation ausführlich dargestellt und sind deshalb hier nur noch einmal stichwortartig genannt. Aktives Zuhören heißt Zuhören mit dem Ziel, die Sicht der anderen Person voll und ganz zu verstehen. Verstehen heißt jedoch nicht, die Sichtweise der anderen Person zu übernehmen. Wenn sich ein Mensch ganz aussprechen darf und verstanden fühlt, ist er auch eher bereit, andere anzuhören und Verständnis für sie aufzubringen. Um zu überprüfen, ob man den oder die Andere richtig verstanden hat, gibt man von Zeit zu Zeit in eigenen Worten wieder, was man gehört hat und fragt nach, ob es richtig zusammengefasst wurde. Auf diese Weise kann man der erzählenden Person deutlich machen, dass ihr tatsächlich zugehört wird. An entscheidenden Stellen werden auch die Kontrahentlnnen aufgefordert, sich gegenseitig das Gehörte zu bestätigen. Sie werden dadurch veranlasst, genau zuzuhören und das Wesentliche des Gesagten zu erfassen. Mit Ich-Botschaften ist gemeint, dass die Kontrahentlnnen angeleitet werden, von ihren eigenen Erfahrungen und Gefühlen zu reden und sich nicht hinter Allgemeinplätzen zu verstecken oder in Beleidigungen und Beschuldigungen der Gegenseite auszuweichen. Dabei sollen sie klar benennen, um was es konkret geht (ging) und was für Gefühle das bei ihnen auslöst (ausgelöst hat). In schwierigen Situationen können die MediatorInnen Einzelgespräche mit den Konfliktparteien einschieben. Dort können die aufgetauchten Probleme ohne den Druck geklärt werden, dass die Gegenseite mithört. Auch können die Kontrahentlnnen auf diesem Weg den MediatorInnen Vorschläge mitteilen, die sie vor der Gegenseite nicht offen aussprechen wollen. Mittels Brainstorming z.b. können alle Vorschläge unzensiert aufgelistet werden und die brauchbarsten zur Weiterarbeit verwendet werden. Wichtige Merkmale des Mediationsverfahrens sind in der nachfolgenden Tabelle stichwortartig zusammengefasst: 12

13 Konfliktmanagement Merkmale des Mediationsverfahrens Grundlegende Methoden Die Anwesenheit der vermittelnden Dritten Aktives Zuhören Partei (Mediator), Ich-Botschaften die Einbeziehung aller Konfliktparteien, die Einzelgespräche in der Regel auch anwesend sind, Brainstorming die informelle, außergerichtliche Ebene, die Freiwilligkeit der Teilnahme die Selbstbestimmung bezüglich der Konfliktlösung die Erzielung eines Konsens Schritte im Mediationsverfahren Der Mediator / die Mediatorin Vorphase: Die Konfliktparteien an einen Tisch bekommen Das Mediationsgespräch: Einleitung Sichtweise der einzelnen Konfliktparteien Konflikterhellung: Verborgene Gefühle, Interessen, Hintergründe Problemlösung: Sammeln und Entwickeln von Lösungsmöglichkeiten Übereinkunft Umsetzungsphase Überprüfung und ggf. Korrektur der Übereinkunft muss von allen Konfliktbeteiligten akzeptiert und respektiert werden. soll kein eigenes Interesse an einem bestimmten Konfliktausgang haben. setzt sich für die Interessen und Belange aller Konfliktparteien ein. bewertet oder urteilt nicht. nimmt alle Standpunkte, Interessen und Gefühle ernst. sorgt dafür, dass Machtungleichgewichte ausgeglichen werden geht mit dem Gehörten vertraulich um. ist für den Gang des Mediationsgesprächs verantwortlich, die KontrahentInnen für den Inhalt. Grundregeln sind: Ausreden lassen! Keine Beleidigungen oder Handgreiflichkeiten! Die MediatorInnen haben die Verantwortung für den Gang des Gesprächs und greifen ein, wenn es erforderlich ist Prozessbegleitung Erstreckt sich der Konfliktlösungsprozess über einen längeren Zeitraum, ist es sinnvoll, eigene Prozessbegleiter dafür abzustellen. Wie beim Mediator ist es Aufgabe der Prozessbegleitung, die Konfliktparteien zur aktiven Lösung der eigenen Probleme zu ermutigen. Sie soll auch die Mechanismen bewusst machen, die zur Eskalation führen. Darauf aufbauen sollen die Prozessbegleiter versuchen mit den Konfliktparteien zunächst eine Vereinbarung zu erzielen, den Konflikt nicht weiter zu verschärfen. Danach sind die Grundeinstellungen der Parteien zum Konflikt zu klären sowie der Verlauf der bisherigen Konfliktgeschichte aus wie Sichtweisen der Beteiligten. Nachdem der Konflikt durch Einsicht in die Konfliktdynamik und die Konfliktgeschichte auf eine niedrigere Stufe zurückgebracht werden konnte, kann wieder durch Moderation am Interessensausgleich der beteiligten Partner gearbeitet werden Vermittlung, Schiedsverfahren und Machteingriff Vermittlung, der Einsatz von Schiedsverfahren oder der Machteingriff sind Methoden, die zum Einsatz kommen, nachdem der Konflikt bereits aus dem Ruder gelaufen ist. Die Intervention zielt darauf ab, die Kommunikationsbarrie- 13

14 Konfliktmanagement ren für eine Beendigung und Regelung des Konfliktes zu reduzieren oder zu beseitigen. Die Parteien sollen ihre eigenen Interessen in den Vermittlungsprozess einbringt können und die der Gegenpartei zu berücksichtigen lernen. Ziel ist ein akzeptabler Kompromiss, der die Interessen aller Parteien berücksichtigt und ein weiteres miteinander Auskommen möglich macht. Schiedsgerichte kommen zum Trage, wenn sich die Parteien nicht mehr auf ein Verfahren zur Konfliktlösung verständigen können. Die Interventionen im Schiedsverfahren zielen darauf ab, die Parteien zur Annahme einer verbindlichen Lösung zu führen. Im Gegensatz zur Vermittlung wird in die Lösung im Schiedsverfahren nicht mehr von den Parteien mit bestimmt. Im Schiedsverfahren entscheidet demnach der Schlichter auf Grund seiner eigenen Beurteilung, wie der Konflikt gelöst werden kann. Der Machteingriff ist die letzte Interventionsmöglichkeit, wenn alle anderen Strategien versagt haben. Dies kann eine Entscheidung durch den Vorgesetzten oder den Vorstand eines Unternehmens oder einer Organisation sein. Interventionen haben zum Ziel, den Konflikt zu beherrschen, und Entscheidungen mit allen Mitteln durchzusetzen und die Situation langfristig unter Kontrolle zu halten. Durch den Machteingriff ist es somit möglich, den Konflikt auch gegen den Willen der Betroffenen zu beenden. Bei juristischen Streitigkeiten stellt das Urteil den Machteingriff dar. 1.4 Kriterien einer erfolgreichen Konfliktregelung Eine entweder durch Verhandlungen, Vermittlung oder durch einen Schiedsspruch zustande gekommene, auf dem Konsens der Konfliktparteien beruhende Vereinbarung wird als gelungene friedliche Konfliktlösung betrachtet, wenn sämtliche der folgenden Bedingungen vorliegen: 1. Alle Konfliktparteien, die über ausreichende Macht verfügen, um gegebenenfalls die Umsetzung einer Vereinbarung verhindern zu können sind in den Konfliktbearbeitungsprozess eingebunden und respektieren sich gegenseitig als legitime Verhandlungspartner. Bei ihren Anhängern oder ihrer Gefolgschaft, verfügen die Führer der Gruppen über so viel Rückhalt, dass sie ihnen gegenüber Zugeständnisse, die sie der jeweils anderen Verhandlungsdelegation zusagen, auch durchsetzen können. 2. Die Vereinbarung löst möglichst alle oder wenigstens möglichst viele derjenigen Probleme, die zum Ausbruch des Konflikts beigetragen haben. Dazu müssen sich die Konfliktparteien darüber einig werden, welche Sachverhalte als Konfliktursachen anzusehen und wie diese zu beheben sind. Die Vereinbarung muss widerspruchsfrei und eindeutig formuliert sein, um einen Streit um ihre Auslegung und Umsetzung zu vermeiden. Eventuell vereinbarte Fristen, innerhalb derer die Konfliktparteien bestimmte Maßnahmen ergriffen haben müssen, sollen einhaltbar sein. Die Vereinbarung muss von allen relevanten Konfliktparteien ohne Vorbehalt akzeptiert werden. Darüber hinaus darf sie nicht auf Kosten Dritter geschlossen werden, weil diese benachteiligt wären und somit neues Konfliktpotenzial entsteht. 3. Zwischen den beteiligten Konfliktparteien kommt es nicht erneut zum Ausbruch eines auf den identischen Interessengegensätzen basierenden Konflikts, die in der Vereinbarung geregelt wurden. 14

15 Konfliktmanagement 1.5 Konfliktprävention als Managementaufgabe Wirksamer als die Bearbeitung von bereits sichtbaren und offenen Konflikten ist es, ihre Entstehung bereits im Ansatz zu verhindern. Die Früherkennung von Konflikten entlastet nicht nur den gegenseitigen Umgang sondern verbessert auch die Effizienz der Zusammenarbeit und verhindert unnötige Kosten. Wirksame Konfliktprävention setzt voraus, die Vorboten von Konflikten frühzeitig zu erkennen und die sich anbahnenden Konflikte so früh als möglich aufzulösen. Da die meisten Konflikte auf enttäuschte Erwartungen zurückzuführen sind, setzt die Konfliktprävention am Wahrnehmen, Herausarbeiten und Abgleichen von Erwartungen an. Wer die Erwartungen seiner Umgebung frühzeitig erkennt und abgleicht, ob er diese erfüllen kann und will, erspart sich die Konflikte, die sich aus späteren Enttäuschungen ergeben. Obwohl sich die Bedeutung der Konfliktprävention aus sich selbst heraus ergibt und ihr Ansatz leicht nachvollziehbar ist, ist eine erfolgreiche Konfliktprävention nicht leicht. Die besonderen Schwierigkeiten der Konfliktprävention beziehen sich auf drei Merkmale: Der Erfolg einer Konfliktprävention wird von der Umgebung nicht oder nur wenig registriert. Erwartungen sind nicht sichtbar und objektiv messbar. Harmoniebedürfnisse der beteiligten Menschen führen nur zu scheinbarer Konfliktprävention. Menschen, die gerne im Mittelpunkt stehen sind für Konfliktprävention weniger geeignet, da vermiedene Krisen und abgewendete Konflikte, weil sie vorher nicht sichtbar waren, von der Umgebung kaum registriert werden. Konfliktprävention passt eher zu Menschen, die sich der Gefahr von Konflikten für den Effizientverlust ihrer Arbeit bewusst sind und zügig ohne große Reibungsverluste zu positiven Ergebnissen gelangen möchten. Weil Erwartungen nicht sichtbar sind, ist die Fähigkeit, Erwartungen zu erkennen und abzuklären eine wichtige Führungsqualität. Zwar hält das Personalmanagement einige wichtige Hilfsmittel bereit, um den Mitarbeitern die Erwartungen ihrer Vorgesetzten deutlich zum Ausdruck zu bringen. Diese sind z.b. sind: Stellenbeschreibung Einheitliche Regeln Klare Anweisung Mitarbeitergespräch Potenzialanalyse Da eine Übereinstimmung in den Erwartungen immer auch der Zustimmung des Gegenüber bedürfen, sind die Stellenbeschreibungen und genauen Arbeitsanweisungen nur eine Seite der Medaille. Denn klare Regelungen und die damit verbundenen Erwartungen wirken nur dann konfliktpräventiv, wenn sie mit den Erwartungen der davon betroffenen Mitmenschen oder Mitarbeiter übereinstimmen und deshalb akzeptiert werden. Da man nicht darauf vertrauen kann, dass Mitarbeiter und Mitmenschen immer ihre Erwartungen offen kundtun, bleibt nichts viel Anderes übrig, als wachsam auf unausgesprochene Erwartungen zu achten. 15

16 Konfliktmanagement Mögliche Warnzeichen von abweichenden Erwartungen sind alle Anzeichen von sog. atmosphärischen Störungen Diese zeigen sich zum Beispiel darin, dass das Verhältnis zu einzelnen Kollegen merklich abkühlt, dass Absprachen nur ungenau eingehalten werden, dass freiwillige Aufgaben nicht mehr übernommen werden oder dass andere Anzeichen verdeckter Konflikte auftreten. Anstatt darauf zu vertrauen, dass sich diese Störungen wieder von selbst auflösen, ist es die Aufgabe der Konfliktprävention, diese Störungen sofort anzusprechen und über die gegenseitigen Erwartungshaltungen zu reden. Nachdem die Erwartungen dargelegt wurden bleiben den beteiligten Personen oder Gruppen fünf mögliche Erwiderungen: Verbindliche Zusage, im Sinne von: Bin damit einverstanden Bedingte Zusage, i.s. von habe die Erwartung verstanden und will versuchen... Bedingte Absage, i.s. von habe zwar verstanden, aber habe Bedenken und kann wahrscheinlich nicht. Verbindliche Absage i.s. von habe zwar verstanden, aber ich kann dies nicht erfüllen. Vertagung, weil sich der Gesprächspartner noch nicht sicher ist, die Erwartung nochmals überdenken möchte, um später nochmals darüber zu reden. Welche Antwort auch immer gegeben wird, die Stellungnahmen sind von großer Bedeutung, weil sie zur Klärung der gegenseitigen Standpunkte beitragen und verhindern, dass unrealistische Erwartungen entstehen und sich verfestigen. Grenzen der Konfliktprävention Oft gelingt durch ein sofortiges Ansprechen der beobachteten Störung auch eine Lösung des Problems, weil der Andere erkennt, dass man seine Sichtweise versteht und um eine Lösung bemüht ist. Nicht immer führt das frühzeitige Ansprechen möglicher widersprüchlicher Erwartungen zur Auflösung Konfliktpotentials und damit effektiver Konfliktprävention, denn es gibt Menschen, die große Anstrengungen darauf verwenden, ihre Erwartungen nicht allzu deutlich sichtbar werden zu lassen. Diese Gruppe von Menschen ist oft besonders harmoniebedürftig und konfliktscheu und schwierig für die Konfliktprävention zu erreichen. Weil sie Konflikte scheuen, streiten sie diese auch dann oft ab, wenn sie direkt darauf angesprochen werden und fügen sich oftmals vorschnell in Lösungen ein, mit denen sie aber im Inneren nicht einverstanden sind. Die Folge davon ist, dass die Bemühungen um eine Konfliktprävention vergeblich waren und das Gefühl der Verärgerung und des Grolls weiterhin bestehen bleiben. Eine besondere Dynamik erhält die Harmoniebedürftigkeit, wenn auch die Vorgesetzten eine konfliktscheue Haltung an den Tag legen und nicht sagen, was sie denken und beide nur in Abwesenheit der Betreffenden ihre wahre Ansicht zum Ausdruck bringen. Wenn das unter dem Siegel der Verschwiegenheit Gehörte dann vertraulich weitererzählt wird, sind der Gerüchtebildung und Intrigen Tür und Tor geöffnet und aus dem latenten Konflikt entsteht ein offener, gerade weil alle nicht mehr als nur die Harmonie wünschten. Konfliktscheue ist kontraproduktiv, wo es darum geht, Konflikte zu verhindern. Der zielführendere Weg dazu ist, vielmehr eine begrenzte Konfliktbereitschaft und die Einsicht, Konflikte und unterschiedliche Erwartungen als normalen Vorgang im zwischenmenschlichen zu verstehen und zu akzeptieren. 16

17 Konfliktmanagement Zusammenfassung Die bei Konfliktbehandlung eingesetzten Methoden sind grundsätzlich davon abhängig, auf welcher Stufe der Eskalation sich ein Konflikt gerade befindet. Dabei kommen Moderation oder Prozessbegleitung zum Einsatz, wenn sich die Fronten noch nicht soweit verhärtet haben und noch Verhandlungs- und Kompromissbereitschaft bei den Parteien vorhanden ist. Vermittlung, Schiedsverfahren oder gar Machteingriff sind dann notwendig, wenn eine dritte Partei vehement ein- und vor allem durchgreifen muss. Ein Konflikt wird effektiver gelöst, wenn die Interessen und nicht die Rechtsbzw. Machtpositionen herausgestellt werden. Interessenausgleich bringt im Allgemeinen beiden Parteien ein höheres Maß an Zufriedenheit als die Bestimmung von Rechts- bzw. Machtpositionen. Die Zufriedenheit der Parteien wirkt sich langfristig positiv auf ihre Beziehung aus und verringert die Gefahr neu aufflammender Konflikte. Wiederholungsfragen zu Kapitel 1 1. Beschreiben Sie die Aufgabe des Konfliktmanagements 2. Wovon hängt es ab, ob die Konfliktparteien ihren Konflikt selbst lösen wollen oder mit Hilfe einer dritten Partei? 3. Auf welche inhaltlichen Aspekte sollten Sie bei der Konfliktanalyse achten? 4. Welche persönlichen Voraussetzungen sollte ein Mediator erfüllen, wenn er erfolgreich im Konfliktfall vermitteln soll? 5. Wann ist eine dritte Person für eine Konfliktbearbeitung notwendig? 6. Bei welchen inhaltlichen Bereichen können Sie bei der Konfliktintervention ansetzen? 7. Wovon hängt es ab, welche Form der Konfliktbehandlung Sie im konkreten Einzelfall anwenden müssen? 8. Warum ist es wichtig, mit einem neuen Mitarbeiter über seine Erwartungen im Zusammenhang mit der neuen Stelle zu sprechen, und ihm auch die Erwartungen des Unternehmens und des Vorgesetzten sehr deutlich zu machen? 17

18 Die Wahl des richtigen Führungsstils 2 Die Wahl des richtigen Führungsstils Nachdem wir die Aufgaben und Rollen einer Führungskraft betrachtet haben, soll nun geklärt werden, wie diese Aufgaben möglichst erfolgreich bewältigt werden. Es handelt sich dabei um unsere Leitfragen: Worin drückt sich der Führungserfolg aus? Wie muss ich führen, um erfolgreich zu führen? Lernziele Wenn Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, verstehen Sie, dass sich der Führungserfolg nicht nur in der quantitativen Leistung der Mitarbeiter ausdrückt, wissen Sie, dass emotionale Intelligenz die Voraussetzung für langfristigen Führungserfolg darstellt, können Sie die wichtigsten Führungsstile beschreiben, können Sie erläutern, warum es wichtig ist, situativ angepasst führen zu können. 2.1 Führungserfolg Bis in die 60er und 70er Jahre des 20. Jahrhunderts war ein hierarchiegeprägter Führungsstil möglicherweise noch zeitgemäß und zweckdienlich. Jedoch Unternehmen von heute müssen sich den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts stellen, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Globalisierung, Veränderung der Gesellschaft und der Wechsel von einer Industrie- zu einer Wissens- und Informationsgesellschaft erfordern ein immer intensiveres Eingehen auf den einzelnen Mitarbeiter. Heute gehen Unternehmen, die flexibel und schnell auf Marktanforderungen und Kundenwünsche eingehen wollen, um dadurch wettbewerbsfähig zu sein, immer mehr zu einer team- und prozessorientierten Zusammenarbeit über. Gerade in dieser Situation haben Mitarbeiter, von denen qualifizierte Erfüllung der Aufgaben, sowie Kreativität und Innovationsbereitschaft erwartet werden, einen legitimen Anspruch auf eine andere Art der Qualität der Führung. Die erfolgreiche Zusammenarbeit in sich ständig ändernden, flexiblen Strukturen bedingt eine neue Qualität der Führung. Die Unternehmen brauchen Führungskräfte, die das hierarchieorientierte Denken verlassen und über fachliche Führung als auch über Personalführung hochwertige Arbeitsergebnisse ihres Arbeitsteams ermöglichen. Zweifellos muss auch heute noch eine gewisse Produktivität, eine bestimmte quantitative und auch qualitative Leistung erreicht werden. Dies reicht jedoch nicht mehr aus. Aufgrund des zunehmenden Tempos von Veränderungen muss die Führungskraft heute für Flexibilität und Innovationsfähigkeit in ihrem Bereich sorgen. Dieser Veränderungsdruck erfordert jetzt auch eine über die Bereichsgrenzen hinausgehende Zusammenarbeit. Während früher die Abteilungen Entwicklung, Produktion, Marketing usw. nebeneinander arbeiteten, werden heute Neuentwicklungen von Projektteams durchgeführt, in denen von 18

19 Die Wahl des richtigen Führungsstils Anfang an nicht nur Mitarbeiter der Entwicklung, sondern auch die des Marketings, der Fertigungsplanung und anderer Bereiche beteiligt sind. Neben der Fähigkeit, in Teams mit zu arbeiten (Kooperationsfähigkeit), wird auch die Fähigkeit gefordert, solche sehr unterschiedlich zusammengesetzten Teams zu leiten. 2.2 Emotionale Intelligenz als wichtige Voraussetzung für Führungserfolg Jede Führungskraft hat ihren persönlichen Stil. Aber viele erfolgreiche Führungskräfte gleichen sich in einem entscheidenden Punkt: Alle besitzen in hohem Maße jene Eigenschaft, die man als emotionale Intelligenz bezeichnet. Begriffsbestimmung: Emotionale Intelligenz Damit bezeichnet man die Fähigkeit, intelligent mit den eigenen Emotionen und denen anderer Personen umgehen zu können. Emotionale Intelligenz ist die Basis für Erfolg im Privat- und im Berufsleben. Sie ist eine Fähigkeit, von der es abhängt, wie gut wir unsere anderen Fähigkeiten, darunter auch unser logisches Denkvermögen oder Fachwissen oder handwerkliche Fähigkeiten, zu nutzen verstehen. Man kann sie deshalb als eine Überfähigkeit bezeichnen. Bei einer Untersuchung von 188 großen Firmen kam man zu erstaunlichen Ergebnissen. Natürlich spielt die Intelligenz bei der Führung eine große Rolle. Wichtig sind insbesondere kognitive Fähigkeiten, wie das Erkennen größerer Zusammenhänge oder die Entwicklung langfristiger Visionen. Aber bei der Berechnung des Anteils von fachlichen Fähigkeiten, Intelligenzquotient und emotionaler Intelligenz an der Spitzenleistung stellte sich heraus, dass die emotionale Intelligenz eine doppelt so große Bedeutung hatte wie die anderen Faktoren. Das galt für alle Hierarchieebenen. Auf den höchsten Unternehmensebenen, wo Unterschiede im Fachwissen eher zu vernachlässigen sind, gewinnt die emotionale Intelligenz zunehmend an Relevanz: Je höher die Position einer Spitzenkraft, desto deutlicher kristallisieren sich Fähigkeiten im Bereich der emotionalen Intelligenz als Ursache für ihre hervorragende Leistung heraus. Beim Vergleich von Spitzen- mit Durchschnittsmanagern ließen sich fast 90 % des Unterschieds in ihren Persönlichkeitsprofilen auf Faktoren der emotionalen Intelligenz und nicht auf geistige Fähigkeiten zurückführen. Bei Untersuchungen in fast 200 internationalen Großunternehmen wurde belegt, dass emotionale Intelligenz eine Grundvoraussetzung erfolgreichen Führens ist. Ausbildung, analytische Fähigkeiten und Kreativität spielen demgegenüber nur eine untergeordnete Rolle. Intelligenz ist für Manager und Mitarbeiter wichtig. Ohne sie ist es unmöglich, in Führungspositionen aufzusteigen und seine Arbeit erfolgreich zu erledigen. Aber: Nur wer seine eigenen Gefühle ebenso wie die anderer Menschen versteht, ist in der Lage, seine Mitarbeiter so zu steuern, dass die Unternehmensziele erreicht werden. 19

20 Die Wahl des richtigen Führungsstils Emotionale Intelligenz ist für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung unverzichtbar. Ohne emotionale Intelligenz kann jemand die denkbar beste Ausbildung haben, über einen analytischen Verstand verfügen und vor guten Ideen nur so sprudeln, und trotzdem wird aus ihm nie eine exzellente Führungspersönlichkeit. Worin drückt sich emotionale Intelligenz aus? Man kann 5 Dimensionen emotionaler Intelligenz unterscheiden: Die eigenen Emotionen kennen (Selbsterkennung oder Selbstwahrnehmung): Die eigenen Emotionen handhaben zu können: Emotionale Selbstbeherrschung oder emotionale Selbstkontrolle Selbstvertrauen und hohe Leistungsmotivation Einfühlungsvermögen (Empathie 1 ) Soziale Kompetenz: Mit anderen Menschen umgehen können 1. Die eigenen Emotionen kennen (Selbsterkennung oder Selbstwahrnehmung): Wer die eigenen Emotionen nicht erkennen kann, ist ihnen ausgeliefert, z. B. beim Zorn. Wer sie erkennen kann, kann seine Entscheidungen klarer treffen. Menschen mit hoher Selbstwahrnehmung erkennen, wie ihre Gefühle sie selbst und andere Menschen beeinflussen. Selbstwahrnehmung bedeutet, sich der eigenen Emotionen, Stärken, Schwächen, Bedürfnisse und Antriebe bewusst zu sein. Menschen mit ausgeprägter Selbstwahrnehmung sind weder übertrieben kritisch noch unrealistisch zuversichtlich. Ein selbstreflexiver Mensch weiß z. B., dass ihm enge Termine zu schaffen machen. Er wird deshalb sorgfältig einen Zeitplan aufstellen und die anfallenden Arbeiten rechtzeitig erledigen. Selbstwahrnehmung bedeutet auch, die eigenen Werte und Ziele zu verstehen. Jemand mit hoher Selbstwahrnehmung weiß, wohin er steuert und warum. Er wird deshalb ein lukratives Arbeitsangebot ablehnen, wenn es nicht mit seinen langfristigen Zielen übereinstimmt. Dagegen läuft ein Mensch mit geringer Selbstwahrnehmung Gefahr, Entscheidungen zu treffen, die ihn innerlich aufwühlen, weil sie verborgene Werte tangieren. Sie nehmen z. B. ein lukratives Arbeitsangebot an und merken dann zu spät, dass die Arbeit Sie langweilt. Wie können Sie erkennen, ob Sie oder Ihre Kollegen oder Vorgesetzte ein hohes Maß an Selbstwahrnehmung aufweisen? Menschen mit hoher Selbstwahrnehmung können über ihre Gefühle und deren Einfluss auf ihre Arbeit genau und offen sprechen. Ein solches Maß an Selbsterkenntnis zeigt sich oft schon in Einstellungsgesprächen: Bitten Sie einen Bewerber, von einem Vorfall zu berichten, bei dem er von seinen Gefühlen hingerissen wurde, was er später bereute. Selbstreflexive Kandidaten werden Misserfolge freimütig zugeben und oft mit einem Lächeln auf den Lippen von ihnen erzählen. 1 Antipathie ist das Gegenteil von Empathie 20

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