Interview. Mit der Hollywood-Ikone Steve McQueen hier in «The Great Escape» : Hariolf Kottmann vor einem seiner Bilder

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1 6 Interview Mit der Hollywood-Ikone Steve McQueen hier in «The Great Escape» : Hariolf Kottmann vor einem seiner Bilder management 3 / 2013

2 Interview 7 Hariolf Kottmann: Das ist nicht mein Tag und ich hoffe, dass sich das jetzt ändert. Was will man von Ihnen? Seelsorge. Einen Kalender ohne freie fünf Minuten und da bieten Sie noch Seelsorge an? Die erste Stunde morgens ist immer ohne Termin, ausser meine Sekretärin überschreitet ihre Kompetenzen was ab und zu vorkommt ( er lacht ). Der seelsorgerische Anteil fällt jedoch meist auf den «Jour fixe» mit jenen Personen ab, die ich direkt führe. Wenn die Sorgen durchdrücken? Ja, der eine ist etwas früher bereit, damit herauszurücken, der andere braucht eben länger dafür. Was ist Ihnen lieber? Ich nehme die Leute so, wie sie sind. Dann suchen Sie auch nicht ständig nach den besten verfügbaren Köpfen, wie sonst allenorten offiziell die Maxime lautet? Sie können nicht immer auswählen. Manchmal muss man auch einfach mit den Menschen arbeiten, die da sind. Wird der Qualitätsunterschied zu gross, dann muss ich handeln, aber ich kann mir nicht jeden Mitarbeiter so backen, wie ich ihn haben möchte. Vor genau fünf Jahren wurden Sie CEO von Clariant. Worauf sind Sie stolz? Dass ich noch im Amt bin. Messen wir Sie am Aktienkurs : Seit dem 1. Oktober 2008 entwickelte er sich von knapp 7 auf rund 15 Franken. Der faire Wert liegt aus meiner Sicht bei 20 Franken. Bei 330 Millionen Aktien entspricht das einem Wert von 6,6 Milliarden Franken. Wann steht die Aktie bei 20 Franken? Hoffentlich in einem oder in anderthalb Jahren, falls sich die äusseren Bedingungen nicht drastisch verändern. Woran bemessen Sie Ihre Leistung? An der Art und Weise, wie die Mitarbeiter die vorgegebene Richtung, Zielsetzung und Strategie annehmen und den für unsere Firma dringend notwendigen kulturellen Wandel von sich aus selber treiben. Wenn das gelingt das ist das Schwierigste, dann habe ich gute Arbeit geleistet und wir sind erfolgreich. War Ihnen von Anfang an klar, dass ein radikales Umdenken überlebenswichtig ist? Am 1. Oktober 2008, meinem ersten Arbeitstag, schickte ich gleich den ersten Monatsbrief an die Mitarbeitenden. Darin stand bereits «We have to change the way we operate». Was hat sich seither verändert? Wir haben 2009 und 2010 sehr, sehr stark restrukturiert. Sie haben ausgemistet? Nein, das ist ein sehr negativ belegter Begriff. Wir bemühten uns um Schuldenreduktion, um das Erzeugen von Cashflow und um Komplexitätsreduktionen und zwar in einem absoluten Topdown-Ansatz, da blieb nicht sehr viel Demokratie übrig. Wir wurden zum Liebling des Aktienmarktes, mit viel Spekulation drin. Doch so können Sie eine Firma nicht auf alle Ewigkeit fahren, ausser Sie wollen maximieren und dann zerlegen. Was wollten Sie? Eine Clariant, die innert fünf bis zehn Jahren ihren Platz im oberen Drittel der chemischen Industrie findet. Welchen Teil des Weges hin zu einem soliden Unternehmen Ihrer Prägung haben Sie hinter sich 80 Prozent? Es sind eher 30 oder 40 Prozent. Lange vor Ihrer Zeit missriet 2000 die Akquisition von British Tar Products gründlich. Das war ein verhängnisvoller Fehler, der die Firma substanziell Wert und Geld und Zukunft gekostet hat. Er liess sich bis zu

3 8 Interview Die Clariant 1995 wurde Clariant als Spezialitätenchemiefirma von der Sandoz abgetrennt. Der Rest von Sandoz fusionierte danach mit Ciba-Geigy zur Novartis kaufte Clariant den ungefähr drei mal so grossen Spezialchemieteil von Hoechst. Im Jahr 2000 übernahm das Unternehmen die British Tar Products und sie verschluckte sich an diesem Deal. Hariolf Kottmann trat im Oktober 2008 als CEO an. Seine vier Maximen: Profitabilität, Innovationen, Wachstum und Optimierung des Portfolios. Die bisher grösste Akquisition in Kottmanns Amtszeit: Süd-Chemie (2011). Das Innovationszentrum von Clariant liegt in Frankfurt am Main, im Herbst 2013 wurde ein Neubau für 500 Mitarbeitende bezogen (Investition: 100 Millionen Euro). Gemanagt wird Clariant von Pratteln aus. Zahlen von 2012: 6,038 Milliarden Franken Umsatz, 802 Millionen Franken EBITDA vor Einmaleffekten (Marge: 13,3 Prozent). Kottmanns Fokus für 2014: «Klare Orientierung an Wachstum und Innovation, gleichzeitig konsequent Kosten senken und Cashflow erzeugen.» Hariolf Kottmann (1955) wuchs in Wäschenbeuren am Fuss des Hohenstaufen auf und studierte Chemie an der Universität Stuttgart. Seine Karriere startete er bei der Hoechst AG in Frankfurt wechselte er in die USA zu Celanese, wo er den Sprung in die Geschäftsleitung machte, und ab 2001 war er bei SGL Carbon unter anderem für Osteuropa und Asien zuständig. Als er auf den Oktober 2008 hin zum CEO von Clariant ernannt wurde, reichten ihm ein paar Wochen zur Vorbereitung, denn 13 Jahre zuvor hatte er damals im Stab von Hoechst die Strategie verfasst, wie aus vier grossen Geschäftseinheiten ein grosser Bereich «Spezialchemikalien» werden kann wurde genau dieser Geschäftsbereich an Clariant verkauft. Der Hoechst-Arm machte nach der Fusion rund 75 Prozent von Clariant aus.

4 Interview 9 Der Spitzenlohn und das «Savoir-vivre» 2012 verdiente Hariolf Kottmann 7,4 Millionen Franken. Er sagte öffentlich, sein Gehalt liege am oberen Rande dessen, was er sich selbst zahlen würde. Herr Kottmann, was machen Sie mit dem vielen Geld? Ich zahle AHV-Beiträge in der Schweiz, die ich nie sehen werde, und Steuern. Im Moment baue ich ein Haus in der Schweiz. Das ist ein astronomisches Unterfangen, obschon das kein anspruchsvolles Gebäude wird. Für dieses Geld könnte ich das halbe Dorf Wäschenbeuren kaufen, in dem ich geboren wurde. Dicke Autos? Nein. Welche Art Ferien? Über Weihnachten im Winter in der Nähe von Garmisch-Parten kirchen: Hotel, Skifahren, Wandern. Spa? Wellness? Nein, ich bin Skifahrer, kein Après-Ski-Fahrer. Im Sommer fuhren wir als Familie gerne ans Meer. Nachdem meine erste Frau verstarb, wurde es ein bisschen anders und mein Sohn ist auch schon 26. Heute sind meine Frau und ich im Sommer gerne in Salzburg. Vor allem wegen der Musik. Sie mögen klassische Musik? Sehr, ja. War das immer so oder entwickelte es sich mit dem sozialen Aufstieg? Vielleicht. Ich komme aus einer schwäbischen Handwerkerfamilie, da lernt man Akkordeon, weil man sich das Klavier nicht leisten kann. Ich habe viel Musik gemacht und als Student in Bands Gitarre gespielt. Irgendwann verlor sich das. Während des Studiums war ich zum ersten Mal in der Oper und im Ballett. Am Anfang erschloss sich mir diese Welt nicht, aber dann trug meine damalige Freundin und spätere Frau dazu bei, dass diese Besuche schöne Erlebnisse wurden. Mein Musikgeschmack reicht heute von Bruce Springsteen bis Richard Wagner. Trinken Sie teuren Wein? Ich versuche, guten Wein zu trinken, wenn ich Wein trinke. Einen schönen Burgunder zum Beispiel, aber der muss ja nicht teuer sein. Kaufen Sie Kunst? Ja. Aber nur, was mir gefällt. Ob das dann Kunst ist, weiss ich nicht. Gefällt Ihnen die Pop-Art hier im Raum? Diese Bilder habe ich gekauft und bezahlt. Ich habe ausschliesslich private Bilder in den Räumen, in denen ich arbeite. Sehen Sie dort, Clint Eastwood in seinem ersten «Dirty-Harry»-Film. Das war ein Klassiker. meinem Start von den Vorgängern nicht korrigieren. Das ist kein Vorwurf, jeder muss auf seine Weise den Weg finden. Für uns bedeutete es zu Beginn zwei Jahre Restrukturierung. Wie bereiteten Sie sich auf Ihre Aufgabe vor? Ich erstellte in den sechs Wochen zwischen Ernennung und Antritt ein sehr klares, einfaches Konzept. Zwei Leute holte ich zur Unterstützung hinzu, denn ich wusste, dass die Abwehr des Immunsystems sofort anspringen wird. Man wollte den Kottmann raus haben? Natürlich. Es liefen Wetten, dass ich die knapp drei Monate bis Weihnachten nicht schaffen würde. Macht es Sinn, gegen Sie zu wetten? Nein, das würde ich niemandem empfehlen. Kottmann lacht. Er wirkt vergnügt. Meist sogar dann, wenn man kurz spürt, dass ihn eine Frage ärgert oder zumindest fuchst. Das Gespräch scheint ihm Spass zu bereiten, als sei es eine willkommene Abwechslung zu EBITDA, Analysten-Techtelmechtel und GL-Seelsorge. In den ersten zwei Jahren reduzierten Sie die Belegschaft von rund auf gut Personen. Die Firma wurde schon von 2001 bis 2008 immer kleiner, bloss der Overhead war geblieben. Bei meinem Start sassen acht Vorstände in der Konzernleitung. Von ihnen ist nur noch einer bei uns, der CFO. Die Konzernleitung besteht inklusive mir noch aus vier Mitgliedern. Ja, wir mussten vor allem Kosten senken und Komplexität reduzieren. Unter anderem schlossen wir 28 von 130 Produktionsanlagen.

5 10 Interview «Früher oder später gewinnt der Mann, der glaubt, dass er gewinnen kann.» Das Zitat des Herzchirurgen Christiaan Barnard trägt Hariolf Kottmann immer auf sich. Sie akquirieren und verkaufen immer noch sehr aktiv. Worauf zielen Sie? Wir positionieren uns mit Geschäften, die wettbewerbsfähig sind, in denen wir also die Preisgestaltungsmacht haben. Dazu brauchen wir ein entsprechendes Portfolio, doch die Clariant hatte ein historisch gewachsenes Portfolio. Wir wussten von Anfang an, dass wir die reifen Geschäfte wie Chemie für Textilien, Leder und Papier irgendwann verkaufen werden, weil sie wenig Wachstum bringen. Ich war aber überzeugt, dass wir zuerst vergrössern müssen, um die absehbaren Verkäufe tätigen zu können. Die Übernahme von Süd-Chemie brachte uns ungefähr 25 Prozent mehr Umsatz und das ermöglichte uns, andere 25 Prozent des Umsatzes zu verkaufen. Die gekauften Geschäfte unterscheiden sich von den verkauften dramatisch: Die Katalysatoren-Einheit von Süd- Chemie zum Beispiel hat eine EBITDA-Marge von 23 Prozent, bei den verkauften Einheiten lagen wir im Schnitt bei 7 bis 8 Prozent. Sie fokussieren heute also auf die EBITDA-Marge? Ja, wir starteten vor fünf Jahren bei 9,7 und stehen heute bei 13,5 Prozent. Beim Return on Invested Capital kamen wir von 9 Prozent. Nach zwei Jahren waren es 18 Prozent und nun ist der ROIC akquisitionsbedingt auf gut 8 Prozent zurückgefallen. Wir wollen ihn wieder auf 13 oder 14 Prozent bringen. Am Aktienkurs möchte ich mich nicht messen lassen, weil der stark externen Faktoren und spekulativen Kräften unterworfen ist. Die Aktie mögen Sie dennoch. Sie kaufen privat regelmässig Clariant-Aktien und besitzen Stand Ende 2012 rund Aktien und Optionen. Wir zahlen den obersten 120 Führungskräften einen Cash-Bonus aus und verlangen, dass sie zwischen 20 und 40 Prozent dieses Geldes in drei Jahre lang gesperrte Clariant-Aktien anlegen. Dann schenkt die Firma die gleiche Anzahl der Aktien obendrauf dazu. Als der Kurs an der Börse kürzlich tauchte, schrieben Sie intern, das sei der Moment, um einzusteigen? Der Kurs sackte um 10 Prozent ab. Ich setzte mich morgens hin und schrieb dem Global Management Team ungefähr 120 Leuten : «Wenn euch etwas an der Firma liegt, dann zeigt jetzt Commitment.» Ich kaufte selber, und wer mitmachte, hat ein bisschen verdient. Aber die Leute verkaufen ja gar nicht, sie bleiben investiert. Welche Clariant sehen Sie am Horizont? Wir wollen das... nein, eines der führenden Spezialchemikalienunternehmen werden. Realistisch gesehen wollen wir in das obere Drittel der Industrie. Das ist der erste Schritt, dann können wir immer noch über die Spitze reden. Wenn es 50 Peers gibt und Sie sind unter den Letzten, dann ist es schon eine unglaubliche Arbeit, auf Rang 28 vorzustossen. Weshalb hat Clariant überlebt, obwohl sie so miserabel unterwegs war? Ein Chemieunternehmen können Sie 15 Jahre lang schlecht managen und es existiert noch immer. Das mag vielleicht für die alte, schwerfällige Clariant mit Massen geschäften in reifen Märkten gelten, aber bestimmt nicht für das Margenwunder, das Ihnen vorschwebt. In der heutigen Zeit ist es schon schwieriger, die ganzen Konsolidierungen so zu überstehen, wie man sich das für das eigene Unternehmen vorstellt. Machen Sie Clariant vom Brauereipferd zum Galopper? Wir verwandeln einen Tanker in eine Gruppe von Schnellbooten, die alle unter einem Kommando fahren. Bleiben Sie bei Ihren Zielen aus dem Geschäftsbericht 2012, also 17 Prozent EBITDA im Jahr 2015 und ein ROIC über Industriedurchschnitt? Das sind unsere zwei wichtigsten in Zahlen direkt messbaren Ziele. In Ihren Arbeitsräumen hängt Kunst aus Ihrem Privatbesitz. Sie scheinen sich hier zu Hause zu fühlen. Werden Sie das Unternehmen überhaupt mal verlassen? Wenn die Clariant möchte, bleibe ich hier, bis die mich in Rente schicken. Sie sind 58. Wann wollen Sie sich denn pensionieren lassen? Ich habe keinen Plan, wie lange ich arbeiten möchte. Wie soll der Titel dieses Gesprächs lauten? «We have to change the way we operate.» Das gilt seit meinem ersten Tag und nach wie vor. Text : Dave Hertig, Fotos : Nici Jost