CHANCEN UND RISIKEN DES PERFORMANCE MANAGEMENTS Aus Sicht des Verwaltungsrats

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1 KLAUS MÖLLER BENEDIKT MÜLLER- STEWENS FRANZ WIRNSPERGER CHANCEN UND RISIKEN DES PERFORMANCE MANAGEMENTS Aus Sicht des Verwaltungsrats Zunehmende Volatilität und Wettbewerbsintensität sowie Regulierungsdichte verlangen vom Verwaltungsrat eine Überprüfung der Strategie aber auch des Steuerungssystems, um eine richtige Balance zwischen Chancen- und Risikomanagement sicherzustellen. Der Beitrag präsentiert einen neuen Gestaltungsrahmen, der den Verwaltungsrat bei dieser Aufgabe unterstützen kann. 1. EINFÜHRUNG Ziel jedes Unternehmens ist es Wert zu schaffen. Das geschieht hauptsächlich durch unternehmerisches Handeln, aber auch durch die Vermeidung von Wertvernichtung. Der Verwaltungsrat (VR) hat gemäss der ihm vom Gesetzgeber übertragenen Pflichten ebendiese beiden Aufgaben wahrzunehmen. Einerseits Richtung für unternehmerisches Handeln zu geben durch den von ihm kontrollierten und zu gestaltenden Strategieprozess und andererseits durch seine Kontrollfunktion sicherzustellen, dass es nicht zu Wertvernichtung kommt. Beides ist wichtig, um erfolgreich zu sein. Daher ist die Kunst der Unternehmenssteuerung, die richtige Balance zu finden. Regulierung zielt dabei klar in die Richtung Vermeidung von Wertvernichtung. Damit wird aber auch die Gefahr von zu viel Regulierung erkennbar: Zwar ist die Vermeidung von Wertvernichtung umfangreich reguliert, gleichzeitig aber auch die Möglichkeit zur Wertgenerierung beschränkt. Im Beitrag wird unter Regulierung nicht nur die durch Gesetze und Standards auferlegte externe Regulierung angesprochen, sondern auch interne Steuerungs- und Kontrollmechanismen mit einbezogen, die der Risikovermeidung dienen. Dabei sind wir der Meinung, dass es eine Umorientierung in der Unternehmenssteuerung braucht und dass mehr externe, aber auch interne Regulierung und Kontrolle nicht die richtige Antwort ist, um optimal wertschöpfend zu agieren. Die Frage nach der richtigen Balance ist letztlich unternehmensspezifisch zu beantworten. Was jedoch unternehmensübergreifend erkennbar ist, ist die Notwendigkeit der Änderung gewisser Gestaltungsmuster für Steuerungssysteme. Mit dem «St. Galler Performance Management Modell» präsentieren wir in diesem Beitrag einen Gestaltungsrahmen für ein zeitgemässes Performance-Management-System. Dies gibt den Institutionen, die sich mit der Ausgestaltung eines Steuerungssystems befassen wie eben dem VR einen Bezugsrahmen, um die individuelle Ausgestaltung des Steuerungssystems zu unterstützen und die richtige Balance zwischen Praktiken, die unternehmerischen Freiraum geben, einerseits sowie risikovermeidenden/einschränkenden Praktiken (Regulierungen) andererseits zu finden. Dazu werden im folgenden Abschnitt zuerst die (formalen) Aufgaben des Verwaltungsrats analysiert. Anschliessend wird in Abschnitt drei der aktuelle Anwendungsstand von Steuerungssystemen aufbereitet. Die Gegenüberstellung dieser beiden Perspektiven in Abschnitt vier leitet zum Entwurf eines integrierten Performance Managements, dem St. Galler Performance Management Modell, über. Abschliessend wird in Abschnitt sechs die Frage zur Intensität der Regulierung des Performance Managements diskutiert. 2. AUFGABEN DES VERWALTUNGSRATS In der monistischen Tradition anglo-amerikanischer Governance übernimmt der Verwaltungsrat einer Schweizer Aktiengesellschaft eine aktive Steuerungsfunktion. Das Gesetz definiert im Obligationenrecht (OR) den VR als ihr geschäftsführendes Organ [1]. Er kann in allen Dingen Beschluss fas- KLAUS MÖLLER, PROF. DR., PROFESSOR FÜR CON- TROLLING PERFORMANCE MANAGEMENT, DIREKTOR INSTITUT ACA, HILTI LAB FOR INTEGRATED PERFOR- MANCE MANAGEMENT, UNIVERSITÄT ST. GALLEN, ST. GALLEN BENEDIKT MÜLLER- STEWENS, WISSEN- SCHAFTLICHER MITARBEI- TER UND DOKTORAND, HILTI LAB FOR INTEGRATED PERFORMANCE MANAGEMENT, ACA, UNIVERSITÄT ST. GALLEN, ST. GALLEN DER SCHWEIZER TREUHÄNDER 435

2 Chancen und Risiken des Performance Managements sen, die nicht von Gesetzes oder Statuten wegen der Generalversammlung zugewiesen sind. Zwar kann er eine Vielzahl Aufgaben delegieren, beispielsweise an die Geschäftsführung, doch in Art. 716 a OR sind ihm sieben unübertragbare Aufgaben zugewiesen: Der VR fungiert richtungsgebend durch die ihm unübertragbar zugewiesene Strategiearbeit [2]. Um eine fundiert argumentierte Strategie zu erarbeiten, bedarf es Informationen zum operativen Geschäft sowie zum Unternehmensumfeld. Das Gesetz führt daher weiter aus, dass der VR unübertragbar auch für die Ausgestaltung des Rechnungswesens sowie dessen Ausbau zum Führungsinstrument zur Finanzplanung sowie -kontrolle zuständig ist [3]. Auch wenn, wie weitverbreitet praktiziert, die operative Geschäftsführung an die Geschäftsleitung delegiert ist, laufen im Hinblick auf die Unternehmenssteuerung beim Verwaltungsrat die Fäden zusammen. Im Rahmen der Unternehmenssteuerung ist dabei das Spannungsfeld aus «Compliance», im Sinne gesetzes-, regel- und normenkonformen Verhaltens, sowie «Performance», im Sinne zielgerichteter Leistungserbringung, betroffen. Die besondere Herausforderung besteht darin, die beiden Dimensionen ausgewogen zu gestalten und zu berücksichtigen. FRANZ WIRNSPERGER, DIREKTOR HILTI LAB FOR INTEGRATED PERFOR- MANCE MANAGEMENT, ACA, UNIVERSITÄT ST. GALLEN, ST. GALLEN «Offensichtlich ist der Fokus einseitig auf finanzielle Grössen gelegt, und eine ganzheitliche, balancierte Betrachtung findet wenig Verwendung.» 3. PERFORMANCE-MANAGEMENT-SYSTEME IN DER PRAXIS Der VR ist als geschäftsführendes Organ auf differenzierte Steuerungssysteme angewiesen, die ihm und der beauftragten Geschäftsleitung Informationen zur Hand geben, auf deren Basis strategisch fundierte Entscheidungen getroffen und Prozesse gesteuert werden können. In der Vergangenheit wurde dazu primär auf finanzielle Grössen abgestellt. Systemgestalter und Betreiber solcher Steuerungsansätze ist klassischerweise das Controlling in seiner Funktion als Führungsunterstützung. Entsprechend findet sich als Zieldimension derartiger Systeme regelmässig der Dreiklang aus Liquidität, Erfolg und Erfolgspotential [4]. Stellt Liquidität auf die (einfache) Absicherung der kurzfristigen Zahlungsfähigkeit ab, ist die Erfolgsdimension inzwischen deutlich komplexer operationalisiert. Von einfachen (EBIT) über relative Gewinngrössen (Return on Sales) reicht das Spektrum bis zu finanziellen Kennzahlensystemen (Return on Investment) oder wertorientierten Übergewinnkonzepten (Cash Flow Return on Investment). Lediglich in der Dimension Erfolgspotential (inkl. Risiko) kommen auch nicht-finanzielle Aspekte zum Tragen. Es hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass es nicht «die» eine Kennzahl gibt, mit der sich ein Unternehmen steuern lässt, sondern es vielmehr auf eine Betrachtung des Zusammenspiels verschiedener Kennzahlen ankommt. Einen Meilenstein bei der Entwicklung der Steuerungssysteme stellt das Konzept der Balanced Scorecard bzw. Strategy Map dar [5]. Es zwingt, eine Strategie in Wirkungshypothesen konkreter auszudrücken und rückt dadurch das Augenmerk nicht nur auf die nicht-finanziellen Leistungsindikatoren, sondern auch auf Ursache-Wirkungsbeziehungen und Vorlauf-Folgewirkungen: Die Investition in Mitarbeiter und Technologie führt zu hochwertigen Prozessen und Produkten, die sich dann über eine gesteigerte Zahlungsbereitschaft in finanziellen Erfolg überführen lassen. Entsprechend müssen ganzheitliche Steuerungssysteme auch derartige «weiche» Dimensionen inkludieren. Daneben sind zahlreiche Steuerungssysteme für einzelne Facetten von Performance (Kunden, Qualität, Prozesse usw.) entstanden. In einer umfangreichen Untersuchung bei 196 Schweizer und deutschen Industriebetrieben haben wir die Verbreitung und Nutzung von Performance-Management-Systemen untersucht (Abbildung 1) [6]. Die Ergebnisse zeigen, dass noch immer der finanzielle Fokus überwiegt. Mit 77% ist das Konzept des Return on Investment (ROI) das mit Abstand am häufigsten verwendete Instrument der finanziellen Führung. Mit Blick auf dimensionsfokussierte Ansätze dominiert der qualitätsbezogene Fokus durch den hohen Anwendungsstand von Total Quality Management (TQM; 51%) sowie Six Sigma (28%). Aber auch kostenorientierte Ansätze wie das Target Costing (44%) finden breite Anwendung in der Praxis. Im Vergleich dazu sind dimensionsübergreifende Performance-Management-Systeme am wenigsten verbreitet und zumeist für deutlich mehr als 50% der Unternehmen auch unbekannt. Einzig die Balanced Scorecard (37%) sowie die Strategy Map (21%) scheinen etwas Anklang zu finden in der Praxis. Der geringe Bekanntheitsgrad verdeutlicht Aufklärungsbedarf hinsichtlich des Nutzens, den multidimensionale Performance-Management- Systeme mit sich bringen. Was lässt sich daraus für den VR, als Impulsgeber für die Gestaltung eines Performance-Management-Systems, ableiten? Offensichtlich ist der Fokus immer noch einseitig auf finanzielle Grössen gelegt, und eine ganzheitliche, balancierte Betrachtung findet wenig Verwendung. Woran kann das liegen? An der Fähigkeit, ein balanciertes Performance-Management-System zu erstellen? Oder vielleicht an der mangelnden Erkenntnis der Bedeutung einer ganzheitlichen, balancierten Perspektive? Oder beidem? Wieder wird die Antwort nur unternehmensindividuell gegeben werden können. Der VR ist gefragt, um die richtige Balance herzustellen und Impulse für eine breitere Messung der Wertschöpfung zu geben. 436 DER SCHWEIZER TREUHÄNDER

3 Chancen und Risiken des Performance Managements CORPORATE GOVERNANCE Abbildung 1: ANWENDUNGSSTAND VON PERFORMANCE-MANAGEMENT-SYSTEMEN in % ROI Total Quality Management Target Costing ROCE Balanced Scorecard ROE EVA Six Sigma Total Productivity Management Strategy Maps Activity Based Costing verwendet bekannt unbekannt; k. A. 4. MANGELNDE AUSGEWOGENHEIT DER STEUERUNGSSYSTEME Veränderung ist bekanntlich die einzige Konstante, insbesondere im Informationszeitalter. Veränderungen finden immer schneller statt. Mit der globalen Vernetzung nimmt auch die Volatilität zu. Das Umfeld wird dynamischer und der Konkurrenzkampf intensivier. Nur wenige Branchen können sich diesem Trend entziehen. Es erscheint selbstverständlich, dass auch die Art der Steuerung von Unternehmen auf diese externen Veränderungen angepasst werden muss. Aber geschieht diese Anpassung wirklich und wenn ja, auch nachhaltig? Wie die Studie gezeigt hat, werden noch immer finanzielle Kennzahlen am häufigsten verwendet. Allerdings ist dies nur eine Zeitpunktaufnahme. Beobachtet man die Entwicklung der Zusammensetzung von Bilanzen über einen längeren Zeitraum (Abbildung 2), so nehmen immaterielle Vermögenswerte einen immer dominanteren Stellenwert ein [7]. Mag sein, dass spekulative Aktivitäten und überbewerteter Goodwill eine Rolle spielen. Aber ein Trend über einen derartig langen Zeitraum lässt sich nicht allein damit erklären. Immaterielle Werte (z. B. Marken, Patente, Know-how) sind im Wissenszeitalter wesentliche Differenzierungsfaktoren und Werttreiber. Um die Entstehung solcher Vermögenswerte voranzutreiben, bedarf es einer langfristigen Perspektive, die nicht allein auf finanzielle Gesichtspunkte achtet, sondern sich auch an den Interessen der Anspruchsgruppen orientiert. Um diese Notwendigkeit der Veränderung noch klarer herauszustreichen, werden in Abbildung 2 die Muster einer klassischen Unternehmenssteuerung den Gestaltungsmustern einer zeitgemässen, den neuen Umweltbedingungen entsprechenden, Unternehmenssteuerung gegenübergestellt. Die klassische Steuerung entlang starrer, hauptsächlich finanzieller Kennzahlen muss sich verändernden Kontextfaktoren stellen. Denn diese Systeme können kein umfassendes Leistungsbild wiedergeben, das sich langfristig an den Anspruchsgruppen orientiert. Leistung erscheint in einem anderen Bild, wenn man sie aus dem Blickwinkel unterschiedlicher Kontexte betrachtet. Als Beispiel sei eine Wachstumsrate von 7% genannt. Ist diese Leistung noch immer «gut», wenn die Konkurrenz im selben Markt mit 9% wächst? Leistung ist demnach nicht objektiv, sondern verlangt subjektive Beurteilung. Dies bedingt auch eine Weiterentwicklung des klassisch instrumentellen «command and control»-ansatzes hin zu einem stärker verhaltensorientierten Steuerungssystem, welches die Ambitionen stärker von intrinsischer Motivation ableitet und die notwendige Balance zwischen Freiraum und Einschränkung weniger durch «Fremdkontrolle» und enge Regeln, sondern mehr durch interne Selbstkontrolle und wertbasierte Normen erreicht. Dies bedingt auch eine Förderung der dezentralen Entscheidungsstrukturen. Entgegen einer starren Top-down-Detailplanung verlässt sich ein solches System stärker auf relative Zielsetzungen, wie externe und interne Benchmarks, Veränderungen von Input/ Output-Verhältnissen, oder Ist/Ist-Vergleiche, die mit relativen Kenngrössen dezentral operationalisiert werden und idealerweise auch über das Kompensationssystem zu einem geschlossenen Selbstkontrolle-fördernden Regelkreis führen. Wieder wird die Lösung der Balance-Frage für jedes Unternehmen in Abhängigkeit vom jeweiligen Kontext unterschiedlich ausfallen. Die Trends im Umfeld sind jedoch eindeutig und für einen Grossteil der Unternehmen und Branchen gültig. Das heisst auch, dass sich der VR im Rahmen seiner unübertragbaren Verantwortung zur Sicherstellung eines geeigneten Führungsinstrumentariums mit der Balance und dem «Fit» des Steuerungssystems und den Kontextfaktoren beschäftigen sollte. Praktische Erfahrungen, die der Entwicklung des im nächsten Abschnitt beschriebenen Gestaltungsrahmens zugrunde liegen, weisen auf ein grosses Wertsteigerungspotential hin, wenn diese Balance gut getroffen wird. 5. ST. GALLER PERFORMANCE MANAGEMENT MODELL Offensichtlich bedarf es einer Anpassung des Performance Management, um mit den veränderten internen und exter DER SCHWEIZER TREUHÄNDER 437

4 Chancen und Risiken des Performance Managements nen Rahmenbedingungen Schritt zu halten. Im Folgenden stellen wir dazu mit dem St. Galler Performance Management Modell (Abbildung 3) ein Rahmenkonzept vor, das basierend auf den in Abbildung 2 dargestellten zeitgemässen Gestaltungsmustern entwickelt wurde. Es handelt sich um ein normatives, prozessual strukturiertes Modell, das einerseits einen Abgleich mit existierenden Steuerungssystemen erlaubt, andererseits aber auch einen konkreten Gestaltungsrahmen für die Ausgestaltung eines zeitgemässen Performance Managements bietet. Es umfasst fünf Prozessschritte, die als strategischer und operativer Regelkreis zu verstehen sind und in Abbildung 3 detaillierter dargestellt sind. Im Kern steht als Ziel die Erreichung der organisationalen Ziele (d. h. der Leistung) durch Leistungsmessung und Verhaltenssteuerung. Durch die Umsetzung der fünf Schritte wird auch ein optimaler interner organisatorischer Zielzustand angestrebt, der durch die optimale Spannung zwischen Performance-Orientierung einerseits (Stretch, Discipline) und sozialer Unterstützung andererseits (Support, Trust) gekennzeichnet ist und so ein optimales Umfeld für Höchstleistung bieten soll [8]. Die Prozesse 1 und 5 sind eher auf einer strategischen Ebene angesiedelt, während die Prozesse 2 bis 4 die operative Leistungssteuerung beinhalten. Define & Engage fordert eine klare Definition des Unternehmenszweckes (Leistungsverständnisses bzgl. der verschiedenen Stakeholder), der grundlegenden Werte und gewünschten Verhaltensstandards, der Beschreibung der Strategie und des Geschäftsmodells. Mit «engage» wird ausgedrückt, dass es sich dabei um eine Prozessgestaltung handeln muss, die zu einem hohen intrinsischen Commitment der Mitarbeiter führen muss. Mit der Beschreibung des gewünschten Zielzustands wird ausgedrückt, dass dieser Prozess vor allem top down gestaltet und zur Generierung eines gleichzeitig glaubhaften und ambitionierten Anspruchsniveaus einen hohen Aussenbezug (z. B. Umfeld, Stakeholder, Konkurrenz) aufweisen soll. Es stellt eine klassische Führungsaufgabe dar, die als Teil des strategischen Review-Cycles weniger häufig aber dennoch regelmässig überprüft und gegebenenfalls erneuert werden muss. Abbildung 2: KLASSISCHES UND VERHALTENSORIENTIERTES STEUERUNGSSYSTEM IM VERGLEICH Market Capitalization of S&P 500 in % Intangible Assets Tangible Assets financial focus dominance of short term perspective stakeholder orientation extrinsic motivation and incentives crowding out intrinsic motivation shared values and behavior standards functional specialization lack of customer centricity standardization and decentralized decisions top down plan-ability not enough flexibility and speed relative performance steering command and control dysfunctional behavior (gaming, sandbagging etc.) self control with tensions 438 DER SCHWEIZER TREUHÄNDER

5 Chancen und Risiken des Performance Managements CORPORATE GOVERNANCE Abbildung 3: ST. GALLER PERFORMANCE MANAGEMENT MODELL Performance Management 1 Set clear top down direction and high ambition through outside-in view 1 Define & Engage Align and motivate through highly interactive target setting and planning process Achieve high adaptability through empowerment in execution Increase accountability through relative measurement and comprehensive assessment Ensure high self regulation through smart alignment with compensation system and context Stretch Discipline Business Model Complexity... Regulations Review & Assess 2 Target & Plan achieve organizational goals by measuring influencing performance behavior Input Process Output Outcome Execute & Adjust 3 Support Trust Industry Market Dynamics Size 5 4 Align System & Context In Schritt zwei, Target & Plan, werden die Top-down-Richtung und Ambition in wirkungsvolle Pläne überführt. Hier soll in besonderem Masse auf eine interaktive Gestaltung und einen hohen Gestaltungspielraum (innerhalb des vorgegebenen Rahmens) der Mitarbeiter geachtet werden, um ein hohes Ausmass an intrinsischer Motivation bei gleichzeitiger Durchgängigkeit der vorgegebenen Richtung sicherzustellen. Im nächsten Schritt, Execute & Adjust, soll in besonderem Masse auf hohe Flexibilität in der Umsetzung geachtet werden. Dies kann beispielsweise über die Dezentralisierung der Entscheidung (empowerment) und den gleichzeitigen «Das St. Galler Performance Management Modell wurde aus der Kombination wissenschaftlicher Erkenntnisse und lang jähriger Anwendungspraxis abgeleitet.» Einsatz von Instrumenten, die eine flexible Koordination ermöglichen (z. B. Rolling Forecasts anstelle von fixen Budgets), realisiert werden. Review & Assess stellt den letzten Schritt des operativen Prozesses dar, der den Grad der Zielerreichung möglichst objektiv und ganzheitlich messen soll. Relatives Messen der Leistung im Vergleich zu sich verändernden Kontextfaktoren (Markt, Konkurrenz, interne Benchmarks) und die Einbeziehung der Mitarbeiterentwicklung sind hier entscheidende Differenzierungsmerkmale des Modells. Im fünften Schritt, Align System & Context, soll einerseits sichergestellt werden, dass wichtige unterstützende Systeme, wie z. B. das Kompensationssystem aber auch das IT-System und die Datenintegrität unterstützend wirken und insbesondere auch Selbstkontrolle und -steuerung fördern. Wie Schritt eins ist auch Schritt fünf ein Schritt der weniger häufig aber regelmässig im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung durchgeführt werden soll. Das St. Galler Performance Management Modell ist als Gestaltungsrahmen für ein Performance-Management-System zu verstehen, mit dem Ziel den in Abbildung 2 skizzierten neuen Gestaltungsmustern zum Durchbruch zu verhelfen. Es wurde aus der Kombination wissenschaftlicher Erkenntnisse und langjähriger Anwendungspraxis abgeleitet. Der angestrebte Endzustand ist ein Hochleistungsumfeld mit optimaler Balance zwischen unternehmerischem Freiraum und risikominimierenden Einschränkungen im Steuerungssystem (Abbildung 4). Ausgelöst werden diese Gestaltungsmuster durch eine geschickte Kombination und Verwendung von Steuerungspraktiken, die je nach Unternehmenskontext wiederum unterschiedliche Ausprägungen und Ausgestaltungen annehmen müssen. Die Ausgangssituation kann mittels eines erarbeiteten Fragebogens erhoben werden. Für den VR bietet dieser ein mögliches Instrument zur Diagnose und Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Weiterentwicklung des unternehmensspezifischen Steuerungsmodells. 6. WIEVIEL REGULIERUNG BRAUCHT DAS PERFORMANCE MANAGEMENT? Die Pflicht des Verwaltungsrats ist die Oberleitung der Gesellschaft, wozu die Festlegung der strategischen Ziele, aber DER SCHWEIZER TREUHÄNDER 439

6 Chancen und Risiken des Performance Managements Abbildung 4: ERMITTLUNG DER AUSGEWOGENHEIT DES PERFORMANCE-MANAGEMENT-SYSTEMS MITTELS FRAGEBOGEN Enabling Stretch & Discipline Support & Trust X AG Ideal Prototype Constraining auch die Ausgestaltung der finanziellen Kontrollmassnahmen sowie die Compliance-Funktion gehören [9]. Dabei geht das OR nicht auf Ausgestaltungskriterien für das Performance Management ein. Es ist demnach dem Verwaltungsrat weitestgehend freigestellt, wie er seinen unübertragbaren Pflichten nachkommt. Dennoch begründet die monistische Tradition das intrinsische Interesse des Verwaltungsrats, die Leistungsmessung sinnvoll zu gestalten, da ihm die Verantwortung der Oberaufsicht über Strategie wie auch Kontrolle obliegt und er das eine nicht ohne das andere kann. Daher ist es die intrinsische Pflicht des Verwaltungsrats das Performance Management regelmässig zu prüfen, beziehungsweise infrage zu stellen. Ferner wurde dargelegt, warum Veränderungen im Unternehmenskontext auch eine Veränderung der Gestaltungsmuster des Steuerungssystems verlangen. Die Untersuchung zu Performance-Management-Systemen [10] hat allerdings gezeigt, dass sich immer noch die meisten Unternehmen hauptsächlich auf die finanzielle Leistungsmessung verlassen und dass dimensionsübergreifende Konzepte in der Praxis vielfach unbekannt sind. Dies zeigt Aufklärungsbedarf, damit Unternehmen eine bewusste Entscheidung für ein System treffen und nicht mangels wahrgenommener Alternativen sich auf finanzielle Indikatoren beschränken. «Die Untersuchung hat gezeigt, dass sich die meisten Unternehmen hauptsächlich auf die finanzielle Leistungsmessung verlassen und dass dimensionsübergreifende Konzepte in der Praxis vielfach unbekannt sind.» Das St. Galler Performance Management Modell adressiert v. a. Unternehmen, die von den aufgezeigten Kontextveränderungen betroffen sind. Den Verwaltungsrat solcher Organisationen unterstützt es durch eine ganzheitliche Betrachtung der Leistungserstellung. Es beschränkt sich nicht auf ein Konzept zur Leistungsmessung, sondern beschreibt präskriptiv anhand von konkreten Gestaltungsprinzipien und Instrumenten ein Managementmodell vor dem Hintergrund des organisationalen Kontextes. Es basiert dabei auf der Prämisse der notwendigen optimalen Balance zwischen unternehmerischem Freiraum und Kontrolle. Anmerkungen: 1) Art. 716 a OR. 2) Art. 716 a Abs. 1 Ziff. 1 OR. 3) Art. 716 a Abs. 1 Ziff. 3 OR. 4) Fischer, Möller & Schultze (2012). 5) Kaplan & Norton (1996). 6) Möller (2012); Schläfke (2012). 7) Ocean Tomo (2013). 8) Vgl. Birkinshaw & Gibson (2004). 9) Art. 716 a OR. 10) Möller (2012). Literatur: Birkinshaw, J., & Gibson, C. (2004). Building ambidexterity into an organization. MIT Sloan Management Review, 45 (4), Fischer, T. M., Möller, K., Schultze, W. (2012). Controlling: Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action. Boston, MA: Harvard Business School Press. Möller, K. (2012). Ergebnisbericht: Performance Management Systeme. St. Gallen und Augsburg. Obligationenrecht (2014). Aufgerufen unter: opc/de/classified-compilation/ /index.html. Ocean Tomo (2013). Intellectual Capital Equity. Aufgerufen unter: about/intellectualcapitalequity. Schläfke, M. (2012). Unternehmenssteuerung mit Performance Management Systemen. Göttingen: Cuvillier. 440 DER SCHWEIZER TREUHÄNDER