Die Geschäftsstrategie erhebt den Anspruch, - die Ausgangslage - die Zielsetzung und - die wesentlichen strategischen Maßnahmen

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1 Die Geschäftsstrategie erhebt den Anspruch, - die Ausgangslage - die Zielsetzung und - die wesentlichen strategischen Maßnahmen zu beschreiben, die für eine erfolgreiche Zukunft der Sparkassen notwendig sind. 1

2 Selbstverständnis der Sparkassen Die gemeinwohlorientierte Aufgabenwahrnehmung gehört zur Kernphilosophie der Sparkassen und prägt ihr Geschäftsmodell. Merkmale, mit denen sich Sparkassen am Markt differenzieren: 1. Sparkassen rechtfertigen jeden Tag aufs Neue das Vertrauen ihrer Kunden 2. Sparkassen kennen ihre Kunden und deren Bedürfnisse 3. Sparkassen bieten hochwertige Produkte zu nachvollziehbaren Preisen 4. Sparkassen führen ihre Kunden nicht in die Überschuldung 5. Sparkassen sind überall und auf allen Wegen für die Menschen da 6. Sparkassen entscheiden vor Ort und deshalb schnell 7. Sparkassen übernehmen Verantwortung für nachhaltiges Wachstum im Mittelstand 2

3 ver.di Position zum Selbstverständnis der Sparkassen ver.di vertritt mit Herzblut die gemeinwohlorientierte Ausrichtung der Sparkassen ver.di steht hinter den Sparkassenmerkmalen der Marktdifferenzierung ver.di vermisst eine deutlich -auch nach außen vertretene- Sparkassenposition zur Verantwortung für die Mitarbeiter und der Ausbildung in der Sparkasse sowie dem Erhalt von Arbeitsplätzen in der Region 3

4 Lagebeschreibung der Sparkassen Ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell, aber Handlungsdruck Parameter Betriebsergebnis vor B. 10,5 Mrd 8,4 Mrd Cost Income Ratio (CIR) 63,7% 65,4% EK-Rentabilität v. St. 10,4% 7,2% Kundenreichweite rückläufig (2000: 63%) erstmals unter 60% Hauptbankverbindung rückläufig 53,2% Kundenzufriedenheit Durchlaufzeiten Unterdurchschnittlich (Vergleich zu Wettbewerbern) doppelt so hoch zu den Top-Preis-Wettbewerbern 4

5 7 neue Orientierungsgrößen - lösen bisher geltendes Duopol CIR und EK-R ab 1. Marktanteilsentwicklung: Benchmarks : Kundenreichweite, Hauptbankverbindung, Kundenzufriedenheit 2. Produktivität (CIR): Benchmark 60% 3. Innovation: Einrichtung bundesweiter Innovationskreise und ggf. regionaler Kreativkreise 5

6 7 neue Orientierungsgrößen - lösen bisher geltendes Duopol CIR und EK-R ab 4. Mitarbeiterqualifikation und Mitarbeiterbindung: - Vertriebsmitarbeiter qualifizieren und motivieren - Beratungsqualität ausbauen, aktiven Vertrieb stärken - Kundennähe nachhaltig leben 5. Liquidität: - mind. Liquiditätsgrundsatz (Grundsatz II der BaFin) 6. Rentabilität: - Untergrenze Kapitalmarktzins plus 2% 6

7 7 neue Orientierungsgrößen - lösen bisher geltendes Duopol CIR und EK-R ab 7. Gemeinwohl Angemessener Gewinn als Basis nachhaltiger Gemeinwohlorientierung - Gemeinwohlorientierung und Strukturförderung (z. B. Spenden und Sponsoring, Steueraufwand) - Arbeitsplätze/Beschäftigung im Geschäftsgebiet - Anzahl der Mitarbeiter, die ehrenamtlich in Vereinen und Organisationen tätig sind 7

8 Ver.di Position zu den neuen Orientierungsgrößen Positiv: Aufgabe der rein betriebswirtschaftlichen Duopolziele EK-R und CIR zugunsten breiterer Orientierungswerte Positiv: Neuorientierung EK-R am Kapitalmarktzins Positiv: Orientierung am Kunden (Beratungsqualität, Servicestandards und Kundenzufriedenheit) Positiv: Positiv: Gemeinwohlorientierung u. Innovation stehen (auch) im Focus Mitarbeiterorientierung steht (auch) im Focus 8

9 Ver.di Position zu den neuen Orientierungsgrößen Problematisch: Problematisch: Problematisch: Festhalten an bundesweit einheitlichen 60% CIR Focus der Mitarbeiterorientierung nur für den Vertrieb Mitarbeiterorientierung nur über Verkaufserfolge 9

10 Prio 1- Maßnahmen zur Umsetzung Erträge steigern. bei effizienten.. im Vertrieb Steuerung und Führung im Vertrieb Transparenz Vertriebserfolge erhöhen Qualitäts- und Serviceoffensive starten Kernkompetenz Konto ausbauen und Chance Kartengeschäft nutzen online Vertriebskanal optimieren Kreativität und Innovation betonen und Eliminierung von Redundanzen im Verbund. Konsolidierung Landesbanken back office Zusammenarbeit LBSen Zusammenarbeit Regionalverbände Marktorientierte Verzahnung F-I Prozesse(n) Standardisierung und Straffung von Prozessen Eigenoptimierung zur Kostensenkung und Serviceverbesserung in Stab und Marktfolge Outsourcing (verstärken) Zahlungsverkehr Wertpapierabwicklung Kreditbearbeitung Passivgeschäft Stab Regionale Bündelung der SFK- Abwicklungseinheiten 10

11 Arbeitnehmerrelevante Prio 1 Maßnahmen Steuerung und Führung im Vertrieb Umsetzung Aktivitätencontrolling (AC) und Vertriebscontrolling (VC) erhöhen Transparenz der Vertriebserfolge mit Folgen für Trainings und Coaching personellen Umsetzungen Neu: Vertriebsvergleich bundesweit zwischen Sparkassen über das AVC Karrierewege im Vertrieb Belohnung überdurchschn. Leistung 11

12 Arbeitnehmerrelevante Prio 1 Maßnahmen Beratungsansatz und Service Levels zur Erhöhung der - Beratungsqualität - Kundenbindung Umsetzung SFK für alle Kundengruppen Etablierung einheitlicher und kommunizierter Qualitätsstandards Konsumentenkredit in 30 Minuten BauFinanzierung in 1 Tag Firmenkredit innerhalb 1 Woche Überregionale Services Einzahlungen Sparkassenkonten bundesweit abrufbare Kontoauszüge S- Umzugsservice Institutsübergreifende Kompetenzcenter im internationalen FK-Geschäft 12

13 Arbeitnehmerrelevante Prio 1 Maßnahmen Konsequente Eigenoptimierung zur Kostensenkung und Serviceverbesserung Konsequentes Personalkosten- Management Umsetzung Einführung der Modellorganisationen für Standardprozesse Kreditgeschäft Passiv und Dienstleistungen Stab und Verwaltung Personalabbau sozialverträglich, aber konsequent voranbringen Mittelfrist. Kapazitätsanpassungsprog. Unterstützung ü/ Personalservice-Ges. 13

14 Arbeitnehmerrelevante Prio 1 Maßnahmen Sachkosten Portal 2009 Umsetzung Identifikation von Einsparpotential Aktualisierung der Benchmarks Besonders: ImmoBereich Filialstandorte/ SB/ GAA Netz auf Kundenströme überprüfen ggf. verlegen oder Gemeinschaftsnutzung (Post, Bäcker ) 14

15 ver.di Position zu: Erträge steigern, Kosten senken Problematisch: Kombination von Kostensenkungskultur und Leistungssteigerung im Vertrieb Ängste der Mitarbeiter vor Konsequenzenmanagement 15

16 Ängste der Mitarbeiter vor Konsequenzenmanagement Eine große Herausforderung bei der Realisierung der durch Eigenoptimierung oder Outsourcing ermöglichten Einsparungen sind die Verschiebungen in der Kapazitätsnachfrage und die daraufhin notwendigen Personalum- und -abbaumaßnahmen. Diese Aufgaben gehen die Sparkassen mit unterschiedlicher Konsequenz an. Hier ist unter Berücksichtigung der besonderen Verantwortung für den Erhalt der Arbeitsplätze vor Ort mehr Konsequenz erforderlich. (DSGV Geschäftsstrategie 2009 Seite 23) Alle für den Kundenkontakt und die Unternehmenssteuerung nicht notwendigen Tätigkeiten sollten hingegen zur Disposition stehen, wenn sich durch Bündelung im Verbund Kosten- und Qualitätsvorteile erzielen lassen und die unternehmerische Selbstständigkeit der Sparkasse vor Ort nicht beeinträchtigt wird. (DSGV Geschäftsstrategie 2009 Seite 28/29) Keine Garantiegehälter für vergangene Leistung: Bei dauerhafter Verfehlung der Erfüllung der Anforderungen einer höheren Karrierestufe Rückstufung in niedrigere Karrierestufe mit entsprechender Rückgruppierung im Gehalt (DSGV Konzept Vertriebsintensivierung) 16

17 ver.di wehrt sich Gegen rigide Personalabbauprogramme Gegen Abgruppierungen und Umsetzungen wegen Leistungsmangel Gegen Aufstieg rein nach Leistung, de facto nur nach Verkaufszahlen Gegen missbräuchliche Anwendung der Eingruppierungsvorschriften - zur Leistungsbezahlung - zur unterwertigen Eingruppierung Gegen ein Übersteuern der Mitarbeiter- mit wenig Spielraum am Kunden Gegen zunehmenden Leistungsdruck und gläserne Mitarbeiter 17

18 ver.di setzt sich ein EDV-Datenerfassung nur mit persönlichkeitsschützender DV wenn es mal nicht so läuft : - Dienstvereinbarung nach dem Prinzip Fördern statt bestrafen mit transparenten, sozialverträglichen Regelungen für tarifgerechte Eingruppierung: - Verträge müssen eingehalten werden! für ein Steuerungs-/ Anreizsystem mit konsequenter Mitarbeiterund Kundenorientierung ein System nicht nur aus Sparkassensicht 18

19 Arbeitnehmerrelevante Prio 1 Maßnahmen Outsourcing verstärken Umsetzung Zahlungsverkehr Wertpapierabwicklung Kreditbearbeitung Passivgeschäft Stab und Verwaltung Aussagen Bedingung für Auslagerungen ist die Standardisierung von Prozessen Beleghafter ZV: Outsourcingquote nächsten 3 Jahre auf 80% bringen Kredit, Passiv und Stab/Verwaltung grundsätzlich auf VerbundUN auslagern Auf Ebene Sparkassen oder Verbände geringere Zahl der Abwickler anstreben 19

20 Die Praxis bei Auslagerungen zeigt: Arbeitgeber in neuer Gesellschaft setzen auf tariffreie Gestaltungsmacht - Niveau der Neueinstellungen drückt auf Altverträge Vertriebssparkasse wird zum Torso: Verlust an personalpolitischen Ausweichbereichen innerhalb der Sparkasse durch begrenzte Geschäftsfelder Zentralisierungstrend hin zu größeren Einheiten raus aus der Region Mit fortschreitender Auslagerung wird die Übernahme von Personal in die Gesellschaften immer schwieriger Alle Nicht-Vertriebler qualifizieren für den Vertrieb? Perspektive Altersteilzeit? 20

21 ver.di Position zu: Outsourcing verstärken Wir wollen keine Zweiteilung unserer Belegschaft keine Tarifflucht in ausgelagerte Bereiche keinen weiteren Stellenabbau Der Öffentlicher Auftrag/ die Gemeinwohlorientierung von Sparkassen verlangt nach tragfähigen Sozialstandards: Arbeits- und Ausbildungsplätze in der Sparkasse und in der Region sichern! Tarifbindung der Sparkassen, ihrer Unternehmen und der Beschäftigten an den TVöD- S erhalten! 21

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