Kommunikation und Typologie

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1 Seite 1 Kommunikation und Typologie / Seminarziele Kommunikation und Wahrnehmung Typologie in der Historie Psychologische Typen nach Myers-Briggs - Der Myers-Briggs Typenindikator (MBTI) Die acht Präferenzen Extraversion/Introversion Sinnlich wahrnehmen - intuitiv wahrnehmen Analytisch beurteilen - gefühlsmäßig beurteilen Beurteilung und Wahrnehmung Die 16 Typen

2 Seite 2 Anwendung des MBTI in der Praxis: in der Kommunikation in Berufsberatung und Karriereplanung in Kooperation und Zusammenarbeit/Teamarbeit in Führungsaufgaben in Lernsituationen Identifizieren der Merkmalsausprägungen Fragestellungen zu den Merkmalsausprägungen Selbsttest Der MBTI-Fragebogen

3 Seite 3 Mit Einzelbeschreibungen Typenmerkmale erkennen Beschreibung der 16 Typen Chancen und Risiken der einzelnen Ausprägungen Kombination von Wahrnehmung und Beurteilung ST, SF, NF und NT Der MBTI und Führungsverhalten Ordnung der Präferenzen Typologie und Aufgabe 1+2 Gegensätze ergänzen sich MBTI: Verändern und Bewahren

4 Seite 4 Folgerungen für die Kommunikationspraxis Seminarziele: Sich über den MBTI selbst noch besser kennenlernen Individuelle Ausprägungen von Mitarbeitern und Kommunikationspartnern noch besser erkennen können Konfliktpotentiale aus den verschiedenen Typologien wahrnehmen Mitarbeiter entsprechend Ihrer persönlichen Typologien optimal einsetzen können Teams effizient zusammensetzen können Den MBTI für das Coaching von Mitarbeitern nutzen können

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7 Seite 7 phlegmatisch cholerisch sanguinisch lebhaft, heiter melancholisch phlegmatisch sanguinisch als über wiegende Ausprägung als über wiegende Ausprägung als über wiegende Ausprägung cholerisch melancholisch als über wiegende Ausprägung Spontanität Rezeptivität Gleichförmigkeit Ungleichförmigkeit

8 Seite 8...der MBTI geht auf die Psychologischen Typen des Schweizer Arztes und Psychologen Carl Gustav Jung zurück (erschienen 1921) Katherine Briggs und Isabel Myers entwickeln darauf in den dreißiger/vierziger Jahren einen Fragenkatalog, den MBTI der MBTI wird jährlich von ca. 3 Millionen Menschen angewendet seit 1991 liegt eine deutsche Version des MBTI vor...ein Indikator zeigt an, wie sie sich selbst einschätzen

9 Seite 9...eine Typologie Muster im Verhalten erkennen Wie sie wahrnehmen und Entscheidungen treffen Neigungen (Präferenzen) identifizieren Neigungen bleiben unverändert Neigungen entwickeln sich früh im Leben Neigungen diktieren das Verhalten Neigungen geben den Ausschlag für das, was sie befriedigt oder frustriert

10 Seite 10 Die acht Präferenzen / Die Skalen des MBTI Extraversion Intraversion Sinnlich wahrnehmen Intuitiv wahrnehmen Analytisch beurteilen Gefühlsmäßig beurteilen Beurteilung Wahrnehmung Die Merkmalsausprägung gibt die bevorzugte Handlungsweise wieder Die 16 möglichen Typen

11 Seite 11 Der MBTI in der Praxis / Anwendungsfelder Kommunikation Berufsberatung und Karriereplanung Zusammenarbeit und Teamarbeit Führungsaufgaben Lernsituationen z.b. auf verschiedene Kommunikationstypen eingehen, erreichen von mehr Verständnis, Unterschiede als positiv und wertvoll erkennen. z.b. Anforderungen von Berufen und Aufgaben erkennen und mit den eigene Ausprägungen abstimmen. Ausprägungen bei Studienfächern erkennen. z.b. Zusammensetzung von Projekt- und Arbeitsteams optimieren. Stärken von jedem einzelnen anerkennen und wertschöpfend zur Geltung bringen. z.b. individuelle Potentiale aller Mitarbeiter erkennen und die eigene Führungsarbeit darauf abstimmen. Unterschiedliche Präferenzen brauchen unterschiedliche Lernmethoden. Konstruktive Zusammenarbeit von Lehrenden und Lernenden.

12 Seite 12 Identifizieren der Merkmalsausprägungen 1 Gruppenarbeit Präferenzen/ Neigungen E/I S/N T/F J/P Fragen zu den Präferenzen Wenn Sie mal wieder auftanken müssen, sind Sie dann lieber alleine oder unter Menschen? Wenn Sie einen Gegenstand untersuchen sollten, wären Sie dann eher einzig an den Fakten und ihrer Anwendung im Moment interessiert, oder würden sie sich mehr für die Ideen und die Beziehungen der Fakten untereinander interessieren und für ihre Anwendung in der Zukunft? Wenn Sie eine Entscheidung fällen, verlassen Sie sich mehr auf Ihre Vernunft und Logik, oder mehr auf Ihre persönlichen Wertvorstellungen? Wenn wir zusammen ein Projekt durchziehen wollten, würden Sie es vorziehen, wenn es entworfen, geplant und geordnet wäre, oder hätten Sie es lieber, wenn wir im Projekt flexibler sein könnten?

13 Seite 13 Identifizieren der Merkmalsausprägungen 2 Einzelarbeit Hinweis: Dieser Selbsttest ist nicht validiert und gibt lediglich Hinweise auf die individuellen Präferenzen. Zur Bestätigung der Ergebnisse sollte zusätzlich die validierte Form des MBTI durchgeführt werden Im Umgang mit anderen Menschen bin ich eher: Extrovertiert= E Extrovertierte Menschen entwickeln ihre Gedanken oft, während sie mit anderen sprechen treffen sich gerne mit anderen Menschen und lieben gesellschaftliche Veranstaltungen arbeiten gerne an verschiedenen Aufgaben gleichzeitig melden sich bei Sitzungen oft zu Wort In der Beschaffung und Verwertung von Informationen bin ich eher: Introvertiert= I Introvertierte Menschen denken lieber gründlich nach, bevor sie sprechen haben kein großes Bedürfnis, sich regelmäßig mit anderen zu treffen konzentrieren sich lieber auf eine Aufgabe halten sich bei Sitzungen eher im Hintergrund Praktisch=S (im Original für Sensing) Praktische Menschen bevorzugen klar definierte Probleme arbeiten gerne mit ausgereiften Ideen halten sich an Pläne und Vorgaben ertragen geduldig Routinearbeit achten auf Fakten und Details In meiner Entscheidungsfindung bin ich eher: Analytisch=T (im Original für Thinking) Kreativ=N (im Original für Intutiv) Kreative Menschen lieben vielschichtige Probleme bringen regelmäßig neue Ideen hervor suchen nach neuen Ansätzen langweilen sich bei Routinearbeit sehen das große und Ganze Gefühlsmäßig=F (im Original für Feeling)

14 Seite 14 Analytische Menschen versuchen objektive Entscheidungskriterien zu schaffen entscheiden unabhängig und kühl lieben Analysen und Klarheit setzen Ziele und lassen sie zu ihrer Überzeugung werden sind aufgabenbezogen In der Organisation von mir selbst und meinen Mitarbeitern bin ich eher: Strukturiert=J (im Original Judging) Strukturierte Menschen lieben klare Verhältnisse und Ordnung entwickeln einen Plan und halten sich daran teilen die Zeit bewußt ein und halten Termine mögen keine unklaren Verhältnisse haben eine feste Meinung Quelle: Entnommen aus C.Haug Erfolgreich im Team, München 1994 Ihre Ausprägung: Gefühlsmäßige Menschen besitzen subjektive, persönliche Entscheidungkriterien erscheinen engagiert lieben Harmonie entwickeln Ziele auf Grund ihrer Überzeugungen sind menschenbezogen Flexibel=P (im Original Perceiving) Flexible Menschen fühlen sich auch in der Unordnung wohl ändern ihre Pläne manchmal Täglich überschreiten oft festgesetzte Termine tolerieren unklare Verhältnisse ändern oft ihre Meinung Identifizieren der Merkmalsausprägungen 3 MBTI - Fragebogen (und Auswertung) Einzelarbeit

15 Seite 15 Mit Einzelbeschreibungen Typenmerkmale erkennen 16 einseitige Beschreibungen der Typen 16 zweiseitige Beschreibungen, beginnend mit Reihung der Funktionen Aufgabe: Eigenvalidierung der Ergebnisse Wo stimme ich zu? mit + Wo habe ich Zweifel? mit? Was trifft nicht zu? mit -

16 Seite 16 Kombination von Wahrnehmung und Beurteilung Personen, die ST SF NF NT sinnlich wahrnehmen und analytisch bewerten sinnlich wahrnehmen und gefühlsmäßig bewerten intuitiv wahrnehmen und gefühlsmäßig bewerten intuitiv wahrnehmen und analytisch bewerten legen Wert auf Fakten Fakten Möglichkeiten Möglichkeiten und behandeln diese und sind entsprechend und finden eine Möglichkeit für ihre Fähigkeiten im Bereich objektiv, analytisch personenbezogen personenbezogen objektiv, analytisch praktisch und realistisch Technik und im Umgang mit Fakten symphatisch und freundlich Dienstleistung und praktische Hilfe begeistert und voller Ideen Kommunikation und Umgang mit Menschen logisch und erfinderisch theoretischer und technischer Entwicklungen

17 Seite 17 MBTI und Führungsverhalten Visionär-Systemarchitekt-Gestalter Traditionalist-Stabilisierer-Konsolidierer Troubleshooter-Unterhändler- Feuerwehrmann Katalysator-Sprecher-Motivator NT-Führungsverhalten SJ-Führungsverhalten SP-Führungsverhalten NF-Führungsverhalten Fokus Fokus Fokus Fokus Auftrag und Systeme der Organisa- Die Hierarchie der Organisation. Die zweckdienlichen Bedürfnisse der Die wachsenden Bedürfnisse einer tion Organisation Organisation Fähigkeiten Fähigkeiten Fähigkeiten Fähigkeiten schafft klar umrissene Systeme erstellt Pläne und Regeln sofortige Stellungnahme kommuniziert die Normen einer Or- entwickelt Prototypen einordnungsfähig offener und flexibler Stil ganisation plant Vorgehensweisen zur Verände- ausdauernd und zuverlässig streng - reale Basis trifft Entscheidungen durch Teilnah- rung/ zum Wandel me an der Sache ist persönlich, einsichtig, hat Einfühlungsvermögen und Charisma Fragen Fragen Fragen Fragen, die er stellt Was wird mit einbezogen? Was ist meine Aufgabe? Welches Bedürfnis ist gerade vor- Wie beeinflußt dies die Moral der Wie ist die Strategie? Was ist meine Pflicht? herrschend? Mitarbeiter? Wer hat die Macht? Warum etwas ändern? Wo ist die Krise? Durch was wird die Moral des Mitar- Was ist das System? Warum ist das genehmigt? Wie schnell können wir etwas tun? beiters beeinflußt? Wird es funktionieren? Wer muß was wissen? Wie sind die Auswirkungen auf die

18 Seite 18 Visionär-Systemarchitekt-Gestalter Traditionalist-Stabilisierer-Konsolidierer Troubleshooter-Unterhändler- Feuerwehrmann Katalysator-Sprecher-Motivator NT-Führungsverhalten SJ-Führungsverhalten SP-Führungsverhalten NF-Führungsverhalten Prinzipien der Organisation? Was ist das wichtigste für den Mitarbeiter? Vorsätze/Richtlinien/Ideologien Überzeugungen Vorsätze/Richtlinien/Ideologien Vorsätze/Richtlinien/Ideologien Eine Organisation sollte durch einen Jeder muß das bekommen, was ihm Die Gegenwart ist wichtigster Das Potential des Menschen ist die Auftrag funktionieren. zusteht. Brennpunkt Stärke der Organisation Eine Organisation muss wachsen Die Organisation muß aufgrund soli- Die Organisation muß funktionieren, Die Organisation muß die Talente und sich entwickeln. der Fakten funktionieren. um laufende Bedürfnisse zu befriedi- des Mitarbeiters nutzen. gen Werte Werte Werte Werte Kompetenz Vorsicht Flexibilität Autonomie Intelligenz akkurates Arbeiten Wandel/Veränderung Kooperation Komplexität Risikobereitschaft Harmonie Prinzipien Aktion Selbstbestimmung Orientierung Orientierung Orientierung Orientierung Geplante Veränderungen für die standardisierte Produkte Produkte, die gegenwertige Bedürf- Zukunft der Organisation. nisse widerspiegeln Selbstanerkennung für Selbstverständnis Selbstanerkennung Selbstanerkennung für Ideen Verantwortungsbereitschaft aktive Orientierung hohe Energie

19 Seite 19 Visionär-Systemarchitekt-Gestalter Traditionalist-Stabilisierer-Konsolidierer Troubleshooter-Unterhändler- Feuerwehrmann Katalysator-Sprecher-Motivator NT-Führungsverhalten SJ-Führungsverhalten SP-Führungsverhalten NF-Führungsverhalten Logik Scharfsinn Bedürfnisse Anerkennung Irritation bei der Arbeit Überfluss dumme Fehler unlogische Aktionen Irritiert andere durch Skepsis Haarspalterei Gefühlsverletzungen Mitarbeit anderer wird als selbstverständlich angenommen Fallen als Vorgesetzter Mangel an der Ausführung nach der Entwurfsphase Loyalität Cleverness Zeitgefühl Bedürfnisse Bedürfnisse Anerkennung Antworten/Erwiderung Irritation bei der Arbeit Ärger bei der Arbeit andere wenden nicht die Standardmethode Beschränkungen an gesagt bekommen, wie die Arbeit zu überschrittene Termine tun ist Verstöße gegen die Regeln es so zu machen, wie es schon immer gemacht wurde. Irritiert andere durch Irritiert andere durch Sarkasmus Mangel an Durchhaltevermögen scharfe Kritik wenig vorbereitete Vorgehensweise Unfähigkeit Humor zu erkennen Sorglosigkeit und Eile Übersehen von festgelegten Prioritäten Fallen als Vorgesetzter Fallen als Vorgesetzter Ungeduld,zu schnelle Entscheidungen schwer einzuschätzen ungeduldig mit Theorie und Abstrak- die Fähigkeit andere zu beurteilen außerordentliche Mitarbeiter Bedürfnisse Zustimmung Ärger bei der Arbeit Einschränkungen der persönlichen Handlungen keine Veränderungsbereitschaft bei Kollegen und Mitarbeitern Irritiert andere durch emotionale Standpunkte moralische Positionen Euphorie, Enthusiasmus schaffen von Abhängigkeiten Fallen als Vorgesetzter kehrt Probleme unter den Teppich spielt den mutmaßlichen Sieger

20 Seite 20 Visionär-Systemarchitekt-Gestalter Traditionalist-Stabilisierer-Konsolidierer Troubleshooter-Unterhändler- Feuerwehrmann Katalysator-Sprecher-Motivator NT-Führungsverhalten SJ-Führungsverhalten SP-Führungsverhalten NF-Führungsverhalten Übergehen von Standards Vorurteile, denkt verkürzt tion die Prioritäten anderer stehen vor ungeduldig mit menschlichen Inte- Tagesgeschäft hat zu hohe Priorität schiesst aus der Hüfte ; zieht ohne den eigenen ressen nur harte Arbeit bringt Erfolg zu zielen. ist zu sehr darauf bedacht, Gefallen achtet nur wenig auf die Gefühle Ignoriert das Vergangene und des- zu finden seiner Mitarbeiter, achtet nur wenig sen Wirkung auf das Zukünftige auf die Beziehungsebene, stark inhaltsorientiert Quelle: Krebs 1985 Palo Alto, Using the MBTI in Organizations.

21 Seite 21 ST Sachliche Organisatoren Umsetzer und Macher Interesse für Hierarchie im Unternehmen pflichtbewußt und verlässlich realistisch loyal sind gründlich und gehen den Dingen nach NT Konzeptionelle Planer bemühen sich um Unternehmensziele und Strategien streben nach Kompetenz und Wissen legen Konzepte fest, starten Pilotprojekte, entwickeln Modelle planen Veränderungsstrategien suchen nach Möglichkeiten, benutzen dabei sachliche Analyse beginnen gern neue Projekte SF Freundliche Verhandlungspartner partizipatorische Entscheidungsprozesse klare Kommunikation sachbezogen leben in der Gegenwart kümmern sich um die Bedürfnisse der Menschen im Unternehmen arbeiten auf ein gutes Arbeitsklima hin NF Kreative Katalysatoren Ziele: Wachstum des Unternehmens und Förderung der Mitarbeiter bemühen sich um humanitäre Aspekte innovative Führungspersönlichkeiten können Menschen motivieren bemühen sich um Sinnzusammenhänge und Authenzität sind aufgeschlossen, wenn es um zwischenmenschliche Beziehungen geht

22 Seite 22 Ordnung der Präferenzen Extravertierte Typologien: Der Zugang zu den Präferenzen geschieht über die Einstellungen zur Lebenswelt, J und P. Erster Schritt: Dominante Funktion Die erste oder dominante Funktion ist bei den extravertierten Typen bei J die entscheidende Funktion T oder F, und bei P die wahrnehmende Funktion S oder N Juding weist also auf Thinking oder Feeling, Perceving auf Sensing oder Intuition. Zweiter Schritt: Sekundäre Funktion Die sekundäre Funktion liegt neben der dominanten Funktion Dritter Schritt: Tertiäre Funktion Die tertiäre Funktion liegt gegenüber der sekundären Funktion Vierter Schritt: Inferiore Funktion Die inferiore Funktion liegt gegenüber der dominanten Funktion Ist die dominante Funktion extravertiert, sind die nachfolgenden Funktionen introvertiert. Ist die dominante Funktion introvertiert, sind die nachfolgenden Funktionen extravertiert.

23 Seite 23 ESTP ESFP ENFP ENTP 1. Dominant S 1. Dominant S 1. Dominant N 1. Dominant N 2. Sekundär T 2. Sekundär F 2. Sekundär F 2. Sekundär T 3. Tertiär F 3. Tertiär T 3. Tertiär T 3. Tertiär F 4. Inferior N 4. Inferior N 4. Inferior S 4. Inferior S ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ 1. Dominant T 1. Dominant F 1. Dominant F 1. Dominant T 2. Sekundär S 2. Sekundär S 2. Sekundär N 2. Sekundär N 3. Tertiär N 3. Tertiär N 3. Tertiär S 3. Tertiär S 4. Inferior F 4. Inferior T 4. Inferior T 4. Inferior F Ordnung der Präferenzen Introvertierte Typologien: Erster Schritt: Sekundäre Funktion Intravertierte leben ihre dominante Funktion nach innen, zeigen nach aussen ihre sekundäre Funktion. J und P verweisen bei intravertierten Typen auf die sekundäre Funktion, T oder F, und S oder N. Zweiter Schritt: Dominante Funktion

24 Seite 24 Die dominante Funktion liegt neben der sekundären Funktion. Dritter Schritt: Tertiäre Funktion Die tertiäre Funktion liegt gegenüber der sekundären Funktion. Vierter Schritt: Inferiore Funktion Die inferiore Funktion liegt gegenüber der dominanten Funktion. Ist die dominante Funktion extravertiert, sind die nachfolgenden Funktionen introvertiert. Ist die dominante Funktion introvertiert, sind die nachfolgenden Funktionen extravertiert. ISTJ ISFJ INFJ INTJ 1. Dominant S 1. Dominant S 1. Dominant N 1. Dominant N 2. Sekundär T 2. Sekundär F 2. Sekundär F 2. Sekundär T 3. Tertiär F 3. Tertiär T 3. Tertiär T 3. Tertiär F 4. Inferior N 4. Inferior N 4. Inferior S 4. Inferior S ISTP ISFP INFP INTP 1. Dominant T 1. Dominant F 1. Dominant F 1. Dominant T 2. Sekundär S 2. Sekundär S 2. Sekundär N 2. Sekundär N 3. Tertiär N 3. Tertiär T 3. Tertiär S 3. Tertiär S 4. Inferior F 4. Inferior N 4. Inferior T 4. Inferior F

25 Seite 25 Erhalten die Komplexität der Aufgabe Sichten die Fakten Sorgen für Kommunikation im Team und nach außen E I S N Prüfen die Möglichkeiten Sind offen für neue Faktoren und sichern Flexibilität P J F T Analysieren kritisch Planen und terminieren Vermitteln Akzeptanz der Lösungen im Unternehmen Quelle: Bents/Blank, Typisch Mensch, Göttingen 1995

26 Seite 26 Überzeuger Bewerter Kreativer ENFP ENTP ENFJ INTP ENTJ ESTP INTJ ESTJ Entscheider Berater INFP ESFP INFJ ESFJ ISTP ISTJ Macher ISFP ISFJ Bewahrer Prüfer

27 Seite 27 Gegensätze ergänzen sich N braucht S um relevante Fakten in den Griff zu bekommen um sich an Einzelheiten zu erinnern, die in der Situation damals nicht wichtig erschienen um das Kleingedruckte in einem Vertrag zu lesen um Statistiken auszuwerten, genau zu lesen, prüfen und Arbeiten zu bewerten um wahrzunehmen, was man in einer Situation beachten sollte zur Kontrolle um Details festzuhalten um Geduld zu lernen S braucht N um die Möglichkeit zu erkennen um bei Problemlösungen erfinderisch zu sein um mit etwas Komplexem fertig zu werden, das zu viele Unwägbarkeiten hat um zu erklären, worüber ein anderer intuitiver gerade spricht um eine Perspektive für die Zukunft zu gewinnen um auf neue Ideen zu kommen um den zündenden Funken zu liefern, damit das scheinbar unlösliche auf den Weg kommt

28 Seite 28 T braucht F um ihm gut zuzureden um sich zu versöhnen um ihm im voraus zu sagen, wie es auf andere wirken wird um Begeisterung zu erzeugen zum Lehren um etwas zu verkaufen um für etwas zu werben damit der T-Typ sich selbst annehmen kann für die Analyse für die Organisation F braucht T um gewisse Unwägbarkeiten schon vorweg zu erkennen um zu verändern, was verändert werden muß um das Gesetz und die Beweismittel gegeneinander abzuwägen um an Richtlinien festzuhalten um fest zu bleiben im Angesicht der Opposition