banking Das Vorstandsduo der höchst erfolgreichen Kreissparkasse Wiedenbrück bestbanking Foto: bestbanking medien

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1 Foto: bet medien Da Vortandduo der höcht erfolgreichen Kreiparkae Wiedenbrück 24 bet

2 n Deutliche Ergebniverbeerung mit einer konequenten Aurichtung Strategiche Primärziel: Kundenfoku Die Kreiparkae Wiedenbrück it traditionell eine der vertriebtarken Sparkaen in Nordrhein-Wetfalen. Um die gewohnten Erfolge über da laufende Jahrzehnt hinau abzuichern, entchied ich der Vortand für eine nachhaltige Aurichtung der Vertriebteuerung im Privatkundengechäft. Ein effizienter Kundenfoku trat an die Stelle der biher gewohnten Produktteuerung. Viel chneller al erwartet zeigten ich äußert poitive Ertrageffekte. So konnte wider Erwarten bereit im erten Umetzungjahr da chon vor Projekttart erfreuliche Betriebergebni nochmal um mehr al ein Drittel auf 1,5 % der Bilanzumme geteigert werden. Die ignifikante Verbeerung der Weiterempfehlungbereitchaft der Kunden und eine maiv getiegene Motivation der Vertriebmitarbeiter waren erfreuliche Zuatzeffekte. Wir geben un 5 Jahre Zeit, um den Übergang auf die neue Vertriebteuerung zu bewältigen o der Vortandvoritzende Johanne Hüer vor dem Start der Umetzung. Umo größer war die poitive Überrachung, da der bewut in Kauf genommene, kurzfritige Ergebnirückgang nicht eintrat und ich die Prognoe de beteiligten Strategieberater Andrea Kronabitleitner bewahrheitete: Die Erfahrung zeigt, da Sie mit einer konequenten Aurichtung am Kundenfoku ehr rach deutlich mehr verkaufen werden. Aber um den Prei, im Vorhinein nicht exakt zu wien, wie viele Stück von welchem Produkt. Dem wurde durch eine klare Formulierung de trategichen Primärziele für da Privatkundengechäft, nämlich nachhaltigen Erfolg durch eine langfritige Bindung zufriedener Kunden zu ichern, Rechnung getragen. Dazu braucht e vor allem Beratunggepräche, bei denen der tatächliche Bedarf de Kunden konequent im Vordergrund teht. Zentraler Grundatz für Kundengepräche Wir wien künftig am Beginn de Kundengepräche nicht, welche Löung am Ende heraukommt. Diee weentliche Weichentellung für die neue Vertriebtrategie erfolgte vor Projekttart durch den Vertriebvortand Werner Twent. Sie gründet auf der Erkenntni, da ein Berater vor dem Kundengepräch nur vermuten kann, wo ich der Bedarf de Kunden befinden wird. Tatächlich zeigt ich da ert in der konkreten Beratungituation. Wenn die konkrete Bedarflage aber dann nicht zufällig mit den Produktzielvorgaben übereintimmt, ehen ich Berater oft genötigt, den Kunden in eine betimmte Richtung zu drängen. Die wird mittlerweile aber nicht nur von den Kunden deutlich abgelehnt ondern bringt auch die Berater in einen Intereenkonflikt, den ie immer weniger mittragen wollen. Mit ein weentlicher Grund für die abnehmende Attraktivität von Banken al Arbeitgeber für junge Verkauftalente. Damit Beratunggepräche von Kunden al wertvoll erlebt werden können, müen ie ergebnioffen ein. Am Beginn eine Gepräche geht e darum, die Kompetenzfelder der Bank überblickmäßig zu verdeutlichen und gemeinam innvolle Beratungfelder zu identifizieren. Ert nach einem klaren Ja de Kunden macht e Sinn, in eine detaillierte Bedarffeldberatung einzuteigen. Dieer modulare Aufbau tellt eine bewute Erweiterung de -Finanzkonzepte dar und durchbricht die Schwächen eine zu tarren Aufbaue. Eine normierte Vorbereitung auf da Gepräch erhöht die Verkaufchancen. Die tandardiierte Nachbereitung ermöglicht eine effiziente Kapazitätenteuerung. Mit der Entcheidung de Vortande, künftig ergebnioffen in Beratunggepräche zu gehen, wurde ehr chnell klar, da e konkrete Erfolge nur mit einer neuen Art von Steuerung geben kann. Strategiche Primärzieletzung klar formuliert Die traditionelle Vertriebteuerung in der Kreiparkae Wiedenbrück erfolgte über Zielkarten, die die beiden Dimenionen Produkte und Gepräche berückichtigten. Mangel klarer Prioritätenauage empfanden die Mitarbeiter die Dimenion Produkte nach wie vor al die dominierende und vom Vortand primär gewünchte Erfolggröße. Die Dimenion Gepräche wurde vielfach ogar al unerwünchte Bevormundung am Weg zur gewohnten Zielerreichung erlebt. Diee Zielkarten reultierten au dem Bemühen, möglicht viele Dimenionen unter einen Hut bringen zu wollen. Ein ehrenwerte Motiv, da in der Umetzung aber regelmäßig zum Scheitern verurteilt it. Sich latent widerprechende Zieletzungen erfordern eine klare Prioritätenauage. Wenn e diee vom Vortand nicht gibt, dann ind die individuellen Entcheidungen der Mitarbeiter und deren Auwirkungen zur Kenntni zu nehmen. Ein gute Beipiel für die Auwirkungen mangelnder Prioritätenauagen it da von Andrea Kronabitleitner o bezeichnete Finanzkonzept-Dilemma der Sparkaen: Eine oft gehörte Einchätzung von Vortänden it jene, da Mitarbeiter, die die gewünchten Gepräche führen, auch ihre Produktziele erfüllen. Wenn man aber mit den Mitarbeitern pricht, zeigt ich die Realität oft genau umgekehrt. Bei denjenigen Mitarbeitern, die ihre Produktziele erfüllen, wird gar nicht mehr nachgefragt, wie ie diee erreichen. Wenn aber einmal formulierte Ziele nur halbherzig kontrolliert werden, leidet die Glaubwürdigkeit de Management maiv. Wenn da Management dennoch Wert auf die Erfüllung von Aktivitätenzielen legt, dann wird einfach aufgezeichnet, wa man hören möchte. Wird trotzdem nachgehakt, dann führt da in der Regel zu Druck und Frutration. Dazu Werner Twent: Wir verbrachten viel Zeit mit der Dikuion, wa letztendlich al Gepräch gewertet werden darf. Zudem bet

3 Foto: bet medien v.l.n.r. Vortandvoritzender Johanne Hüer, Dr. Andrea Kronabitleitner, Vortanddirektor Werner Twent muten wir zur Kenntni nehmen, da durch Selbtaufzeichnung dokumentierte Zielerfüllungen vor allem die Kreativität der Mitarbeiter fördern. Dehalb ahen wir al erte die Notwendigkeit, den Mitarbeitern klar zu agen, wa wir künftig erreichen wollen. Die Klarheit der Botchaft wurde durch eine auf einen Blick erfabare Dartellung in Form einer Pyramide untertützt (Abb. 1). Sie zeigt da trategiche Primärziel für da Privatkundengechäft, da darau abgeleitete Gechäftmodell, die verwendeten Intrumente und die Schritte zur Umetzung. Jeder Mitarbeiter ollte wien, wo der Vortand hin will, wie dehalb gearbeitet wird und wa da für ihn perönlich bedeutet. Diee einfache Dartellung gab Sicherheit und war die Bai für die mittlerweile bemerkenwert hohe Motivation der Mitarbeiter. Der Vortand teuert die Kapazitätenverwendung Zur Erreichung der trategichen Primärzieletzung brauchte e eine effiziente Kapazitätenteuerung. Dabei galt der Grundatz, da nicht mehr nur die Kundenberater entcheiden, welche Kunden tatächlich kontaktiert werden. Vielmehr teuert da Management, wie betehende Kapazitäten eingeetzt werden. Wichtig für die Akzeptanz war, da nicht theoretich mögliche ondern nur tatächlich vorhandene Kapazitäten verplant werden. Diee waren ab dem Start der Umetzung Grundlage für die Zielvereinbarung. Unter der Prämie der im Geprächtandard formulierten Ergebnioffenheit wurde o die Effizienz der Aktivitäten zum zentralen Element der Führungarbeit. Über Ziele geteuert und kontrolliert wurde nicht mehr die Frage Wie viele Stück von welchem Produkt wollen wir verkaufen?, ondern Welche Kunden wollen wir wie betreuen und wa ollte dabei heraukommen? Damit war auch klar, da Geprächanzahlen keine Zieletzung mehr ein können. Die Frage Wa darf al Gepräch gewertet werden? durfte ich nicht mehr tellen. Ab ofort galt der Grundatz, da jeder Kundentermin nach der im Geprächtandard fetgelegten Grobtruktur Vorbereitung, Geprächrahmen, Nachbereitung - abläuft. Die jeweilige Intenität betimmt der Kunde mit einem aktuellen Bedarf. Konkrete Leitungverprechen für die Kunden Um eine konkrete Auwahl der an die Sparkae zu bindenden Kunden treffen zu können mute der Nutzen der betehenden Kundenegmentierung kritich hinterfragt werden. Die biherige Eintufung nach Einkommen und Vermögen hätte ich mit weiteren Kriterien noch verfeinern laen. Allerding hätte keine auch noch o augefeilte Segmentierung die Frage beantwortet, ob die für eine betimmte Betreuung augewählten Kunden diee auch tatächlich chätzen. Beratungaffine und bequemlichkeitorientierte Stammkunden ehen die nämlich ganz ander al die Roinenpicker tun. Die Erfahrung zeigt aber, da Berater päteten dann, wenn ie zum dritten Mal mit der Auage eine Kunden Ich komme dann chon, wenn ich wa brauche konfrontiert werden die gut überlegte Kundenegmentierung al theoretichen Ballat erleben. Die Frage, ob Kunden die für ie vorgeehene Betreuung auch tatächlich chätzen kann von keiner machinellen 26 bet

4 Abbildung 1: Da Privatkundengechäft der Kreiparkae Wiedenbrück auf einen Blick Segmentierung und durch keinen Kundenberater beantwortet werden. Da kann nur der jeweilige Kunde elbt tun. Dehalb galt e, ein klare Leitungverprechen mit deutlich erkennbarem Nutzen für die Kunden zu formulieren. Im Mittelpunkt diee Verprechen ollten die Peron de Berater und eine Beziehung zum Kunden tehen. Da paive Angebot eine Anprechpartner - Ich bin jederzeit für Sie da, wenn Sie wa brauchen - würde im heutigen Wettbewerbumfeld mit Sicherheit nicht mehr aureichen. Die Berater in der Kreiparkae Wiedenbrück verprechen dehalb heute ein aktive Kümmern um alle finanziellen Belange de Kunden. Wichtig: Sie erklären zudem, wie ie da ichertellen werden. Abgrenzung zum Markenverprechen Ein eklatante Problem in der Marketing- und Vertriebarbeit von traditionellen Retailbanken it die unglückliche Vermichung von Markenverprechen und individuellem Leitungverprechen. Da Markenverprechen einer Bankengruppe richtet ich an die Geamtheit der betehenden und potenziellen Kunden im Marktgebiet. Die Qualität und Intenität der konkreten Betreuung darf mangel aureichender Kapazitäten immer nur individuell verprochen werden. Andernfall würden Werbeauagen und Umetzung weit aueinanderklaffen und nicht erfüllte Kundenerwartungen wären die logiche Folge. Zahlreiche Online-Foren und bekannte Konumentenformate im TV begründen ihre Exitenz mit derartigen Widerprüchen. eine Sparkae in ihrem Marktgebiet begrenzt regionale Markendehnung betreiben. Da alle würde aber nicht aureichen, um die Zufriedenheit jener Kunden, die aufgrund ihrer Attraktivität unbedingt an die Bank gebunden werden ollten, langfritig icherzutellen. Da wird nur durch die konequente Einlöung eine individuellen Leitungverprechen erreicht. Die ignifikant getiegene Weiterempfehlungbereitchaft der Kunden zeigt, da diee Erweiterung de perönlichen Nutzenempfinden ein wertvoller Wettbewerbvorteil it. Für die Einhaltung de Leitungverprechen ind die jeweiligen Kundenberater dem Vortand gegenüber verantwortlich. Sie gehen damit eine erhebliche perönliche Verpflichtung ein, weil ie damit ihre berufliche Reputation verbinden. Sie werden da allerding nur dann mit Überzeugung tun, wenn ie ich auf timmige Rahmenbedingungen verlaen können. Sie haben dehalb ihrereit einen begründeten Anpruch an den Vortand, da er die notwendigen Rahmenbedingungen durch konequente und tringente Management zu jeder Zeit gewährleitet. Da Markenverprechen der Sparkaengruppe chafft durch da flächendeckend gültige Argument der hervorragenden Produkt- und Servicequalität eine gute Augangpoition im Wettbewerb. Und e it zumindet ein gute Bindungargument für Kunden mit überchaubarem Finanzbedarf. Innerhalb diee Markendache kann bet

5 Stimmige Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter Wenn gute Konzepte in ihrer Umetzung cheitern, dann liegt e oft daran, da da Management auf halbem Weg vom urprünglich noch vorhandenen Mut verlaen wurde. Nur wenn ämtliche Rahmenbedingungen timmig ind, kann e den gewünchten Erfolg geben. Auch dann, wenn nur einzelne Faktoren überehen werden, it die die bete Legitimation für da Phänomen der maximalen verbalen Aufgechloenheit bei weitgehender Verhaltentarre. Die dazu paende Formulierung lautet dann oft: Ich würde ja chrecklich gerne, aber. Ein Phänomen, dem jede noch o gute Management in letzter Konequenz machtlo gegenüber teht. Um timmige Rahmenbedingungen unbedingt zu gewährleiten, wurden in der Kreiparkae Wiedenbrück die Projektmitarbeiter eingehend befragt. Sie ollten jene Rahmenbedingungen, aufgrund derer ie die Intenität ihre perönlichen Engagement betimmen, klar benennen. Al weentlichte Rahmenbedingungen wurden die perönlichen Ziele und da Agieren der unmittelbaren Führungkraft identifiziert. Große Bedeutung haben da Aktivitäten- und Vertriebcontrolling, die leitungorientierte Entlohnung, Aubildung und Training und die IT-Untertützung. Da gelebte Gechäftmodell mu au Sicht der Mitarbeiter zweifelfrei geeignet ein, um die primäre trategiche Zieletzung de Vortande zu erreichen (Abb. 2). Abbildung 2: Stimmige Rahmenbedingungen Foto: bet medien Wenn diee nicht trivialen aber löbaren Hauaufgaben gemacht ind, dann hat da Management damit lediglich die Grundlage für den Umetzungerfolg gechaffen. Nachhaltig wird dieer ert durch konequente und beharrliche Bemühen de Vortande und einer Führungkräfte im Vertrieb. Dazu Vertriebvortand Werner Twent: Trotz erter ignifikanter Erfolge it noch einige an Umetzungarbeit zu leiten. Vor allem gilt e, nicht in traditionelle und cheinbar bewährte Verhaltenmuter zurückzufallen und o ungewollt widerprüchliche Signale zu enden. y Weitere Fragen und Antworten zum Thema im Internet unter im Videointerview mit Dr. Andrea Kronabitleitner. n Zur Peron Dr. Andrea Kronabitleitner it Oberöterreicher und Partner bei der auf Bankberatung pezialiierten conultingpartner AG mit Sitz in Köln. Al Strategieberater für Regionalbanken konzentrierte er ich in den letzten beiden Jahren auf die konequente und nachhaltige Aurichtung von Sparkaen und Genoenchaftbanken in Deutchland. (mail: infobox n Mit einer kompromiloen Entcheidung für ein klare trategiche Primärziel und eventuell für die zu optimierende Nebenbedingung wird eine Bank auf jeden Fall erfolgreicher ein. Produkt- oder Deckungbeitragfoku eignen ich für die kurzfritige Optimierung eine Gechäftfelde. Um nachhaltigen Erfolg zu teuern braucht e primär einen Kundenfoku. Für alle drei Auprägungen gilt Konequenz im Tun al zentrale Erfolgvorauetzung. Da bedeutet, auch mit einem klaren Produktfoku wird eine Bank, o ie da Gängeln der Mitarbeiter unterlät, erfolgreicher ein. An dem trategichen Dilemma, da ich Banken mittelfritig dadurch au dem Markt teuern, ändert die nicht. Kontinuierliche Marktanteilverlute in den Schlüelprodukten ind unter anderem ein Ergebni der nach wie vor dominierenden Steuerung über den Produktfoku. Ein einigermaßen engagierter Mitarbeiter erreicht eine Produktziele über Fälligkeiten, eigene Wiedervorlagen und Bringgechäft. Aufgrund der natürlichen Fluktuation werden o aber immer weniger Kunden immer inteniver betreut. Eine Entcheidung für den Kundenfoku bedeutet dehalb auch eine Entcheidung für nachhaltigen Erfolg. Fazit 28 bet

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