Der Begriff Qualität kann sehr verschieden interpretiert werden. Eine geläufige Interpretation sieht man in Abbildung 1.1.

Transkript

1 Seite 1 von 14 1 Einleitung 1.1 Qualitätsbegriff Der Begriff Qualität kann sehr verschieden interpretiert werden. Eine geläufige Interpretation sieht man in Abbildung 1.1. Abb Erläuterung des Qualitätsbegriffes Aber wenden wir uns nun einer genaueren Betrachtung zu. Qualität (lat.: qualitas = Beschaffenheit, Eigenschaft, Zustand) kann für unterschiedliche Personen eine verschiedene Bedeutung haben. Einige Menschen haben sehr spezielle Anforderungen, andere weniger. Alle beurteilen aber die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen, die sie kaufen, anhand der Frage, inwieweit ihre persönlichen Bedürfnisse und Erwartungen befriedigt werden. Qualität ist demnach von der Anspruchklasse abhängig. Wenn man also versucht, gute Qualität zu liefern, dann ist es erst einmal nötig, festzustellen, wer die Zielgruppe ist und was die Ziel- oder Kundengruppe von dem Qualitäts -Produkt erwartet. Solche Erwartungen können sich auf verschiedene Eigenschaften wie Haltbarkeit, Farbe, Sicherheit, usw. beziehen. Bei Dienstleistungen kommen unter anderem Eigenschaften wie Pünktlichkeit, kompetente Beratung, Freundlichkeit, Kleidung der Mitarbeiter, usw. hinzu.

2 Seite 2 von 14 Der Begriff Qualität ist ein nicht spezifischer Ausdruck. Er gewinnt erst dann eine Bedeutung, wenn er in spezifische Ausdrücke übersetzt wird, die mit den Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung zusammenhängen. Beispiel: Qualität Kompetente Beratung Haltbarkeit Schnelle Lieferung alle spezifizierten Anforderungen Abb Merkmale und Eigenschaften des Qualitätsbegriffes Der Qualitätsbegriff kann sich also aus verschiedensten Merkmalen und Eigenschaften definieren. Dabei kommt es einerseits auf das Produkt oder die Dienstleistung und andererseits auf die Erwartungen der Kundengruppe an. Nur wenn die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden erfüllt werden, hat man die gewünschte Kundenzufriedenheit und damit Qualität des Produktes (Dienstleistung) erreicht. Qualität ist die Gesamtheit aller Merkmale und Eigenschaften eines Produktes und/oder einer Dienstleistung, die zu Kundenzufriedenheit führen. Die Norm DIN EN ISO 9000:2000 definiert Qualität als Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt. Betrachten wir einmal eine Situation aus dem täglichen Leben:

3 Seite 3 von 14 Familie X muss einen neuen Kühlschrank anschaffen, da der alte defekt ist. Dieser soll zur Kücheneinrichtung passen, deren Grundfarbe rot ist. Familie X wohnt im zweiten Stock eines Hauses, in dem es keinen Aufzug gibt. Neben den allgemeinen technischen Merkmalen wie Stromverbrauch, Kühlvolumen, usw. gehören für Familie X die Farbe des Kühlschrankes und auch die Anlieferung des Produktes bis in die Wohnung zur Qualität. Familie X hat sich in verschiedenen Geschäften über das Angebot informiert. Schließlich haben sie sich für ein Geschäft entschieden, das ihnen einen roten Kühlschrank kurzfristig liefern kann. Zum Service dieses Geschäftes gehört auch die Lieferung, Aufstellung und Inbetriebnahme des Gerätes vor Ort. Dieses Angebot war allerdings nicht das billigste. Dennoch hat es die Bedürfnisse von Familie X am besten erfüllt. Familie X war mit dem Angebot und den Serviceleistungen sehr zufrieden. Dementsprechend hatte dieses Angebot für sie die höchste Qualität. Ü 1.1: Welche Merkmale und/oder Eigenschaften können zur Qualität eines medizinisch-technischen Labors beitragen? Nennen Sie mindestens zwei Beispiele. 1.2 Geschichte des Qualitätsmanagement Die Anfänge des Qualitätsmanagement beschränkten sich auf das Aussortieren fehlerhafter Produkte. Schon in den 20er und 30er Jahren erkannten einige Firmen in den USA, wie z.b. AT&T oder Western Electric, dass es wesentlich billiger ist, Qualität in ein Produkt einzubauen, als den Ausschuss zu vernichten oder später die Kosten für die Reparaturen zu tragen. Dieser Gedanke setzte sich dann vor allem zu Zeiten des Zweiten Weltkrieges in der amerikanischen Rüstungsindustrie fort. Nach 1945 vernachlässigte man jedoch den Qualitätsgedanken, was sich ca. 40 Jahre später,,rächte" W. Edwards Deming William Edwards Deming, ( ) wird häufig als Urvater der statistischen Qualitätssicherung bezeichnet. Er war US-amerikanischer Physiker, Statistiker sowie Wirtschaftspionier im Bereich des Qualitätsmanagements. Er hatte großen Anteil an der Gewährleistung der Qualität amerikanischer Rüstung während des Zweiten Weltkrieges durch die Einführung statistischer Hilfsmittel in der Produktion. Sein Grundgedanke war folgender: jeder Prozess weicht von der Idealvorstellung ab diese Abweichung musste gemessen, erfasst und an der Quelle bereinigt werden

4 Seite 4 von 14 Er war weiterhin der festen Überzeugung, dass nur 6% individuelle Fehler waren. Die restlichen 94% verschuldet, seiner Meinung nach, das (unvollkommene) System. Demings Credo: Schlechte Qualität liegt weniger an den Personen als vielmehr am System und das Management ist das System. Also: Schlechte Qualität schlechtes Management! Als Siegermacht des Krieges hatten die USA keine Probleme sich als Wirtschafts- und Weltmacht zu etablieren. So war es auch nicht verwunderlich, dass niemand mehr Interesse an Demings Theorien zeigte, da es kein Mangel an Wohlstand und somit auch kein Grund zur Besorgnis gab. Somit beschloss Deming 1951 nach Japan zu gehen. Seine Seminare erregten dort vom ersten Tag an Aufmerksamkeit und die japanische Industrie begann sehr schnell die erkannten Vorteile einer nahezu fehlerfreien Produktion in die Tat umzusetzen. Perfektioniert wurde dies noch durch die japanische Mentalität und dem Streben nach absoluter Vollkommenheit und floss in die japanische Managementphilosophie Kaizen ein. Deming und seine Erkenntnisse wurden erst ab dem 24. Juni 1980 nach der Ausstrahlung einer NBC-Dokumentation mit dem Titel If Japan can...why can't we? in den USA wahrgenommen, zu einer Zeit als schon große Teile der amerikanischen Konsumgüterindustrie von der japanischen Konkurrenz auch aufgrund besserer Qualität förmlich überrollt worden waren. Demings Kernsätze sind nicht gerade kompliziert und wahrscheinlich deshalb so durchschlagend, da sie von jedem leicht nachvollziehbar sind. Meist sind es nur Selbstverständlichkeiten, aber ihre bedingungslose Durchsetzung erzielte einen durchschlagenden Erfolg. Die "14 Punkte des Managementprogramms" stellen die komprimierte Fassung von Demings Qualitätsphilosophie dar. Im Einzelnen sind dies: die konstante Verfolgung und Kommunikation des Ziels, sich kontinuierlich zu verbessern, das Lernen und Adaptieren der neuen (Qualitäts-)Philosophie auf Top- Management- und Mitarbeiterebene, die Forderung, sich nicht länger auf die Masseninspektion zu verlassen, sondern von vornherein Qualität zu produzieren, die Einstellung von Billig-Produktion (Qualität hat ihren Preis), die konstante Verbesserung der Systeme die Institutionalisierung von Trainingsmaßnahmen, die Etablierung geeigneter Führungsstrukturen, die Schaffung einer angstfreien, vertrauensbasierten, innovationsfördernden Atmosphäre, die Durchlässigkeit zwischen den und innerhalb der einzelnen Hierarchieebenen durch den Abbau von Barrieren, das Vermeiden von ständigen Ermahnungen durch Slogans, Poster etc.,

5 Seite 5 von 14 das Nicht-Setzen von willkürlich festgeschriebenen Mengenleistungsstandards, die Vermittlung von Stolz auf die Arbeit bei den Angestellten durch geeignete Maßnahmen, die Errichtung von Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen auf breiter Ebene, die Übernahme einer Vorbildrolle durch das Top-Management und dessen permanente Unterstützung der Qualitätsbemühungen. Diese Punkte sollten zu folgender Kettenreaktion führen: Qualitätsverbesserung Produktivitätsverbesserung Kostenreduzierung Preisreduzierung Steigerung des Marktanteils Sicherung der Wettbewerbsposition Sicherung der Arbeitsplätze höherer Gewinn (Return on Investment) Ein wichtiges Element dieser Qualitätsphilosophie ist die ständige Verbesserung. Dies erfordert die Planung, Ausführung, Überprüfung und Anpassung aller Prozesse. Anschaulich lässt sich dies im so genannten Deming-Kreis oder PDCA-Zyklus darstellen. Planen (Plan) Anpassen (Act) Ausführen (Do) Überprüfen (Check) Abb Deming-Kreis

6 Seite 6 von 14 Der PDCA-Zyklus besteht aus vier Elementen: Plan : der jeweilige Prozess muss vor seiner eigentlichen Umsetzung komplett geplant werden Do : der Prozess wird wie geplant eingeführt und umgesetzt Check : der Prozessablauf und eventuell seine Resultate werden überprüft. Durch Soll-Ist-Abgleich werden eventuelle Abweichungen identifiziert Act : die Ursachen der festgestellten Abweichungen werden abgestellt, der Prozess kann wieder von vorne beginnen Joseph M. Juran Ein weiterer bedeutender Pionier des Qualitätsgedanken ist Joseph M. Juran. Bis ins hohe Alter sind Juran und Deming Erzrivalen geblieben, obwohl ihr Lebensweg eine Menge Gemeinsamkeiten aufweist. So begannen beide zum Beispiel ihre berufliche Laufbahn bei Western Electric. Wie Deming, ging auch Juran in der Nachkriegsphase nach Japan. Seiner Auffassung nach resultierten die Qualitätsprobleme amerikanischer Unternehmen aus einer strikten Orientierung am Produktionssystem von Frederick W. Taylor, das durch Arbeitsteilung und -zersplitterung den Arbeitern den Gesamtzusammenhang der Produktion verschleierte (Fließbandarbeit). Die einzelnen Mitarbeiter kannten nur ihre Teilaufgabe und Verantwortlichkeit. Die Bedeutung ihrer Arbeit für die Qualität des Gesamtproduktes war ihnen nicht bekannt. Mit seiner Qualitätsphilosophie wollte Juran den Nachteilen des Taylorismus begegnen: Eine Qualitätsverbesserung ist demnach nur möglich, wenn sich sämtliche Unternehmensmitglieder angefangen beim Top-Management bis hin zu ungelernten Aushilfen am Qualitätsprozess beteiligen. Hierbei sind nach Juran auf allen Mitarbeiterebenen drei Aspekte, die sogenannte Juran- Trilogie zu berücksichtigen: Die Qualitätsplanung befasst sich zunächst mit dem Aufdecken der Kundenbedürfnisse und mit der Gestaltung der zur Erfüllung notwendigen Abläufe. Dies gilt auch für den internen Kunden, also für die innerbetriebliche Leistungserstellung. Die Qualitätskontrolle gewährleistet die Einhaltung der gesetzten Qualitätsziele. Abweichungen sollten schnell aufgedeckt und entsprechend korrigiert werden. Die Qualitätsverbesserung verfolgt die Neugestaltung von Produkten, Dienstleistungen und Abläufen. Resultat sind immer höher gesetzte Qualitätsziele, die sich aus der Arbeit in abteilungsübergreifenden Teams ergeben.

7 Seite 7 von 14 Wie bei jeder grundlegenden Veränderung im Unternehmen, stößt auch die Einführung und Umsetzung der Juran-Trilogy meist auf erheblichen Widerstand, da bislang praktizierte und von Mitarbeitern entwickelte Verfahren kritisiert oder sogar abgeschafft werden. Juran selbst weist mit den zu erwartenden Widerständen auf einen zentralen Kritikpunkt an seinem Konzept hin. Daneben lassen sich aber noch weitere Schwächen ausmachen: Der Schwerpunkt des Konzepts liegt auf der Qualitätsverbesserung und impliziert damit eine "Korrekturmentalität": Erst wenn ein Problem erkannt wird, wird es behoben; eine Vorbeugung findet nicht statt. Die Organisation der Qualitätsverbesserung im Rahmen von Projektarbeit führt dazu, dass nur ein Teil der entdeckten Probleme ausgewählt und gelöst werden kann. Auswahlkriterien fehlen zudem gänzlich. Das Konzept ist isoliert auf das Qualitätsproblem ausgerichtet und lässt einen Zusammenhang zur Unternehmensstrategie vermissen. Zu würdigen ist das Qualitätskonzept von Juran jedoch insbesondere durch die Betonung einer Einbindung des Managements und die grundsätzlich Hierarchie-übergreifende Mitarbeiterbeteiligung Total Quality Management (TQM) Ausgangspunkt die Entwicklung des Total Quality Management waren die Qualitätszirkel der 70er Jahre, in denen Mitarbeiter diskutierten, welche Verbesserungen sie an ihrem Arbeitsplatz umsetzen können. Kontinuierliche Verbesserung = Kaizen war ein bekanntes Schlagwort. Aus Maßnahmen zur Qualitätssicherung entwickelte sich das Total Quality Management. Wie der Name schon sagt, beschränkt sich dieses nicht auf einzelne Bereiche wie z.b. die Produktion, sondern umfasst das gesamte Unternehmen. Total Quality Management ist ein prozessorientiertes System, das auf der Überzeugung gründet, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den Erfordernissen der Kunden sei. Diese Erfordernisse lassen sich messen, sodass Abweichungen davon mittels Prozessverbesserung oder -umgestaltung vermieden werden können. Dabei versteht man unter einem Prozess eine Tätigkeit, die Ressourcen (Personal, Maschinen, etc.) verwendet, um Eingaben (Rohmaterialien, Vorprodukte, etc.) in Ergebnisse (Produkt) umzuwandeln. Oft bildet das Ergebnis eines Prozesses die direkte Eingabe für den nächsten.

8 Seite 8 von 14 Anpassung Messung Kundenanforderungen Produktrealisierung Kundenzufriedenheit Abb Einbindung des Kunden in den Produktionsprozess Die Bedeutung der ständigen Orientierung an der Kundenzufriedenheit und die ständige Anpassung des Prozesses lassen sich mit dem folgenden Cartoon gut nachvollziehen. Darüber hinaus erkennt man auch die Notwendigkeit der Kommunikation der einzelnen Bereiche miteinander, immer mit Focus auf den Kundenwunsch. Abb Bedeutung der Kommunikation und Orientierung am Kundenwunsch Als Kunde ist bei der Betrachtungsweise des Total Quality Management nicht nur der Endkunde zu verstehen, der das Produkt oder die Dienstleistung letztlich bezieht. Auch innerhalb der Organisation stehen die einzelnen Bereiche miteinander in Beziehung. So ist eine Organisationseinheit, die ein Zwischenprodukt herstellt, gleichzeitig Lieferant für eine weitere Organisationseinheit als auch Kunde für Vorprodukte oder Rohmaterialien. Empfängt eine Organisationseinheit Zwischenprodukte von einer internen Gruppe, muss sie als interner Kunde angesehen werden.

9 Seite 9 von 14 Eingaben Bereich 1 Produkt Bereich 3 Bereich 5 Bereich 2 Bereich 4 Abb Produktrealisierungsprozess mit internen Lieferanten, internen Kunden und verschiedenen Produktionsbereichen Total Quality Management (TQM) steht für die Idee, dass Qualitätskontrolle nicht darauf beschränkt sein sollte, ans Ende der Produktionskette einen Qualitätskontrolleur zu stellen, der das Endresultat prüft. Vielmehr sollte sie die ganze Organisation durchdringen vom Augenblick der Anlieferung der Rohmaterialien bis zu dem Moment, an dem das Endprodukt das Werk verlässt, d.h. eine radikale Abkehr von reinen Prüfkonzepten hin zu Planung, Lenkung und stetiger Verbesserung. Eingaben EiKo EiKo Bereich 1 EKo EKo EiKo Bereich 3 EiKo Bereich 5 FKo EKo Produkt Bereich 2 FKo Bereich 4 FKo Abb Beispiel für Kontrollprozesse in der Produktrealisierung (EiKo Eingangskontrolle; FKo Fertigungs-/ Zwischenkontrolle; EKo Endkontrolle)

10 Seite 10 von 14 Im Vergleich zur reinen Qualitätssicherung des Endproduktes zeichnet sich TQM durch folgende Eigenschaften aus: Jeder Mitarbeiter trägt für die Erzeugung von Qualität Verantwortung. Damit wird Qualität nicht erst am Ende des Produktionsprozesses am Produkt oder der Dienstleistung getestet, sondern Qualität fließt von vornherein in das Handeln mit ein. Qualität umfasst außerdem Wertschöpfungsprozesse, Arbeitsbedingungen und Umwelt. Ein organisatorischer Rahmen sorgt für den Zusammenhang von Qualität am individuellen Arbeitsplatz, in der Abteilung und im ganzen Unternehmen. Nicht ein Wettbewerbsvorteil durch bessere Qualität ist das Ziel, sondern eine Verbesserung der Unternehmensergebnisse und der Wettbewerbsfähigkeit insgesamt. Zu den wesentlichen Prinzipien der TQM Philosophie zählen: Qualität orientiert sich am Kunden, Qualität wird von der Unternehmensstrategie mit bestimmt, Qualität richtet sich auch an den gesetzlichen Vorgaben und Umweltaspekten aus, Qualität wird mit Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erzielt, Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende geht, Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen, Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden. Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagement Kunde Verantwortung der Leitung (des Managements) Kunde Management von Ressourcen Messung, Auswertung, Verbesserung Zufriedenheit Anforderungen Produktrealisierung Produkt Eingabe Ergebnis Abb Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems

11 Seite 11 von 14 Die Prinzipien des TQM sind beispielhaft in der Abbildung 1.8 dargestellt. Dabei ist unter dem Aspekt Management von Ressourcen sowohl die Bereitstellung von Räumlichkeiten, Geräten und Personal, wie auch die Schulung und Ausbildung der Mitarbeiter zu verstehen. Der Qualitätsbegriff erfährt im Rahmen des Total Quality Management eine Erweiterung auf Objekte jenseits des Produktbegriffs. Kunden eines Unternehmens im Sinne des TQM sind auch die Investoren, die Mitarbeiter, die Lieferanten und die Gesellschaft, deren Forderungen es genauso zu erfüllen gilt, wie die der Produktkunden. Letztendlich soll das übergreifende Qualitätsmanagement oder Total Quality Management natürlich zum Erfolg des Unternehmens oder der unternehmerischen Einheit führen. Dies ist in der folgenden Abbildung zur Verdeutlichung graphisch dargestellt: Erfolg Kundenzufriedenheit Patientenbindung Kontinuierliche Verbesserungen Reduzierung Kosten/Fehlerkosten Vorbeugung von Abweichungen Identifikation + Optimierung betrieblicher Schwachstellen - geringes Produkthaftungsrisiko Sicherstellen, dass alle Anforderungen an das Unternehmen erfüllt werden Abb Ziel eines Qualitätsmanagementsystems Ü 1.2: Erläutern Sie den Begriff des Total Quality Management mit eigenen Worten. Ü 1.3: Gibt es in einem medizinisch-technischen Labor auch interne Kunden? Ü 1.4: Welche unterschiedlichen Prozesse gehören zum Produktionsprozess eines medizinisch-technischen Labors? Nennen Sie mindestens zwei Beispiele.

12 Seite 12 von 14 Schauen wir uns die historische Entwicklung des Total Quality Management an (Abbildung 1.10), so stellt man fest, dass diese zeitlich auch mit der Industrialisierung und der Entstehung von Wettbewerb durch neue Unternehmen und damit der Auswahlmöglichkeit zwischen Produkten verschiedener Anbieter einhergeht. Die Wandlung vom Verkäufer- zum Käufermarkt hat die Entwicklung der Qualitätsmanagementsysteme maßgeblich mit beeinflusst. Zu Zeiten von Henry Ford war es durchaus möglich zu sagen: Der Kunde kann das Modell T in allen Farben erhalten, solange die Farbe Schwarz ist. Heute würde dies wahrscheinlich schnell zum Bankrott einer Firma führen, da der Kunde nicht mehr auf einen Hersteller von Autos angewiesen ist. Die Kundenorientierung musste sich also zwangsläufig mit der Verstärkung des Wettbewerbs entwickeln. Historische Entwicklung Zeit Schlagwort Beschreibung Vorreiter um 1900 um 1930 um 1960 um 1964 Qualitätskontrolle Qualitätsprüfung Qualitätsmaßnahmen im ganzen Unternehmen Null-Fehler-Programm des US- Verteidigungsministeriums Aussortieren von fehlerhaften Produkten Steuerung basierend auf Statistiken Vorbeugende Maßnahmen Ziel der Perfektion um 1985 Null-Fehlerstrategie Six-Sigma Ford, Taylor Walter A. Shewhart Genichi Taguchi, W. Edwards Deming, J.M. Juran Philip B. Crosby General Electric, Motorola um 1990 umfassendes Qualitätskonzept Integration von Teilkonzepten Ishikawa um 1985 Total-Quality-Management Qualität als Systemziel William Edwards Deming, Malcolm Baldrige Abb Historische Entwicklung des Qualitätsmanagement Zusammenfassung Zu Beginn der Industrialisierung und Massenproduktion Ende des 19. Jahrhunderts entstand der Bedarf an Experten für Arbeitsvorbereitung, Produktion und Vertrieb. Handwerkliche Arbeitsabläufe wurden durch das Tayloristische Konzept (Frederick W. Taylor ) abgelöst. Gegenstand der Tayloristischen Arbeitsteilung war selbstverständlich auch das Prüfen der Qualität durch Kontrollmeister und deren Qualitätskontrollabteilungen. Ab Mitte der 1920er Jahre wurden durch die Einführung statistischer Methoden und Stichprobenprüfungen die Qualitätsprüfungen stark verbessert.

13 Seite 13 von 14 Nach dem zweiten Weltkrieg stagnierte der Einsatz statistischer Methoden in den USA und Europa. In Japan jedoch führten die von den amerikanischen Beratern Dr. W.E. Deming und Dr. J.M. Juran zu Beginn der 1950er Jahre durchgeführten Seminare zu einer Weiterentwicklung des japanischen Qualitätswesens bis hin zu umfassenden Qualitätsstrategien. Deming legte hier, ausgehend von der Einsicht, dass Qualität nicht allein durch die Endkontrolle des Produktes sichergestellt werden kann, besonderen Wert auf den Prozess und die statistische Prozessregelung. Aufbauend hierauf führte Juran einen verstärkt kundenorientierten Qualitätsbegriff (fitness for use) ein. Er ergänzte die statistischen Methoden um systematische Methoden zur Lösung von Qualitätsproblemen. Hierzu zählt die Beseitigung potentieller Produktfehler in der Konstruktionsphase, die Überwachung der Qualität angelieferter Produkte und der Steuerung der Produktion, des Kundendienstes und der Wartung gemäß festgelegter Qualitätsanforderungen. Man betrachtete Qualität als Managementaufgabe und forderte die Beteiligung aller Mitarbeiter an Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung. Umfassende Qualitätskonzepte (TQM) Erweiterung des Qualitätsbegriffs hinsichtlich der Unternehmensumwelt, integrierte Gesamtkonzepte, konsequente Prozessorientierung Total Quality Konzepte (TQC) Mitarbeiter-orientierte Unternehmensweite Konzepte, Einbeziehung aller Mitarbeiter, verstärkt präventionsorientierte Maßnahmen Statistische Qualitätssicherung Mitarbeiterorientierte Maßnahmen zur Qualitätsförderung Anwendung statistischer Methoden Direkte / indirekte Motivation der Mitarbeiter zur Qualitätsförderung Qualität durch Kontrolle Zunehmende Arbeitsteilung (als Folge der Industrialisierung) Abb Entwicklung des Qualitätsmanagement In der weiteren Entwicklung wurden neben Kundenforderungen auch die Forderungen weiterer Interessengruppen eines Unternehmens, wie Kapitalgeber, Mitarbeiter, Lieferanten und die öffentliche Gemeinschaft in die Qualitätskonzepte mit einbezogen.

14 Seite 14 von 14 Darüber hinaus wurden verstärkt Anstrengungen unternommen, einzelne Managementansätze und verfahren zu einem Gesamtkonzept zusammenzufassen. Auch gewann die prozessorientierte Unternehmensführung in diesem Zusammenhang an Bedeutung. Diese Stufe der Entwicklung wird als Total Quality Management (TQM) und Total Quality System (TQS) bezeichnet. 2 Elemente des Qualitätsmanagement Bei umfassenden Qualitätsmanagementsystemen wie dem TQM kann man im Wesentlichen vier Elemente identifizieren: Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung. 2.1 Qualitätsplanung Planung bedeutet die Abkehr vom reinen Aktionismus. Wenn man zu Beginn einer Produktrealisierung die Anforderungen der Kunden an das Produkt oder die Dienstleistung möglichst umfassend zu erkennen versucht, spart man sich später viele Korrektur- und Anpassungsmaßnahmen. Nach der Norm DIN EN ISO 9000:2000, Punkt ist Qualitätsplanung als "Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Festlegen der Qualitätsziele und der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der zugehörigen Ressourcen zur Erfüllung der Qualitätsziele gerichtet ist" definiert. Vielfach wird dieser planerische Aspekt zu wenig berücksichtigt. In der Realität haben wir es daher meist mit einer Projektzwiebel (Abbildung 2-1) zu tun. Ideal Real Planung Planung Umsetzung Umsetzung Mangelnde Planung verursacht Mehrkosten Abb Zwiebelkonzept in der Produktrealisierung