Der ScrumMaster als Coach. Das Team

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3 Der Methodenkoffer Dieser Methodenkoffer schlägt einfache Praktiken für agile Teams die Scrum einsetzen vor, um die Selbst-Organisation zu verbessern. Es ist ein Ideenschatz für den ScrumMaster und das ganze Team. Es ist keine Einführung in Scrum. Scrum ist ein einfaches Projektmanagement-Framework, in das Entwicklungsteams selbst-organisierend erprobte Praktiken einbetten. Scrum stellt Prozesse und Methoden zur Verfügung, um selbstbestimmte Teams zu organisieren. Dieser Methodenkoffer gibt dem ScrumMaster und dem ScrumTeam Hilfestellung bei dem Teamcoaching. Die Methoden in diesem Büchlein unterstützen die agile Dynamik in einem Team. Sie können von jedem Mitglied vorgeschlagen werden und sind nicht auf den ScrumMaster beschränkt. Reflexion, zur Bewältigung der Aufgaben und den sozialen Prozess der Gruppe, werden getrennt durchgeführt. Dies verhindert die Vermischung von Sach- und Beziehungsebene. 3

4 Der ScrumMaster als Coach Der ScrumMaster ist die Rolle in einem ScrumTeam, der für die Umsetzung und Einhaltung des Scrum Prozesses verantwortlich ist. Er ist kein Manager des Teams, sondern ein Coach und Lehrer. Er steht im Dienst des Teams und verteilt weder Aufgaben, noch kontrolliert er die Arbeit, die das Team erledigt. Dies erfordert von dem ScrumMaster eine besondere Haltung. Er achtet darauf, dass das Team den Scrum Prozess einhält. Wenn es dies nicht tut, dann gibt es eine Blockade, die es gilt aufzulösen. Der ScrumMaster ist hier der Berater. Das Team Da das Team selbst-organisierend ist, ist es nicht auf Vorschläge und Ideen des ScrumMasters angewiesen. Jedes Mitglied bringt zu jedem Zeitpunkt eigene Verbesserungsvorschläge ein. Dieser Methodenkoffer stellt einige Möglichkeiten vor. Die Retrospektive, als Feedback Meeting in jedem Sprint, ist eine gute Gelegenheit solche neuen Praktiken einzuführen. 4

5 Elevator Pitch Kennst Du deine Teamkollegen? In einem Team hat jedes Mitglied eine einzigartige Rolle. Auch wenn das Team funktionsübergreifend arbeitet, so hat doch jeder eine spezielle Expertise und Verantwortlichkeit. Die Summe dieser Qualitäten formt das Ganze. Es gibt soziale und fachliche Rollen. Jedes Mitglied braucht ein Bild von den Schwerpunkten der Kollegen. Das schafft Vertrauen und Transparenz und verhindert Rivalitäten. Es ist eine exzellente Teambildungs-Maßnahme, wenn jeder im Team seine Rolle zum Ausdruck bringt. Jede Gelegenheit sollte genutzt werden, damit sich das Team gegenseitig vorstellt. Der Anlass kann der Besuch eines Gastes sein, oder die Ankunft eines neuen Mitglieds. Mögliche Gelegenheiten bieten die warmups bei Scrum Meetings. Jedes Teammitglied beschreibt, nacheinander, seine Position im ScrumTeam. Er beschreibt dies in einem kurzen Satz, so als ob er sich in der Zeit, die er in einem Fahrstuhl hätte, vorstellen würde. Er bringt hier sowohl seine fachliche Kompetenz zum Ausdruck als auch seine gefühlte soziale Rolle. 5

6 Executive Meeting Sind die Manager noch an Bord? In einem agilen Unternehmen wird viel Vertrauen von den Managern abverlangt. Vertrauen wird langsam und kontinuierlich aufgebaut und ist sehr flüchtig. Transparenz ist hier der Schlüssel. Das Team als Einheit hat eine Führungsrolle in Scrum. Es ist selbstverantwortlich und auch für sein Umfeld verantwortlich. Die beste Methode zum Aufbau von Transparenz ist die beständige Kommunikation mit Managern, Kunden und Fachverantwortlichen. Laden Sie Ihre Manager zu einer agilen Coaching-Sitzung ein. Präsentieren Sie, welche Hindernisse in Ihrem Projekt auf dem Weg liegen und wie Sie daran arbeiten. Erklären Sie, wie sich Ihre Velocity entwickelt und welche Verbesserungen Sie im Team planen. Stellen Sie Fragen an das Management, was ihrer Meinung nach nicht gut läuft. 6

7 Entscheidungs-Demokratie Wie trifft Ihr ScrumTeam Entscheidungen? Ein selbst-organisierendes Team trifft ständig gemeinsam Entscheidungen. Diese sind demokratisch. Meistens gibt es Konsens, weil nur eine Lösung sinnvoll ist. Schwierige Entscheidungen können laut und streitbar werden. Bei schwierigen Entscheidungen fallen einzelne Mitglieder des Teams in ihre Komfort-Rollen. Dies kann der Besorgte, der Schweiger, der Dominate, der Beeinflussbare oder der Ja-Aber sein. Wenn bei einer gemeinsamen Entscheidung nicht alle aktiv teilgenommen haben, dann sind nicht alle dem Ergebnis verpflichtet. Wenn Probleme auftreten, dann fühlt sich manches Teammitglied bestätigt. Dies kann zu verdeckter Sabotage führen. Folgende Techniken beziehen Mitglieder in die Entscheidung ein: Technik 1: Alle zur Entscheidung stehenden Punkte werden auf einem Flip-Chart aufgeschrieben. Jeder bekommt ungefähr 3-5 Klebepunkte. Diese darf jeder auf die Option seiner Wahl kleben. Technik 2: Alle Mitglieder schreiben eine Zahl zwischen 1 und 10 neben jede Option auf das Flip-Chart. Diese Zahl wird intuitiv nach Bauchgefühl gewählt. Punkte dann addieren. Entscheidungs-Demokratie bei Retrospektiven einsetzen. 7

8 Kaizen Wege Wie setzt Ihr ScrumTeam die Erkenntnisse der Retrospektive um? Während der letzten Retrospektive hat sich Ihr ScrumTeam geeinigt neue Gewohnheiten in die Praxis umzusetzen. Sind diese noch im Fokus, oder auf dem Stapel mit Flipchart Papieren in der Büroecke gelandet? Eine neue Gewohnheit muss sich ein Team über eine längere Zeitspanne hinweg aneignen. Der Kaizen Weg fördert nachhaltige Veränderung in kleinen Schritten. Man sagt, dass 21 Tage die Zeit ist, die nötig ist um eine neue Gewohnheit einzuprogrammieren. Dies entspricht einem vierwöchigen Sprint. Es ist sinnvoll sich nur auf eine neue Praktik pro Sprint zu konzentrieren. Wählen Sie für jeden Sprint ein Teammitglied, das sich für die Implementierung dieser Aufgabe im Team verantwortlich fühlt: der Kaizen Master des Sprints. Wählen Sie ein Teammitglied, das sich im nächsten Sprint für die Veränderung zuständig fühlt. Idealerweise ist dies die Person, die am meisten Herzblut am gewünschten Change hängen hat. Diese Person ist aufgefordert das Team an die gewünschten Veränderungen zu erinnern, zum Beispiel beim Daily Scrum Meeting. Er, der Kaizen Master, ist für die Dauer von 21 Tagen im Amt. Tipp: Kaizen Task auf Sprint Board hinzufügen. 8

9 Velocity Mystik Kennt Ihr ScrumTeam seine Velocity? Die Velocity ist die relative Fließgeschwindigkeit, mit der die dem Produkt in einem Sprint hinzugefügte Funktionalität gemessen wird. Anforderungen werden idealerweise in Form von User Stories beschrieben und im ProductBacklog geführt. Jede Story wird in Story- Punkten geschätzt (siehe Planning Poker). Die Schätzungen werden vom Team durchgeführt. Diese Story Punkte sind relative Größeneinheiten, ähnlich wie T-Shirt Größen: small, Medium, Large. Zur Errechnung der Velocity werden die Story Punkte für jede abgearbeitete Story eines Sprints zusammen gezählt. Das ScrumTeam sollte seine Velocity kennen, um sich für eine bestimmte Anzahl an User Stories für den nächsten Sprint zu verpflichten. Es ist auch wichtig um festzustellen, ob sich die Velocity von Sprint zu Sprint verbessert oder verschlechtert. Bei einer Verlangsamung ist leicht eine Blockade vorhanden. Dieses Hindernis gilt es dann zu finden und zu beseitigen. Wenn Ihr Team nicht seine Velocity kennt, dann ist dies das Thema für Ihre nächste Retrospektive. Eine unbekannte Velocity ist ein Symptom und keine Ursache. Finden Sie die Wurzel des Impediments. 9

10 Cross-Funktionale-Nuggets Nutzt Ihr ScrumTeam funktionsübergreifende Qualitäten? Cross-funktionale Teams haben ein breiteres Spektrum an Wissen aus dem sie schöpfen können. Spezialisten Teams sind mehr auf ihr Gebiet festgelegt. Ein Tester ist vielleicht auch ein guter Programmierer. Er schreibt vielleicht Unit-Tests. Dies versetzt ihn in die Lage, den einen oder anderen Bug selbst zu reparieren und einen Patch zu erzeugen. Auf diesem Wege lernt er dann die Software kennen und kann später zu einem wertvollen Programmierer in einem der nächsten Sprints für das Projekt werden. Forschungen zeigen, dass bessere Entscheidungen in crossfunktionalen Teams getroffen werden. Eine Vielzahl an Qualifikationen im Team sorgt für offene und unkonventionelle Problemlösungen. Teammitglieder unterstützen sich bei der Arbeit, um ein effizientes Team zu bilden. Inspizieren Sie bei der nächsten Retrospektive die Qualität der crossfunktionalen Kooperation. Werden Aufgaben gemeinsam erledigt, oder gehören diese einzelnen Teammitgliedern? Fühlt sich das Team gemeinsam für das Ergebnis verantwortlich? Entfernen Sie Barrieren, wo Rivalitäten Hindernisse erzeugen. Konzentrieren Sie sich auf zwei Teammitglieder im nächsten Sprint. 10

11 Emotionen Poker Wie ist die Stimmung im Team? Jeder stellt seine Gefühlslage in zwei bis drei Sätzen dar. Frage: Wie fühlst du dich? Der emotionale Zustand einer Person ist ein guter Indikator für die Position einer Person im Team. Die Sachlage sollte getrennt behandelt werden. Diese Methode ist eine gute Möglichkeit die Beziehungsebenen in einem Team zu ergründen. Vorbereitung: Es werden Karten vorbereitet, auf denen verschiedene Gefühle stehen. (Freude, Zufriedenheit, Enthusiasmus, Besorgnis, Wut, Enttäuschung, Verunsicherung) Jeder im Team zieht eine Karte, die seine Stimmungslage gut darstellt. Der Reihe nach sagt jeder ein paar Sätze zu dieser Stimmungslage und was die Ursache dafür ist. Bewertungen der Aussagen sind nicht zulässig. Die anderen Teammitglieder hören aufmerksam zu, ohne zu Lachen oder Kommentare abzugeben. 11

12 Selbst-Organisations-Check Ist Ihr Team Selbst-Organisierend? Selbst-Organisation ist die erste Lektion eines jeden ScrumTeams. Dies ist das Gegenteil von einem Team das von einer Person mit Kommando und Kontrolle geführt wird. Das Potenzial wird voll ausgeschöpft, wenn jedes Mitglied sich einbringt. Die Gefahr ist immer, dass sich Kontrolle einschleicht. Dominate Personen können Manager, ScrumMaster oder einzelne Autoritäten sein. Stellen Sie fest, wie hoch Ihr Grad an Selbst-Organisation ist. Dazu schreibt jedes Mitglied des Teams eine Zahl zwischen 1 und 10 auf ein Kärtchen. Jeder befragt sein Bauchgefühl. 10 ist der höchste Grad an möglicher Selbstorganisation und 1 der niedrigste. Dies wird anonym durchgeführt, um die gegenseitige Beeinflussung gering zu halten. Rechnen Sie den Durchschnitt aus. Im zweiten Schritt diskutieren Sie das Ergebnis. Wo sind Sie nicht selbst-organisierend? Wie können Sie das verbessern? Führen Sie dies in Ihrer nächsten Retrospektive durch. 12

13 Literatur Teilen Wann zuletzt haben Sie in Ihrem Team ein Buch diskutiert? Bücher zu einem Fachbereich sind faszinierend, weil sie das wunderbar in Worte fassen, was man eigentlich sowieso schon weiß und gar nicht so gut ausdrücken kann. Die zusätzlichen neuen Ideen sind in diesem Zusammenhang ein Geschenk. Bücher sind eine unendliche Quelle für Inspiration. Es ist faszinierend diese mit dem gesamten ScrumTeam zu teilen. Finden Sie ein inspirierendes Buch über agile Softwareentwicklung oder Scrum. Besorgen Sie eins für das Team und reichen es von Mitglied zu Mitglied time-boxed. Wenn jeder das Buch gelesen hat, diskutieren Sie diese und finden 10 Lernthemen für das ScrumTeam. Wählen Sie den Punkt, der dem Team am meisten bringt und den Sie zuerst umsetzen möchten (Entscheidungs-Demokratie). Implementieren sie dieses als Gewohnheit in Ihrem ScrumTeam (siehe Kaizen Wege). 13

14 Impediment Hunting Ist Ihr ScrumTeam performant? Von agilen Teams erwarten wir eine hohe Effektivität. Wir setzen Frameworks wie Scrum ein, um von Sprint zu Sprint eine Steigerung der Produktivität zu bekommen. Dies darf nicht mit Überlastung und Überarbeitung verwechselt werden. Selbstorganisierende, funktionsübergreifende Teams sind der Schlüssel zu Hyper- Produktivität. Der Kern ist ein konstant lernendes ScrumTeam. Es stellt sich immer wieder die Frage, was verbessert werden kann. Welche Blockaden stehen im Weg? Verbesserung kann alles sein, was dem Team bedeutsam ist. Höhere Velocity, weniger Fehler oder besserer Teamspirit. Inspizieren Sie und finden heraus, welches Hindernis den größten Flaschenhals darstellt und so die höchste Priorität hat. Sie können eine Liste erstellen mit den aktuellen Blockaden. Die Priorisierung können Sie mit einer demokratischen Wahl (siehe Entscheidungs Demokratie) im ScrumTeam festlegen. Arbeiten Sie an dem wichtigsten Engpass im nächsten Sprint (siehe Kaizen Wege). 14

15 Planungs Poker Schätzt Ihr ScrumTeam gemeinsam die Anforderungen? Damit ein Team ein gemeinsames Comittment für einen Sprint abgeben kann, müssen Anforderungen (User Stories) gemeinsam geschätzt werden. Damit die Schätzung eines jeden Teammitglieds das gleiche Gewicht erhält, wird ein Planungspoker durchgeführt. Jede Story wird hierzu einzeln betrachtet. Der ScrumMaster koordiniert. Vorgehen: Für jede Story legt jeder eine Karte, mit seiner persönlichen Größeneinschätzung, in Story Punkten, verdeckt auf den Tisch. Bei unterschiedlichen Einschätzungen diskutieren die Teilnehmer die Stories und pokern neu. Vorbereitung: Jeder schreibt ein Set Karten mit den Zahlen Eine mit 21 Punkten große Story als Referenz mit der Größe 5 wird ausgesucht. Stories sind zu groß um sie zu schätzen. Schätzungs-Meetings (Refinement) finden regelmäßig während des Sprints statt. 15

16 Uta Kapp ist seit über 30 Jahren in der Softwareentwicklung tätig. Sie arbeitet als Beraterin, Scrum-Trainerin und systemischer Coach, um ihre eigenen Erfahrungen auf diesem Wege weiter zu geben. Als Entwicklerin hat sie erkannt, dass der Schlüssel zum Erfolg immer die beteiligten Menschen sind. Scrum trägt diesem Rechnung, indem es den Raum für menschliche Potenziale öffnet und gleichzeitig Ordnung und Struktur bereithält. Der kleine ScrumMaster fasst die wichtigsten Prinzipien und Abläufe von Scrum zusammen. Der ScrumMaster Methodenkoffer ergänzt diesen mit Praktiken für das Team. Kontakt Uta Kapp Chopinstraße Stuttgart 16

17 ScrumMaster Methodenkoffer Release 1.2 Uta Kapp, 2015

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