Konrad Noé-Nordberg. Inter-Cultural Due Diligence (ICDD)

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1 Gemeinsam Horizonte erweitern Konrad Noé-Nordberg Inter-Cultural Due Diligence () Integratives Erfolgskonzept für grenzüberschreitende Mergers & Acquisitions (M&A) Das Wesentliche ist für das Auge unsichtbar. Antoine de Saint-Exupery: Der kleine Prinz Reihe: Coaching & Management t 1

2 Gemeinsam Horizonte erweitern "#$%&'()*+),-#",'. "#$%"#&'$()))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))* +,-./012-3,-/456/78/- )))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))9 )))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))9 "-12750D->8,->,41=-ABC0 )))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))9 #EFF/433>,G=41?H/7,43,-#48,-D/78/-,77,4#48,5-.8>24 )))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))I J>,7,3,-#EFF)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))I K<.0,43,-#EFF)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))L K-2M,00NA23/7, )))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))L 6->8>0;<," D82-,4/43G-.5,4M/-#EFF)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))L %>8,-.8/-))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))QQ 2

3 Gemeinsam Horizonte erweitern /01/2304. Die Kollision von DaimlerChrysler 1 ist keine Ausnahme. Auch Vodafone mit Mannesmann oder Sanofi mit Aventis sowie Alcatel-Lucent blieben hinter den Erwartungen und Zielen zurück. Weniger als 50% grenzüberschreitender Unternehmens-Zusammenschlüsse oder - Übernahmen (M&A) 2 sind von Erfolg gekrönt 3 Bei der Mehrzahl der Fusionen und Unternehmenskäufe wird kein positives Ergebnis erreicht. Immer noch scheitern Zusammenschlüsse und Übernahmen vor allem in der Integrationsphase. Trotz stetiger Globalisierung treten die erhofften Synergieeffekte nicht auf. Als Grund werden meistens nicht kompatible Landes- und Unternehmenskulturen angegeben 4. Die Inter-Cultural Due Diligence hat neben der faktischen, operativen Dimension (finanziell, rechtlich, steuerlich, technisch, etc.) das Ziel und die Aufgabe, bei internationalen Mergers & Acquisitions nach messbarer Analyse und Diagnose Maßnahmen zu setzen, einem möglichen Misserfolg aufgrund der zweiten, nämlich der kulturellen Dimension, entgegen zu wirken. Dabei sind sowohl Unternehmens-, als auch Landes- Kulturen relevant. Verschiedene Untersuchungen haben gezeigt, dass Mitarbeiter in Stress- und Unsicherheitssituationen auf landeskulturelle Verhaltensmuster zurückgreifen. Offenbar sind diese stärker als unternehmenskulturelle Werte. 5 Die Integration von Unternehmenskulturen, insbesondere unter Nutzung eines ganzheitlichen Kommunikationskonzeptes unter Einbeziehung von Länderkulturen, erfordern eine neue, systematische Herangehensweise und Lösungskonzeption. Kennen Sie Anfang und Ende richtiger Kommunikation? Diese kann anhand eines Beispieles der Wahrnehmung der Bildfolge einer Kopfschmerzmittel-Werbung so dargestellt werden: QC/82.4.7R08S=-5,4K>,:,-0;<H8M83>,@,-72-,4,46208,43>,0,-"<,./1-/439TA>."/-2 UF,-">41.;<<,>8<.7V,-0:-,;<,4W>-2184/-@24XA,-5,-Y V,>'48,-4,<O,40M/0.OO,40;<7=00,4[>4Z()K>;28\+-05)^[+.43V/;<A,-5,-0BC;_/>0>8>240ZK7.4/45[ F/-;<1=<-/45[#48,5-.8>24[*)C/17.5,[?8/885.-8Z?;<H11,-`K2,0;<,7a,-7.5[?)]U]`]]P)"-408Bb2/45C( \UTTI^[+.43,74W>3,-V,00,-,0c>00,4)c.-/O@>,7,&-.40.D8>24,40;<,>8,-4[2<4,,0M/O=00,4[?8/ LQd3,-'48,-4,<O,40;<H8M,43>,e,3,/8/453,-'48,-4,<O,40D/78/-1=-3,4"-1275,>4,-ABC` &-.40.D8>24.70<2;<,>4)e7f;<,-[?)U*9) ]+,-V-.43[?)QI 3

4 Gemeinsam Horizonte erweitern 5)*$6'78*9)*6":.;6%&6*. Man unterscheide rechtlich / wirtschaftlich (Grenzen oft unscharf): Merger (Verschmelzung) Acquisition (Übernahme) Diese werden nachstehend gemeinsam als M&A behandelt. 5$6<&6*'$-#)".7=*.),".>-#),&)*".(8".?@A'. Misserfolgs-Faktoren bei M&A sind nach Furtner folgende: 1. Zu unterschiedliche Kulturen 2. Wenig Erfahrung mit M&A 3. Wenig Zeit für M&A Aktivität 4. Rein finanzieller Fokus 5. Machtstreben Manager 6. Ehrlichkeit in Einschätzung nicht gegeben 7. Lückenhafte Strategiefindungsprozess 8. Vernachlässigung der Post Merger Integration-Phase 9. Mitarbeiterängste nicht beachtet 10. Feindliche Übernahme /*78%:'B*,&)*,)".7=*.?@A'. Erfolgs-Faktoren nach Furtner: 1. Analyse zu Beginn 2. Einbeziehung Mitarbeiter 3. Ausreichende Managementkapazität 4. Auseinandersetzung mit Kulturdifferenzen 5. Adäquate Post Merger Integration 6. Erfahrene M&A Teams 7. Umfassende Due Diligence 8. Gute externe Berater 9. Adäquate Kommunikation 10. Integrations-Know-how Die wenigsten Führungskräfte schätzen die Relevanz der einzelnen Faktoren richtig ein. Eine Studie von Deloitte aus dem Jahr 2011 visualisiert das Verhältnis von angenommener und tatsächlicher Bedeutung entscheidungsrelevanter Faktoren wie in folgendem Diagramm dargestellt. 4

5 Gemeinsam Horizonte erweitern Die Bewältigung kultureller Unterschiede ist dieser Studie zufolge nach der Kundenbindung tatsächlich am zweitwichtigsten für den Erfolg. Die Verantwortlichen schätzen sie jedoch am unbedeutendsten ein. Die auch von Furtner bestätigte Relevanz der Kulturanalyse zu Beginn des Prozesses ist u. a. deshalb vorrangig, weil ansonsten eine wichtige Entscheidungsgrundlage für Strategie und Integration fehlt. Dies wird auch durch eine Studie der Post Merger Integration Conference gestützt. Der zweite erfolgsentscheidende kulturspezifische Faktor ist der Führungsstil. 5

6 Gemeinsam Horizonte erweitern Das Choice of Target, also die Wahl des optimalen Akquisitionszieles, ist strategische Folge der Planung in der PMA (Pre Merger Analysis). Wodurch die Bedeutung des richtigen Timings unter Berücksichtigung kultureller Faktoren bestätigt wird Die scheinbar abstrakte Komplexität der im interkulturellen Kontext besonders wichtigen qualitativen Dimension in Form der ist Hauptursache dafür, warum viele Führungskräfte ihre Bedeutung nicht erkennen. Auch sprachliche Unterschiede werden nicht ausreichend beachtet. Dadurch erhöhen ManagerInnen insgesamt unwissentlich das Risiko eines Scheiterns der M&A-Transaktion. CDD.6"9.9,).E="7.>F6%)".9)*."&)*B6%&6*)%%)"."&):*$&,8". G,)%).9)*.CDD. Unterstützung der Entscheidung für den richtigen Partner Die Multikulturelle Organisation als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil durch in allen Phasen von M&A-Prozessen in Form aktiven Integrationsmanagements sicherstellen Rasche und produktive Zusammenarbeit verschiedener Kulturen sowie Steigerung der Innovationskraft und Synergieeffekte, inklusive konstruktives Konfliktmanagement Basierend auf Empirie sowie wissenschaftlichen Erkenntnissen zum Thema Pre-Merger Analyse (PMA), Merger-Transaktion (MTA) und Post-Merger Integration (PMI) von Unternehmenskulturen bei internationalen M&A wurde ein pragmatisches Diagnosekonzept entwickelt, um Länder - sowie Unternehmenskulturen in einem interkulturellen Zusammenhang zu integrieren. Dieses Konzept ist so aufgebaut, dass es zu den gängigen Gesamtintegrations-Modellen kompatibel ist und somit als passendes Modul für die Integration verschiedener Kulturen bei internationalen M&A dienen kann. Gleichzeitig reduziert es die Risiken durch frühzeitigen Einsatz einer. Weitere Kernelemente des Konzeptes sind begleitende Trainings- und Coachingmaßnahmen sowie phasenkonforme Prozessbegleitung und Unterstützung. 6

7 Gemeinsam Horizonte erweitern Die fünf Säulen der Interkulturellen Integration lauten: 1. Kulturverständnis: Dieser Bereich deckt das Verstehen der jeweiligen Landes- und Unternehmenskultur der beiden zu integrierenden Unternehmen ab, welches aus der in der PMA-Phase durchgeführten resultiert. 2. Klare Zielvorstellungen und Umsetzungswillen im Top-Management: Klare Vorstellungen bezüglich der Ergebnisse, die nach der Integration erreicht werden sollen, müssen bereits im Vorfeld der Integrationsphase definiert, deren Umsetzung im Laufe der Integration kontrolliert und vom Top-Management mit deutlichem Umsetzungswillen begleitet werden. Die PMA und aus dieser resultierende Strategie hat entscheidende Bedeutung 3. Interkulturelle Trainings, Schulungsmaßnahmen und Coaching: Um potenzielle landes- und unternehmenskulturelle Differenzen zu überbrücken und allen Beteiligten die notwendige interkulturelle Kompetenz zu vermitteln, sollte auf interkulturelle Trainings, Schulungsmaßnahmen und Coaching zurückgegriffen werden. 4. Interkulturelle Integrationsteams und Mediatoren sowie externe Experten: Um die kulturelle Integration zu forcieren, sollten interkulturelle Integrationsteams und Mediatoren eingesetzt sowie externe Experten mit relevanter Erfahrung zur Unterstützung genutzt werden. Im Konfliktfall müssen sie kurzfristig zur Verfügung stehen. 5. Ganzheitliches interkulturelles Kommunikationskonzept: Eine ganzheitliche Kommunikationsstrategie zur Integration von Unternehmenskulturen stellt gerade in einem interkulturellen Kontext einen erfolgsentscheidenden Faktor dar. (eigene Darstellung) 7

8 Gemeinsam Horizonte erweitern H#$')".9)*.CDD. M&A sind komplexe Prozesse, die nur hilfsweise als Phasenmodell dargestellt werden können. Eine genaue Abgrenzung der Teilphasen ist nicht möglich. Zur Orientierung für die Integration von in M&A hat sich folgendes Dreiphasen-Modell 6 bewährt: 1. Analyse und Konzeption der Pre- in der Pre-Merger-Analyse (PMA) a. Analyse der Eigen- und Branchenkultur, Strategieerstellung, Identifikation potenzieller Partner. Kulturdiagnose: Die Landeskulturen sowie die Kulturen der (falls möglich beiden) Unternehmen werden nach wissenschaftlich fundierten Befragungen sowie Analysen und nach einem pragmatisch-intuitiven Ansatz typologisiert und instrumentalisiert. Feststellung des (groben) Cultural Fit, also der Kompatibilität der Unternehmenskulturen. b. Kulturelle Distanzen : Chancen sowie potenzielles kulturelles Risiko (Dealbreaker) wird identifiziert und Maßnahmen für eine Risikominimierung sowie Chancenoptimierung werden definiert. c. Vorverträge (Letter of Intent, Vertraulichkeitserklärungen). 2. Durchführung der Main- in der Merger-Transaktion (MTA) a. Erstellung einer detaillierten, spezifischen (Vergleich der beiden Unternehmen). Eine neue Zielkultur wird - basierend auf der Unternehmensstrategie entwickelt und mit fortlaufender Transaktion zunehmend vertieft und angepasst. b. Festlegung der Transaktionsstruktur. Die Integrations-Strategie wird gemeinsam mit dem Management formuliert und bei der Unternehmensbewertung einbezogen. c. Closing, Eigentumsübergang. 3. Umsetzung der Maßnahmen der Post- in der Post-Merger-Integration (PMI) a. Trainings, Mediationen, Projektteams, etc. zur raschen Integration. Akkulturationsmanagement hat das Ziel einer hohen Akzeptanz des Veränderungsprozesses bei den MitarbeiterInnen. b. Strategieumsetzung und Kulturwandel c. Erfolgsmessung; ggf. Anpassung und Korrekturen H*8+)''.I.?896%). Die in der einzusetzenden Module sind maßgeschneidert und anforderungsabhängig. Ihre Kombination folgt dem Grundsatz des ganzheitlichen Ansatzes ohne Trennung in harte und weiche Faktoren. Die größte Herausforderung besteht in der Integration in den Gesamtprozess ;*,&,'-#)./*78%:'7$B&8*)".6"9.E*$:)".+6*.CDD. die selbst ist kultursensibel und beeinflusst ihrerseits den DD-Prozess der richtige Zeitpunkt (wann und wo setze ich an? Hier spielt einerseits die Frage des Vertrauens eine entscheidende Rolle, andererseits jene der Geheimhaltung. Tendenziell ist im angloamerikanischen Raum eine allumfassende DD leichter schon vor dem Closing I@57)./;<%.4,g0XAK#`A23,77Y\A.::>45`e->35>45`#48,5-.8>45^ 8

9 Gemeinsam Horizonte erweitern möglich, als im Rest der Welt.) der meist vorhandene Zeitdruck erfordert klare und einfache Prozesse sowie effiziente und integrierte Tools für Analyse, Beratung und Begleitung Art der Datenerhebung ist kultursensibel (Vertrauen, Verständnis für Thema,...) Quantifizierbarkeit und Auswirkung auf Unternehmenswert (Integrationskosten vs nutzen) Abgrenzung und Überschneidung von Landes- mit Unternehmenskultur als Voraussetzung für eine integrative, phasenorientierte (eigene Darstellung) 06&+)".9)'."&):*$&,()".;8JJ6",B$&,8"'B8"+)<&'.J,&.CDD. Ansatz in der PMA-Phase Wahrung der Geheimhaltung durch Analyse externer (auch landesspezifischer) Kultur- Faktoren bereits vor dem Closing Erhöhung der Erfolgswahrscheinlichkeit und Entscheidungssicherheit vor dem Closing Klare PMI- und Kommunikations-Strategie von Anfang an Raschere Integration und Synergie der Organisationen bzw. Vermeidung von Zeitverlust aufgrund kultureller Missverständnisse, Konflikte und Ineffizienzen Reduktion der Kosten Größerer Umsatz und Ertrag nach der Integration Zielerreichung und Erfolg der neuen Organisation in der kritischen Post-Merger Phase des Unternehmens ist sichergestellt Verbesserte Motivation der MitarbeiterInnen Geringere Unsicherheiten, Fluktuation und Personalverluste (Leistungsträger, High Potentials) Erhöhte Innovations- und Lösungskompetenz Steigerung des Unternehmenswertes Konsultatives statt nur beschreibendes Verfahren 9

10 Gemeinsam Horizonte erweitern Was spricht dagegen, die genauso zu einem Standardinstrument bei internationalen M&A-Projekten zu machen, wie die Tax- oder Legal-DD? Nichts, was zu rechtfertigen wäre, aber alles spricht dafür Sie muss allerdings strategisch ab der ersten Phase sowie professionell in Form eines integrativen Gesamtkonzeptes eingesetzt werden. Nur so kann die voll wirksam werden und den Erfolg von M&A-Transaktionen nachhaltig unterstützen 10

11 Gemeinsam Horizonte erweitern 1,&)*$&6*. Links: Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances Bücher: Blöcher, Annette (2004): Cultural Due Diligence: Möglichkeiten und Grenzen der Erfassung und Bewertung von Unternehmenskulturen bei Unternehmenszusammenschlüssen. Shaker Verlag, Aachen Furtner, Sabine (2011): Management von Unternehmensakquisitionen im Mittelstand Erfolgsfaktor Post-Merger-Integration. Linde, Wien, 2.Auflage Herbrand, Frank (2002): Fit für fremde Kulturen Interkulturelles Training für Führungskräfte. Haupt Lane, Henry, et al. (2014): International Management Behavior: Global and Sustainable Leadership: Changing for A Sustainable World. John Wiley & Sons, 7. Auflage Strähle, Jochen (2004): Cultural Due Diligence. Tectum Verlag, Marburg 11