Betriebswirtschaftslehre I Semester I

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1 BWLI BetriebswirtschaftslehreI SemesterI 1.BetriebswirtschaftslehreundUnternehmensführung GrundprinzipderBWL:PlanvlleVersrgungdesMenschenmitgrundsätzlichknappen GüternRessurcenaufderWeltsindzuknapp,weshalbmitdiesenratinalumgegangen werdenmusszurversrgungmussdasallgemeinevernunftsprinzip(=ratinalprinzip) angewandtwerden RatinalprinzipinderBWL:öknmischesPrinzip/öknmischesPstulat Minimalprinzip:mitminimalemAufwandeinenbestimmtenOutputzuerzielen Maximalprinzip:mitgegebenenMitteln(Input)Maximumheraushlen UnterscheidungzwischenEffizienzundEffektivität,wiedieseZieleerreichtwerden: Effizienz(dingthethingsright)=WiewurdedasZielerreicht?Weg? Ressurcenverschwendung? Effektivität:(dingtherightthings)=WurdedasZielerreicht? MagischesDreieck:EffizienzinderFertigung:gleichzeitigeErreichungvnZeit, KstenundQualitätistschwierig DieBWLbeziehtsichaufBetriebe!!!! Betriebsbegriff:BetriebesindfremdbedarfsdeckendeWirtschaftseinheiten,die regelmäßigüberdeneigenbedarfhinausmateriellederimmaterielleprdukte erzeugenbzw.anbietenunddabeidasöknmischeprinzipbeachten(gmbh, Wirtschaftsbetriebe,Einwhnermeldeämter nichtgerichte,vereine,staaten) UnterscheidungdieserDefinitinvmBetriebsbegriffin: SystemindifferenteFaktren KmbinatinvnPrduktinsfaktren(Arbeit,Betriebsmittel, Werkstffe) PrinzipderWirtschaftlichkeit FinanziellesGleichgewicht SystemabhängigeFaktren Autnmieprinzip(Unternehmenentscheidenselbst) ErwerbswirtschaftlichesPrinzip(waspassiertmitdemGewinnen?) PrinzipdesPrivateigentums SzialeMarktwirtschaft SelbstverständnisderBWL:EinigesehendieBWLalsreineWissenschaft,dieesablehnt praxisrelevanteempfehlungenzugeben;anderesehendiebwlalsangewandte Wissenschaft,diedirekteEntscheidungs undgestaltungshilfenanbietet(methdenstreit) HauptverfechterderangewandtenBWL: EugenSchmalenbach(BWListeineKunstlehredessenZielesseinmuss, LeitungspersnaldieOrganisatinundführungeinesUnternehmensmit knlretenempfehlungenzuerleichtern) HauptverfechterderreinenBWL: WilhelmRieger:EmpfehlungenderBWLwerdenunterdemGesichtspunkt derwirtschaftlichkeitabgeleitetwertfreiheit,dienichtgegebenistinder Wirklichkeit dietraditinellebwlisteigentümerundkapitalgeberrientiert! DieZiele,BedürfnisseundVerhaltensweiseprivaterWirtschaftssubjektebleiben außenvr! Hendrik JörnGünther 1

2 BWLI BetriebswirtschaftslehreI SemesterI (GegenversuchderGewerkschaften:AOEWL(Arbeitsrientierte Einzelwirtschftslehre) NachErichGutenberg(demBegründerderNachkriegs BWL)istderzentraleBegriffdie Prduktinsfaktren RHB(Rh Hilfs undbetriebsstffe) Arbeit dispsitiverfaktr(management) UnterscheidungzwischenManagementals Institutin:GruppevnPersnen,diemitAnweisungsbefugnissenvertrautist Funktin:KmplexvnTätigkeitenundAufgabenzurzielgerichtetenGestaltung arbeitsteiligersysteme GrundprinzipendesTaylrismus Grundfrage:WiekanndiePrduktivitätderArbeitgesteigertwerden,hnedie BelastungfürdeneinzelnenArbeiterzuerhöhen? PlanungundKntrllederPrduktinswiederenAusführungsllengetrennt werden ArbeitsllaufpräzisenAnleitungenbasieren,diedasManagementvrgibt EinehheArbeitsteilungmussrealisiertwerden,diedasManagementvrgibt BezahlungwirdmaßgeblichvndererbrachtenLeistungabhängiggemacht ManagementfunktinenundManagerhandeln NrmativeSicht(inhaltlichePrägungdesHandlungsrahmens) ManagementzurVrgabeeineswertbezgenenHandlungsrahmens(u.a.Vrgabe derunternehmensmissinundderüberlegendenunternehmensplitik),inhaltliche PrägungdesHandlungsrahmens StragetischesManagement AnwendungübergreifenderSteuerungsmechanismen OperativesManagement MaßnahmenrientierteUmsetzung EmpirischeSicht Atributinstherie:istManagementnureineIllusinvnKntrlle+Machbarkeit? Mülleimer Mdell:EntstehenEntscheidungenzufällig(siehespäter) Management Funktinen Nach(Kntz Weihrich)(Sachfunktinen) Planung(Primärfunktin,wiewirdwaserreicht?) Organisatin(RealisierungderaufgestelltenPläne) Persnaleinsatz(BesetzungvnStellen) Führung(Teammtivatinetc) Kntrlle(Sll Ist Vergleich) NachGulick(POSDCORB) Planning(Bestimmungdessen,waszutunistundwieeszutunist) Organizing(ErrichtungeinerAutritätsstruktur) Staffing(AnwendungundSchulungvnPersnal) Directing(ImmerwährendesTreffenvnEntscheidungenundUmsetzung) Hendrik JörnGünther 2

3 BetriebswirtschaftslehreI SemesterI Hendrik JörnGünther BWLI 3 Crdinating(SynergetischeVerknüpfungundAbstimmungdergebildeten Arbeitseinheiten) Reprting(InfrmierendervrgesetztenEbenenüberdieEntwicklungder Aufgaben) Budgeting(BudgeterstellungundBudgetkntrlle) ÜbergreifendeManagement Funktinen(inAbgrenzungzuSchfunktinen) Entscheidung Infrmatin Planung Kntrlle Organisatin EigenschaftenvnManagern Cnceptualskills:FähigkeitzurEntwicklungeinerknzeptinellenGesamtsicht (Strategiekmpetenz)(Tp Management) Humanskills:FähigkeitzurFührungvnMitarbeiternundUmgangmitexternen Stakehldern(Szialkmpetenz)(Middle Management) TechnicalSkills:EinsatzvnInstrumentenundMethdenzurperativen Przessbeherrschung(Methdenkmpetenz)(Lwer Management) DilemmatadesManagers ExtremzerstückelterArbeitstag SehrvielemündlicheKmmunikatin FragenundZuhörenstattAnweisungalsHauptaufgabe OffeneBearbeitungszyklen(ftwerdenArbeitennichtvllendet) Handelnmüssen,hneFlgenüberschauenzukönnen Ergebnissenurgemeinsammitanderenerzielbar ManagermüssenVerantwrtungfürResultateübernehmen,selbstwenndiesenicht vrhersehbarsind/warenundvnanderenverursachtwurden 2.PlanungalsGrundfunktin BegriffederPlanung Plan:AufgezeichnetesErgebniseinesPlanungsprzesses Planen:systematischesDurchdenkenundFestlegenvnZielen,Mittelnund Ressurcen Planung.InstitutinalisierteVerankerungdesPlanensundKdifizierungder Ergebnisse Unternehmensplanung StrategischesManagement:Management,welchesandemnrmativen Managementausgerichtetist;AusnutzungvnErflgsptentialezurErfüllungder Unternehmensmissin UnternehmensplanungbildetdenübergreifenenRahmenfunktinalerTeilplanungen wiederfinanzplanung,persnalplanung,beschaffungsplanungvgelperspektive imgeneralmanagement HauptfunktinenderUnternehmensplanung OperativesManagement:maßnahmenrienteirtreundmessbareUmsetzungder VrgabendurchdasstrategischeManagement Sicherungs undkntrllfunktinswieoptimierungsfunktin

4 BetriebswirtschaftslehreI SemesterI Hendrik JörnGünther BWLI 4 Krdinatinsfunktin Flexibilitätsfunktin Innvatinsfunktin Mtivatinsfunktin DifferenzierungderPlanungsmöglichkeiten StrategischePlanung:vndenberenHierarchieebenendurchgeführte,langfristige PlanungmitleitliniencharakterTp Dwn KnzentratinderKräfte BezugnahmeaufStärken VersuchderSynergieerzielung(2+2=5 Effekt) InhaltlicheKnsistenzimSinnewiderspruchsfreierPlanung Kntinuität,alsdasZielübermehrereJahreverflgen StrategienderUnternehmensführungwerden AlseinMusterineinemStrmvnEntscheidungenaufgefasst StrategischePlänesindlangfristig StrategienspiegelnzentraleEntscheidungen,Wünscheund WertvrstellungenderEntscheidungsträgewieder OperativePlanung:kurzfristige,ablaufrientiertePlanung(max.1Jahr),dieinerster LinieaufdieErreichungperativerEinzelzielegerichtetist MeistaufdasbevrstehendeGeschäftsjahrbezgen BildungseparaterArbeitsbereiche Infrmatinsbasis:Rechnungswesen/Cntrlling ZusammenhangzwischenstrategischerundperativenPlanung: StrategischePlanungslldengrbenRahmenvrgeben PrinzipiellsindstrategischeundperativePlanungzweigegeneinander verschbeneplanungsinstrumenteundseinzusetzen,dassauseiner strategischenhandlungssituatineineeffektivesteuerungimperatinalen Sektrstattfindet AlldiejenigenstrategischenMaßnahmenmüssenknkretalsfixgesetzt werden,diefürdieunternehmensstrategiekritischsindstrategisches Management;derrestbleibtffenundistderperativenPlanung überlassen OperativePlanungmusssichandieGrundsätzederstrategischenPlanung haltenundhatallerdingsgenügendfreiräumezurgestaltungund Umsetzung StrategischePlanunghatLeitliniencharakterEffektivität(Zielerreicht) OperativePlanungEffizienz(wiewurdedasZielerreicht) UnterscheidungzwischensynptischerundinkrementellerPlanung SynptischePlanung:ganzheitlicherPlanungsansatz,dereinevrrausschauende Gesamtlösunganstrebt;gehtausvnvllständigerInfrmatin;Verkörpertals nrminativerplanugstypdieklassischebwl;managementalsplandeterminierte Unternehmensführung,langfristig,Maximizing(Optimierung);unrealistischer, Entscheidungsratinal InkrementellePlanung:LösenvnPrblememindkleinenSchritten; situatinsangepasstesverhalten;muddlingthrugh,alskeinevllständige Infrmatin;verkörpertalsempirischerPlanugstypdasrealistischereMdellder

5 BWLI BetriebswirtschaftslehreI SemesterI beschränktenbwl;kurzfristiger;satisficing(mindestbefriedigung),realistischer, Handlungsratinal UnterschiedlicheRichtungderPlanung Tp Dwn Planung Tp ManageristInitiatr,Planresultatezunächstgrbundaggregiert,dann zunehmendfeinersynptischeplanugsansatzt Vrteile: Planrealisierungwahrscheinlicher,nrmativeLenkungsfunktinda ausvgelperspektive,gesamtzusammenhanggegeben Nachteile: PlanakzeptanzuntererHierarchieebenen(diedaben),Planresultate u.u.unrealistisch Bttm Up Planung OperativeEbeneistInitiatr,Planresultatezunächstfeinunddisaggregiert, dannzunehmendgrbundaggregiert Vrteile: Planakzeptanzwahrscheinlicher,Planresultatepraxisnäher Nachteile: PlanübtkeineLenkungsfunktinaus,Planresultateuntereinander inknsequent,methdischwenigereffizient,höherer Krdinatinsbedarf Dwn Up Planung Tp ManagersetzteinengrbenPlanugsrahmen.Dieserwirdvn unten präzisiertundwieder nachben weitergereicht InstitutinalisierungsmöglichkeitenderUnternehmensplanung DieUnternehmenhabenverschiendeneMöglichkeitenbrigePlanungsmethden anzuwenden.diesgeschiehtdurch TpderLinienmanagement SpeziellePlanungsstäbe Cntrller TemprärePlanungsrgane(Task Frce),löstsichaufwennfertig ExterneUnternehmensberatung StrategischePlanung ZunächstmussbeiderstrategischenPlanungeinZieldefiniertwerden,welchesdurchdas Unternehmenverflgtwerdenmuss/sll.DerZweckeinerZielsetzungdientder OrganisatinundKrdinatin Mtivatin(wiehchsetzeichZiele?) Prblemerkennung(ZielalsMaßstabderKntrlle) Rechtfertigung DasManagementstehtdabeiimständigenKnfliktzwischenZielsetzungsentscheidungen undzielerreichungsentscheidungen.fürerstgenannteentscheidungenmusseinzielsystem entwickeltwerden. EntwicklungeinesZielsystems Hendrik JörnGünther 5

6 BetriebswirtschaftslehreI SemesterI Hendrik JörnGünther BWLI 6 Zielebene:UnterscheidunginIndividual undorganisatinszieleswiegesamt und Teilbereichsziele Zielpräzisierungnach: Zielinhalt(Bsp.:ErhöhungdesBekanntheitsgradeseinesPrduktesalsZiel) Zielausmaß(Bsp.:um10%...) Zielhriznt(Bsp.:innerhalbeinesJahres ) Ziel Gültigkeitsbereich(Bsp.:fürPrduktA ) Zieltyp:UnterscheidunginstrategischeSach undfrmalziele: Sachziel:DefiningtheBusiness,strategischesSachziel,alsdefinitinder TätigkeitsbereichedesUnternehmens Frmalziel:DefiningtheBusinessMissin,alsDefinitinderErflgswartung (ROI ) Zielbeziehung DieAnalysederZielbeziehungistVrraussetzungfürdieEntwicklungeines schlüssigenzielsystems Manunterscheidetzwischen KnfliktärenBeziehungen(Zielknkurrenz)(Qualitätvs.Kstensenkung) KmplementäreBeziehung(Zielharmnie)(Gewinnund Mitarbeiterbeteiligung) IndifferenteBeziehung(Zielneutralität)(AutqualitätundZubehörkatalg) FallseineZielknkurrenzvrliegt,smussKnfliktmanagementbetriebenwerden. MöglicheAnsatzpunktesinddann: Zielgewichtung(UnterscheidunginHauptundNebenziele) UmfrmulierungvnZielen Anspruchsanpassung(satisficingstattmaximizing) SequentielleZielverflgung(Festlegungvnzeitpunktbezgenen Zielpriritäten) AufbaueinerZielhierarchie MitHilfeeinessystematisiertenZielkatalgeskannmaninverschiedeneZielgruppen unterscheiden.sunterscheidetmanzwischenleistungswirtschaftlichenzielen, FinanzwirtschaftlichenZielenundszialenZielen. ZurSchaffungeinerZielhierarchieisteswichtig,eineIdentifikatinder InstrumentalbeziehungzwischendeneinzelnenZielenzuschaffen(Zweck Mittel Relatin)(empirisch) BestimmungvnPriritäten,alsOber,Zwischen undunterzielen(lgisch) Empirischevs.LgischeZielanalyse Empirisch:MitHilfevnStatistikendieZusammenhängeerkennen(z.B.:wie wirktsichdermarktanteilaufdengewinnaus?) Lgisch:ROI(ReturnnInvestment)alsZiel,alswievielGewinnerhältman prinvestiertemgeld? AnfrderungenaneineffektivesZielsystem Widerspruchsfreiheit Aktualität Beeinflussbarkeit PraktischeDurchsetzbarkeit Überprüfbarkeit(Operatinalität)Zielemüssenmessbarsein

7 BWLI StrategischeAnalyse(extern) BetriebswirtschaftslehreI SemesterI UntersuchungderEinbettungdesUnternehmensineineMakr undmikrumwelt. Mikrumwelt:strategischesDreieckKunde,Unternehmer,Wettbewerber Makrumwelt:Plitik,Öklgie,Gesellschaft,Technlgie,Öknmie (Knsumklima) UmPrblemerechtzeitigerkennenzukönnen,istesntwendig,diestrategischeFrüherkennung(FE) anzuwenden.dieaufgabederfeistdierechtzeitigeinfrmatinvnentscheidungsträgernüber relevantekntextveränderungen. InstrumentederFrüherkennung: Frühindikatren(AuftragseingangalsFrüherkennung) Diffusinsmdelle(Zeit,dieesbrauchtbissichEreigniskmplettergebenhat) Gap Analysen QualitativePrgnseverfahren Auchistesntwendig,sgenannteChancen/Risiken Analysendurchzuführen,umeventuelle Ptentialezuerkennen: ErstelleneinerTabellenach Chancen Risiken Umweltanalyse Arbeitsrecht Ök Gesetz Branchenanalyse Guteprgnse Hhepreissensibilität Knkurrenzanalyse FlexiblePrduktin Steigenderwettbewerb Kundenanalyse HheQualität k.differenzierungzurknk. DiemöglichenInfrmatinsquellenvariierendabei.MankannsichaufPrmärerhebungen (selbstdurchgeführt)berufen,dererhebungendurchsekundärerhebungensicheinkaufen. DieIdeedertabellarischenChancen Risiken Analyselässtsichaucherweitern,indemman dieinfrmatinenineinerwettbewerbsvrteilsmatrixüberträgt.dabeiwirdaufdieabzisse (x)diewettbewerbspsitinimvergleichzumknkurrentenundaufdieordinate(y)die WichtigkeitausKundensichtaufgetragenVrteil:KundewirdindieBetrachtungmit einbezgen.smitkönnenaussagengemachtwerden: Wettbewerbsnachteil:Kmpetenzunbedingtverbessern! Wettbewerbsvrteil:Psitinhaltenderausbauen Overspending:abbauendermitBlickaufdieZukunfthalten SehrwichtigistdieUnterscheidungzwischeneinerChancen Risiken Analyse,welcheExtern erflgtundalsgesamtfeldanalysegesehenwerdenkann,undeinerstärken Schwächen Analyse(Unternehmensanalyse),welcheinternundalsGeschäftsfeldanalysegesehen werdenkann. Unternehmensanalyse(intern) Stärken Schwächen Analyse:AnalysedersachlichenundintellektuellenRessurceneines UnternehmensimHinblickauf DiekritischenErflgsfaktren DiewichtigstenKnkurrenten Hendrik JörnGünther 7

8 BWLI BetriebswirtschaftslehreI SemesterI EinIdeal VergleichbigerPunktemitKnkurrenz PLZ:UmeinPrduktinseinemGewinnundNutzenvrraussagenzukönnen,benutztmandies genannteprduktlebenszyklus Strategie.DiesedientderAnalysedeszeitlichenEntwicklungsverlaufs vnprdukten. PLZimengerenSinne:MdellderUmsatz derabsatzentwicklungeinesprduktes NurBetrachtungdesMarktzyklus PLZinweiterenSinne:MdelldererstenIdeengewinnungbiszurEntsrgungdesPrduktes BetrachtungdesEntstehungs,Markt undentsrgungszyklus PrblemedesPLZ: PLZistkeinGesetz,sndernbeeinflussbardurchAnbieter,Staat,Knkurrenten MethdischeundpraktischeSchwächen:Phasenabgrenzugwillkürlich,nurMuster Vrraussagen,unterderBetrachtung,dassallessbleibt,kaumPrgnsewirkung GAP:EineweitereAnalysemöglichkeitistdiesgenannteGAP Analyse.SieanalysiertdenVerlauf vninternenresultatenmitdervrgegebenenerwartungen.diebasisistdabeieinekmbinatin vnist AnalyseundZukunftsprjektinunddamiteinentscheidungsstützendesPlanungsinstrument! BeiderAnalysekönnenzweiArtenvnLückenauftreten: Gedeckte/perativeLücke:DieLückezwischenderaktuellenunddereigentlich erwartetenplanungkanndurchausnutzenallerressurcengedecktwerdenund daswasfehlt,wirmeistensinphase1gedeckt Ungedeckte/strategischeLücke:Mussgeschlssenwerden,damitdasZielerreicht wirdnurdurchstrategischemaßnahmendurchneueprdukteetc.deckbar. Prblem:PrgnstiziertdiejetzigeSituatinhneEingriffindieZukunft.Allerdingswird smitdeutlich,wangesetztwerdenmuss,umdielückezudeckenundsmitdaszielzu erreichen. OperativePlanung ZusammenhangzwischenstrategischerundperativerPlanung: StrategischePlanung:SteuerungderzukünftigenErflgsptenziale FestlegungdesPrtflisdesStrategischenGeschäftsfeldes AufstellenderWettbewerbsstrategie UmrisshafteFrmulierungderMaßnahmenAnsatzpunktderperativen Planung OperativePlanung:slldieErgebnissederstrategischenPlanungknkretisierenund derenvllzugsichern. GründefürArbeitsteilung: Kapazitätsprbleme GrößereperativeFlexibilität Hendrik JörnGünther 8

9 BWLI BetriebswirtschaftslehreI SemesterI besseremtivatin Planungsinstrumente: Manunterscheidetzwischen Analytischen(Stärken Schwäche,Feedback Diagramme) Heuristischen(Brainstrming,MrphlgischerKasten) Prgnstischen(Delphi,Szenari technik) EntscheidungsstützendenInstrumenten(GAP,PLZ,Break Even Analyse) ANALYTISCHEINTRUMENTE(Ist Plan Kstenabgleich;Netzplan) Lgisch deduktiveprzessederuntersuchungundordnungeines SachverhaltesVersuchimmerwiederkehrendeGrundmusterzuerkennen Bsp.:Feedbackdiagramm,versuchtmehrdimensinaleWechselbeziehungen zwischeneinemprduktundallemanderenherzustellen HEURISTISCHEINSTRUMENTE(Synektik...) KreativeSuchprzesse,diebeiNicht Anwendbarkeitherkömmlicher AlgrithmendurchNeuknstruktinundschrittweisePräzisierungeines PrblemsneueLösungenfindensllen Bsp.:MrphlgischerKasten:vnFritzZwicky;Zergliederungeines PrblemsinBestandteileAuflistungALLERmöglicherkmbinatinen BewertungimHinblickaufSinn PROGNOSTISCHEINSTRUMENTE(Diffusinskurven) VerbesserungderInfrmatinsbasisdurchAntizipatinbzw.Vrbestimmung zukünftigerereignisse Bsp.:Trendextraplatin;Nachteil:PrgnseaufBasisderVergangenheit, gehtausvnunveränderterumweltfalsch Bsp.:Delphi Prgnse;Expertenbefragung. 1.MündlicheBefragungeinanderunbekanntenExpertenzueinem Thema 2.RückkpplungderAlternativmeinungenanjeweiligenExperten 3.BitteumStellungnahmeundnähereBegründungdereigenen Meinung 4.ErneuteBefragungundRevisin DurchmehrstufigesBefragenmitFeedbackwirdeinabschleifenvn Extrempsitinenerreicht. Vrteil:vieleMeinungenwerdensichtbar Nachteil:teuer,zutreffendeExtremmeinungenwerden durchmehrstufigesbefragennivelliert Bsp.:Szenari Technik ZweckistwenigerdieVraussagung,alsvielmehrdieBeschäftigung mitptentiellenentwicklungen! Vrgehen: 1.Identifikatinderzukunftsbestimmenden Zukunftsfaktren(Deskriptren) 2.ErarbeitungderjeweiligenZukunftsentwicklung (Prjektin) Hendrik JörnGünther 9

10 BWLI BetriebswirtschaftslehreI SemesterI 3.ZusammenstellungundKmbinatinschlüssigerSzenarien UnterscheidungzwischenFrward undbackward Apprach Frward:erarbeitetmöglischepsitiveundnegative Szenarienundschließtaufsgesamtergebnis Backward:gehtvmErgebnisausundmanüberlegtdurch welcheszenarienmandrthingelangt Nachteile: ZurDurchführungisteineVerringerungderKmplexität ntwendig QualitätderSzenarienhängtvnfachlichenQualifikatinder durchführendenpersnenundderenfähigkeitzu vernetztemdenkenab SehraufwendigeMethde ENTSCHEIDUNGSUNTERSTÜTZENDEINSTRUMENTE(Investitinsrechnung) ReihungvrhandenerHandlungsalternativennachdemGradihrer ZielwirksamkeitundVereinfachungkmplexerZusammenhängedurch KnzentratinaufKernfaktren Bsp.:Break Even Analyse:GegenüberstellungvnKstenfüreinPrduktund derenerlösung.drtwdieerlösfunktindiekstenfunktinschneidetund danachüberdieserliegt,istderbreak Even. Budgetierung DieBudgetierungistdiesystematischeZusammenstellungderdurchdie Unternehmensplanungvrgesehenenmittel undkurzfristigenmaßnahmen(aktinsbudget) mitsamtderhierausresultierendenaufwände(vllzugsziffernbudget)zielbezgene AusrichtungdernachgerdnetenUnternehmensinstanzen GegenüberstellungderEinnahmenundAusnahmenzurErstellungeinesöffentlichen Haushaltsplanes BWL Budgetsbeziehensichaufeine KalendarischeBudgetperide EinzeitlichbefristetesBudget BUDGETISTKEINFINANZPLAN!!! DieFunktinenähnelnderderPlanungallgemein: Orientierung Kntrlle Mtivatin DysfunktinvnBudgets: Etatdenken(VerabslutierungvnBudgetvrhaben, unbedingte Etatausschöpfung ) Hendrik JörnGünther 10

11 BetriebswirtschaftslehreI SemesterI Hendrik JörnGünther BWLI 11 PartikularistischesDenken(imBestreben,dieeigenenBudgetansätzezuerfüllen, werdendieinteressendergesamtunternehmungvernachlässigt) KurzfristigeOrientierung TendenzzurBildungvn BudgetarySlacks,allefrdernzuvielumgenugzu bekmmen EinInstrumentzurBegegnungderbeidenHauptschwächentraditinellerBudgetpraxisist daszerbasebudgeting.dabeiist Budgeting dergesamteplanungsprzesszurerstellung undvereinbarungvnbudgets.zielistes,diesenkungdergemeinksten(sparziel)und wirtschaftlicherereinsatzverfügbarerressurcen(re Allkatin)zuerlangen!DiePlanung erflgtnichtaufgrundvrhergehenderbudgets,sndernvngrundauf. Verfahrensweise: BildungvnsinnvllenArbeitseinheiten FestlegunggeeigneterLeistungsniveaus BestimmungalternativerperativerVerfahrensweisen BildungeinerRangrdnungderVerfahrensweisen Entscheidungdurch Budgetschnitt Planungsfehlerresultierenaus: DenintellektuellenundmateriellenBeschränktheitendesPlanungssystems. SspieltdieDminanzvn hardfacts (ZahlenschlagenEindrücke)eine Rlle DergenerellenUngewissheitderPlanungssituatindurchdiskntinuierliche EntwicklungenundsteigendePlanungskmplexitätdurchGlbalisierungetc. EinemgenerellenSpannungsverhältniszwischenPrgnse Detaillierungund EntrittssicherheitswiederPlanungs undhandlungsfreiheit 3.EntscheidungalsGrundfunktindesManagements EntscheidungstheretischeGrundlagen AusgangspunktistderEntscheidungstheretischeansatznachEdmundHeinen, wnachdieknkretehandlungsntwendigkeitimmittelpunktsteht.eine EntscheidungistdabeidieWahleinerHandlungsptinauseinerMengenicht gleichzeitigzuverwirklichenderalternativenintellektuellewahlaktmit Handlungsbezug Frschungsansätze:nrmative(inhaltliche)Entscheidungsfrschungderempirische (Przessuale)Entscheidungsfindung MdellvllkmmenerRatinalität(=HmOecnmicus) SeinePrblemwahrnehmungistbjektivundvllständig AlleseineEntscheidungsalternativen(inkl.Knsequenzen)sindbekanntundwerden miteinbezgen SeineAlternativenwerdenalleinsachlich,d.h.freivnEmtinenundpersönlichen Präferenzenbewertetundausgewählt BeiderAuswahldminiertEntscheidungs undnichtaktinsratinalität RatinalActrMdel,alsreinidealtypischeBetrachtung FrmaleEntscheidungsmdelle(Entscheidungsregeln)(mathematisch) DieSuchenachfrmalenEntscheidungsregelnentsprichtdemnrmativen Ratinalmdell.SiefragtwedernachdemPrzessderEntscheidungsfindungnch nachderempirischenrealität

12 BetriebswirtschaftslehreI SemesterI Hendrik JörnGünther BWLI 12 Entscheidungsmdelleverlangennach AngabenüberalternativeUmweltbedingungen(Szenarien) AngabenüberdiezurWahlstehendenEntscheidungsptinen AngabenüberdiejeweiligenEntscheidungsknsequenzen AngabenüberdiezuverflgendenZieleunddabeizubeachtendeKriterien DabeisinddreiFällebekannt: EntscheidungunterSicherheit(DerAusgangistbekannt,dieOptinwird gewählt,diedenzielwertambestenerreicht) EntscheidungunterRisik(MehrereAusgängesindbekanntfürdieeine Wahrscheinlichkeitsverteilungangegebenwerdenkann) EntscheidungunterUnsicherheit(FürdieAusgängekönnenkeine Wahrscheinlichkeiten,alsGarantiengegebenwerden) BeiderAuswahlvnAlternativen KanneineEinsichtindieZieleermöglichen,dassbessereerkanntwerden KönnendurchWirkungsmdelleinteressanteAlternativenermitteltund uninteressanteausgesndertwerden PräskriptiveEntscheidungsfrschung: DiePräskriptiveEntscheidungsfrschungwirdauchnrmativeEntscheidungstherie genannt.sieisteinedisziplin,diemenschenbeiderentscheidungsfindunghilft.dabeiwird eineentscheidungsmatrixaufgestellt,diedieberechnungdererwartungswertesermöglicht, swiehandlungsalternativen,umweltzuständeundentsprechendeknsequenzendarstellt KlassischeEntscheidungsregeln Bayes Regel=MaximieredenErwartungswertderZielgröße AllewertemitdengegebenenWahrscheinlichkeitenmultiplizieren, dannüberzeileaddierenundmaximumraussuchen Minimax Regel=EntscheidungfürdieHandlung,diebeiungünstigster ZukunftslagezumbestenErgebnisführt(Pessimist) AlleZeilenminimaraussuchenunddanndavndasMaximum nehmen Maximax Regel=EntscheidungfürdieHandlung,diebeibesterZukunftslage zumbestenergebnisführt(optimist) AlleZeilenmaximanehmenunddanndasMaximum! Bernuli Prinzip=ManerstellteineNutzenfunktinundmaximiertwirdder ErwartungswertderRisik Nutzenfunktin AlleWerteinNutzenfunktinsteckenundmitWahrscheinlichkeit multiplizierenüberzeileaufaddierenundhinterherdasmaximum nehmen Savage Niehans Regel=MinimieredengrößtenNachteil,wenndandie Zukunftfalscheinschätzt(RegeldesgeringstenBedauerns) IneinerSpaltedashöchstemaximumsuchenvndemMaximum allewerteindenzellenjeweilsabziehensummeüberzeilebilden undhinterherdiehöchstesummeaussuchen

13 BetriebswirtschaftslehreI SemesterI Hendrik JörnGünther BWLI 13 DeskriptiveEntscheidungsfrschung: DiedeskriptiveEntscheidungstheriegehtvnempirischenBebachtungenausundversucht diefragezubeantwrten,wieundweshalbentscheidungengetrffenwerden. DasMdellbeschränkterRatinalität HerbertSimnhatdasPrinzipderbeschränktenRatinalitäteingeführtundwar smitanhängerderdeskriptivenentscheidungsfrschung Bundedratinality: IntellektuelleBeschränkung:allcatinfAttentin(dermenschhatnur begrenteprblemlösekapazitätundlimitierteressurcen) PlitischeBeschränkung:Interessensknflikte(EswirdimmerKnflikte zwischenindividual,bereichsundoragnisatinszielengeben(sviele prblemewirpersnenineinerfirma) KntextualeBeschränkung:Akzeptanzprblem(Knzentratinaufdas plitischmachbare) HistrischeBeschränkung:LgicfRule fllwing(altagsregelnweden wiederhlt) SuchenachAlternativenstppt,wennmaneinegefundenhat,mitder manzufriedenist,auchwennesnchbesseregäbe! PrspectTherynD.TverskyundA.Kahnemann(neueErwartungstherie) PsychlgischeuntersuchungvnHeuristiken(mitbegrenztemWissenundZeitzu gutenlösungengelangen).dazuhabendiebeidendiesystematischemenschliche Fehler(cgnitivebias)beiEntscheidungenunterRisikentdeckt Siefandenheraus,dassdiemeistenMenschensichaufHeuristikenzur Entscheidungsfindugverlassen.Eswirdunterschiedenzwischen Verfügbarkeitsheuristik(wieverfügbarsindInfrmatinen/jeschneller abzurufen,fürdestwahrscheinlicherwerdensiegehalten) Repräsentatinsheuristik(aufgrundvnKlischeeswirdeineEntscheidung getrffen) Ankerheuristik(anhandvnvrhergesehenenPreisenÄvergleichtman allesandere DieshatinsbesnderezurFlge,dasssichMenschendurchFehlereherbeeinlussen undmtvierenlassen,alsdurcherflge.anders:menschenwerdendurchverluste mehrmtiviert,energieindieprblemlösungzustecken,alsbeierflgen ErgebnisderPrspectThery:DiemeistenEntscheidersind BeiGewinnenrisikscheu BeiVerlustenrisikgeneigt BewertenVerlusteemtinalstärkeralsgewinne WürdigendieKmpnentendesEntscheidungsprlemsnichtstabil(Framing) Framing: Menschenentscheidenanders,wennderRahmenandersist.Swird beispielsweisemitgegebeneninfrmatinenverglichenunddannfälschliche Annahmengemachtcgnitivebias

14 BWLI BetriebswirtschaftslehreI SemesterI 4.Persnalbeschaffungund beteiligung DasPersnalmanagementbefasstsichmitdergezieltenEinwirkungdesPrduktinsfaktrs Mensch(alsBeschaffung,Führung,Entwicklung)imbetrieblichenWertschöpfungsprzess. EsistunterteiltineinenadministrativenBereich(Persnalwesen)undeinenBereich,dersich mitdereinflussnahmeaufdiewillensbildungvnmitarbeiternbefasst(persnalführung) EinwichtigerAspektistdabeidiePersnalbeschaffung AusgangspunktderPersnalplanungistdiePersnalbestandsanalyse(Welche ArbeiteraufwelchenArbeitsplätzengibtes?) DANNflgtderAbgleichmitdemzukünftigenPersnalbedarf DarausresultiertderBeschaffungs undfreisetzungsbedarf DieBestands undbedarfsanalyseerflgtdabeinach AnzahlderMitarbeitern(quantitativ) ArtundQualifikatinderMitarbeiter(qualitativ) Beschäftigungszeitpunkt unddauer(zeitlich) Einsatzrt(räumlich) MethdenzurBestimmungdesquantitativenPersnalbedarfs Trendextraplatinen(Annahme:allesbleibtswieesist) Analgieschluss(wieinJenasinIlmenau) Simulatin Kennzahlenmethde EsgibtunterschiedlicheQuellen,wmansichArbeiterbeschaffenkann:Internerund externer ACHTUNG:DerBetriebsratkannnach 93BetrVGdieinnerbetriebliche ErstausschreibungvnArbeitsplätzenverlangen Ferneristnach 95,Abs.1seineZustimmungzudenRichtlinienderEinstellung, VersetzungderKündigungeinzuhlen DieszeigterneutdasDilemma,dassManagementimmereinKmprmissaus Selbst undfremdbestimmungist DabeigibtesflgendeVr undnachteilederaußerbetrieblichenpersnalbeschaffung: Vrteile Nachteile BreiteAuswahl GrößereBeschaffungsksten NeueImpulse HheexterneEinstellungsqutewirkt ExternebringtErkenntnisseanderer fluktuatinsfördernd betriebemit NegativeAuswirkungaufBetriebsklima EinstellunglöstPersnalbedarfdirekt HöheresRisik,Einarbeitungszeit Stellenbesetzungaufwendiger ZunächstSpannungsabbaudes vrdie Nasegesetzten HöhereGehaltvrstellungen BlckierenvnAufstiegsmöglichkeiten vninternen EineweiterePlanungisthinsichtlichdesPlanungszeitraumesntwendigunterBetrachtung: DerArbeitsmarktlage(BetrachtungdesdemgraphischenWandels) DesQualifikatinsgradesderzurBeschaffungvrgesehenenMitarbeitergruppe Hendrik JörnGünther 14

15 BetriebswirtschaftslehreI SemesterI Hendrik JörnGünther BWLI 15 DerRelevanzderzurbeschaffendenMitarbeitergruppe Dabeimussbeachtetwerden,dassderPlanungsverlaufmindestensder Beschaffungsdauerentspricht MöglichkeitenderHarmnisierungzwischenUnternehmenundArbeitnehmer Akkmdatinsmdell Szialisatinsmdell Austauschmdell UmsichimWettbewerbumdiebestenArbeitskräftedurchzusetzensetzenimmermehr UnternehmeneinsystematischesPersnalmarketingein.DasPersnalmarketingumfasstalle Maßnahmen,diedergezieltenAktivitätssteigerungdesUnternehmensfürptenzielleund gegenwärtigemitarbeiterdienen.(glbalwarfrtalents) InterneundexternePersnalmarktfrschung(emplyee branding) KnkreteMaßnahmenderAttraktivitätssteigerung(Mitarbeitergespräche...) DiePersnalauswahlerflgtdurch: Anfrderungsprfil(anhandvnStellenausschreibung;T Shaped Skills) Fähigkeitsprfil Abgleich PrinzipiellkannPersnalbewertetwerdenanhand: Persönlichkeit Leistung GängigeInstrumentederPersnalauswahlsinddabei: Auswahlgespräch FrmaleTests Assessment Center Graphlgie(anhandvnSchriftprbenAussagenübergrundlegende PersönlichkeitsmerkmaleundVerhaltensmustertreffen) AuswertunganhandvnScringderPlaritätsprfilen TypischeÜbungendesAssessment Centerssinddabei: Pstkrbübung Cmputer Planspiel KurzvrträgeundPräsentatinen Rllenspiele Selbstdarstellung Überzeugungsgespräche Gruppendiskussinen Gruppenaufgaben MethdischePrblemederPersnalbeurteilung: UnzureichendeSchulungderBeurteilenden(meistensweißderEinstellendenicht, wraufzuachtenist) ObjektivitätundReliabilitätderErmittlung(WieverlässlichistdieAngabe?) ValiditätderSchlussflgerungen(zumVrstellungsgesprächzuspätimmerzu spät?) DarausresultiertdiegrundlegendeFrage,beineStandardisierungdereine IndividualisierungdesEinstellungsverfahrensstattfindensll. TypischeWahrnehmungsfehlerbeiderPersnalauswahl:

16 BetriebswirtschaftslehreI SemesterI Hendrik JörnGünther BWLI 16 Attributdminanz(einMerkmalistbesnderswichtigundstichthervr; insbesnderehierarchieeffekt(jehöhermansichbewirbt,destmehrwirdeinem zugetraut) Hal Effekt(Heiligenschein;EineEigenschaftwirdübertrieben(Studiumin Göttingen)) PrimacyandRecencyeffekt(erster/letzterEindruckzählt) Kntrast Effekt(ÜberdieZeitwirdeinKntrastüberdimensinalbewertet) MöglichkeitenderPersnalbeteiligung DieGrundfragebezüglichderPersnalbeteiligunglautet,fürwendieGewinneeines Unternehmenssind? AufstelleneinerUnternehmensverfassung Entscheidungsprblem:WertrifftdiezurFührungdesUnternehmensntwendigen Entscheidungen? Verteilungsprblem:WiewerdendieFrüchteverteiltInhaber/Arbeiter? DieersteMöglichkeitistdieIMMATERIELLEBETEILIGUNG(Mitbestimmung) AuchhierentscheidetmanzwischenfreiwilligerPartizipatinundgesetzlicher Regelung! Interessensdualismus,Kdifizierung,Kperatin Kperativ kdifizierteregelungindeutschland MitbestimmungaufUnternehmensebene:(Aufsichtsratsmitbestimmungsgesetze) AusgangspunktistdasGesellschaftsrecht,inwelchemesheißt: Eigentum begründetentscheidungsbefugnis ZuständigkeitderGesetzehängtinDeutschlandabvnderRechtsfrm, UnternehmensgrößeundBranche GesellschaftsrechthilftEigentümern;StaathilftszialerMarktwirtschaft MitbestimmungsgesetzeaufUnternehmensebene: Mntan Mitbestimmungsgesetz(1951) Allg.Mitbestimmungsgesetz(1976) Drittelparitätengesetz(2004) Mntan Mitbestimmungsgesetz(1951): GiltfürUnternehmenimBereichdesBergbausundderEisen+Stahl erzeugendenindustriemitmehrals1000ständigenarbeitnehmern (KriegswirtschaftlicheBedeutungdesMntanbereichesslltenachIIWK geschwächtwerden;zielederbesatzungsmächte:zerschlagungder Industriemnple) Aufsichtsratwirdechtparitätischbesetzt;4+4+1 Schema,Arbeitsdirektr (ausan Seite)ebenfallsimVstand Allg.Mitbestimmungsgesetz(ausgelassen) Drittelparitätengesetz(2004): GiltfürUnternehmenmitmehrals500ständigenArbeitnehmern 1/3desAufsichtsratesvnArbeitnehmern;2/3vnArbeitgebern rel.arbeitgeberfreundlichesgesetz+keinarbeitsdirektr

17 BWLI BetriebswirtschaftslehreI SemesterI MitbestimmungaufBetriebsebene(Betriebsratsmitbestimmung): Betriebsverfassungsgesetz1972enthältBestimmungenzumArbeitsrecht undzurmitbestimmungamarbeitsplatz Kündigungsschutz Arbeitsrdnung MitbestimmungamArbeitsplatz SzialeAngelegenheiten InfrmatinsrechtbezüglichderwirtschaftlichenLage EinBetriebsratistwählbarbeimindestens5ständigenArbeitnehmern Wählbarist,werdas18.Lebensjahrvllendethatundmindestens6 Mnatefirmenzugehörigist.Erwirdauf4Jahregewählt BRistvrjederKündigunganzuhören,habenMitbestimmungsrecht zbbeiderfestsetzungvnakkrd undprämiensätzen; TarifvertraglicheRegelungenkönnendasMitspracherechtdesBR beschneiden DieAnwendungistnichtrechtsfrm derbranchen,whlaber größenabhängig!(s..) Imöff.Dienst:Bundespersnalvertretungsgesetz LeitendeAngestellte:Sprecherausschussgesetz LeitenderAngestellterist,werzurselbstständigenEinstellungund Entlassungberechtigtist,Prkura(Handlungsvllmacht)besitzt,eine entsprechendegehaltshöhebesitztundunternehmenswichtige Aufgabenwahrnimmt DieweitestgehendenRechtederArbeitnehmerliegenbeipersönlichenundszialen Entscheidungen!NichtaberbeiwirtschaftlichenEntscheidungen GrundnrmdesBetrVG:Kperatinsgebt VerbtdesArbeitskampfes VerbtvnBetätigungen,diedenArbeitsablaufundArbeitsfriedenstören VerbtderparteiplitischenAktivitätvnAGundANimBetrieb Erflgs undkapitalbeteiligung AusgangsprblemistdieVerteilungderGewinne ArbeitgebererhalteneinResidualeinkmmen(GehaltrientiertsichnachJahresumsatz) ArbeitnehmererhalteneinKntrakteinkmmensmitkeinAnreizfürMehrarbeit DurchBeteiligungdesPersnalsanErflg/KapitalwirdeinAnreizgegeben AllerdingszeigtdieEntwicklungderletztenJahreeineErhöhungdes ArbeitnehmereinkmmensimSchnittum2,6%,währenddieUnternehmereinkmmenum 36,8%gestiegensind Mitarbeiterbeteiligung esgibtunterschiedlichsteartendermateriellenerflgsbeteiligung: reineerflgsbeteiligung reinekapitalbeteiligung labristischekapitalbeteiligung Hendrik JörnGünther 17

18 BWLI BetriebswirtschaftslehreI SemesterI MischfrmvnErflgs undkapitalbeteiligung.anteiledermitarbeiteraus dererflgsbeteiligungwerdenimunternehmenbeibehaltenundam Unternehmenskapitalreinvestiert(Investivlhn) MtivefürdiematerielleBeteiligungderMitarbeiteramUnternehmensind: FörderungvnMtivatinundunternehmerischesDenken ErhöhteBindungderMitarbeiterandasUnternehmen PsitiveFinanzstrukturundLiquiditätseffekte(durchVerleihendesGeldesvnMA andasunternehmen) GesellschaftsplitischeStellung Eszeigtsich,dassUnternehmenmitBeteiligungsptinenprduktiversind 1)Erflgsbeteiligung DieErflgsbeteiligungistdieAusschüttungvnGeldbasierendaufeiner systematischenbemessungsgrundlage: Leistung Ertrag Umsatz AufgrundvnNebenwirkungenundschwierigerErmessung,isteine Gewinnbeteiligungamhäufigstenaufzufinden. PauschalverteilungdesGewinnanteilsevtl.Lawineneffekt(beiNutzenals InvestivlhngehörtFirmairgendwanndenMitarbeitern) der IndividualverteilungnachBetriebszugehörigkeit/szialeKriterien. MeistenserflgteineBarausschüttunganstelleeinesInvetivlhns 2)Kapitalbeteiligung DieBeteiligungderMitarbeiteramKapitalkanninFrmderBeteiligungam EigenkapitalderamFremdkapitalerflgenundzwarals: IndirekteBeteiligung(Mitarbeiteranteilewerdengesammeltundzunähst einerzwischengeschalteteninstitutingegeben) Kapitalbündelung Beteiligungsgesellschaften(s.u.) Belegschaftsfnds(s.u.) DirekteBeteiligung AmFremdkapital Mitarbeiterdarlehen Mitarbeiterschuldverschreibungen AmEigenkapital Belegschaftsaktien GmbH Anteile Kmmanditanteile Management Buy Out(ManagementeinerFirmakauftdiese auf;meistbeiunprfitablenfirmenteilen) Bsp.FürFremdkapitalbeteiligung:Mitarbeiterdarlehen MitarbeiterleihendemUnternehmenGeld,welchesdieseAnleiheetwas höhererzinstalsdenmarktzins. Hendrik JörnGünther 18

19 BetriebswirtschaftslehreI SemesterI Hendrik JörnGünther BWLI 19 Bsp.FürindirekteBeteiligung: Beteiligungsgesellschaft MitarbeitergründeneineGmbHderKG.ä.unddieseGesellschaft erhältdanngmbh Anteile.ä.derFirma Belegschaftsfnds: DieMitarbeitereinesUnternehmenszahlenGeldineinen Mitarbeiter FndseineinFnds ManagerlegtdanndasGeldam freienkapitalmarktderderfirmaselbstan InderPraxiszeigtsich,dassdirekteBeteiligungenamEigenkapitaldminieren (VrteilhafterfürUnternehmen,damandannkeineschuldrechtlichesndern eigentumsrechtlichebeteiligungsfrmhat) AnsatzpunktefürKritikbezüglichdermateriellenBeteiligung: AusUnternehmenssicht SchleichendeDminanzderArbeitnehmer HherVerwaltungsaufwand(weitereGesellschaftenkstenextraGeld) FehlenderBedarf(Unternehmenhaltenesnichtfürntwendig) AusGewerkschaftssicht ArbeitnehmerwerdenanGeschäftsrisikbeteiligt(insbesnderebei Eigenkapitalbeteiligungen) FlexibilitätderArbeitnehmersinkt(daabhängigervnFirma) Pseudpartizipatin (ArbeitnehmererhaltendefaktkeinMitspracherecht ABERdafürmüssensieGeschäftsrisikmittragen!) alternativekapitalanlagenftgünstiger Entsldarisierungseffekte(Arbeitnehmerdenktzu unternehmerisch ) Eszeigtsich,dassderNutzenderbetrieblichenPersnalbeteiligungin mittelständigenunternehmenamgrößtenist,daeinzelneranmehrbewerkstelligen kann

20 BWLI BetriebswirtschaftslehreI SemesterI 5.KntrllealsGrundfunktinderFührung DieAufgabederKntrllfunktinbestehtdarin,dieständigeÜberprüfungder planungsverursachtenselektinsentscheidungenaufzieldienlichkeitunderreichungsgradzu gewährleisten KntrlleimklassischenSinne: VergleichzwischenSll undrealisatinsgrößen(sll Ist Vergleich) Plangrößen:NrmativgesetzteSll Größen(z.B:Umsatzzielbla) Realisatinsgröße:ErgebnissederpraktischenUmsetzung KntrlleimmdernenSinne: EinbeziehungvnprgnstischenGrößen(z.B.:erwarteteUmsatzziele) gezieltevraus Kntrllen(Wird Ist Vergleich)swiesystematische Abweichungsanalysen(alswirdderPlaninderZukunftsnchfunktinieren?) KennzeihenundTypenderstrategischenKntrlle: a) Kennzeichen Vrwärtskntrlle(strategischeKntrllealsPräventivkntrlle) KmplexitätundVernetztheit(stärkeralsperativeKntrlle) VerstärkteAusrichtunganSftfacts BezugzurGesamtunternehmensebene strategischekntrllehatalssteuerungs,sicherheits undlernfunktin, insbesnderebeidererkennungvnzukunftstrends. MängelderklassischenKntrlle: Zeitaspekt:NachderDurchführungeinerMaßnahmewirderstfestgestellt,dasssie zuweniggeldhatte Reflexinsaspekt:SllgrößenwerdennichthinterfragtbeiveränderterUmwelt (AlsAbastzzielefürDisel Autswerdengleichbleibendangenmmen,bwhl Diesel Steuererhöht) Kmpensatinseffekt:ErstwennFehlererkanntwerdenundffensichtlichsind, wirdverstärktdarangearbeitet b) TypenderstrategischenKntrlle StrategischeÜberwachung NachAnsff:DiskntinuitätenerkennendurchständigesScannender UmweltbedingungeninsbesnderebeiderErkennungfweaksignals Prämissenkntrlle StändigeÜberprüfungderselbstgestelltenGrundannahmenbezüglicheines Prjektes Durchführungskntrlle IstdieDurchführungderStrategierichtigverflgt?WurdenbestimmteMilestnes erreicht? c) IssueManagement UntereinemIssueverstehtmaneineSacheöffentlichenInteresse,ausdessen KnsequenzsichPrblemefüreinUnternehmenergebenkönntenundsmitfrüh sichdessenangenmmenwerdenmuss IssueManagementistalsdiestrategischeFrüherkennungPrblemejeglicherArtund dievrausschauaufdenunternehmenseinflussdiesesprblems Hendrik JörnGünther 20

21 BetriebswirtschaftslehreI SemesterI Hendrik JörnGünther BWLI 21 VersuchtwirddiegezielteFrühaufklärungundgezielteFrühbeeinflussung! Eszeigtsich,dassjeälterdasPrblemist,alsdestmehrAufmerksamkeitein PrbleminderÖffentlichkeithat,destteurerundunmöglicherwirdes,diesem PrblemalsFirmazubegegnen.AlsjefrüherdasPrblemerkanntwird,dest größerundgünstigeristderhandlungsspielraum CrprateGvernance UnterCGverstehtmanallgemeinRegelndergutenUnternehmensführungdurch VrgabeeinesOrdnungsrahmensfürdieLeitungundÜberwachungeines Unternehmens.ImGewissenSinnefindetseinEingriffindieFreiheiteneines Unternehmensstatt CrprateGvernanceKdexhatdasZiel,dieinz.B.DeutschlandgeltendenRegeln fürdieleitungundüberwachungeinesunternehmensgeltendenregelntransparent zumachenzurvertrauensstärkungindieseunternehmen,geradeauchfür InvestrenausdemAusland StakehlderleidenunterunvllständigenVerträgen,siehabenalskeine MöglichkeitwirklichaufManagereinzuwirkenOftistdieEffizienzdes Managementszweifelhaft ImCrprateGvernancewirdgeregelt: GeeigneteFührungsstrukturenund persnen AusgleichtypischerInteressenknflikte(Sharehldervs.Stakehlder) RegelungzurLeistungsevalutainderFührung Unternehmenskmmunikatinnachinnenundaußen(Unternehmenmuss InfrmatinenanÖffentlichkeitwitergeben) GesetzlicheGehaltsvrschriften(Mindestlöhne/Obergrenzen) DavserManifest:UnternehmenhabensichselbstzumZielgesetzt,einen AusgleichzwischenGesellschaftundWirtschaftzufinden CrprateGvernancekanndurchgesetztwerdendurchmarktlichedergesetzliche Regulierung.InDeutschland:DCGK DaesinjedemLandverschiedeneSystemezumCrprateGvernance gibt,stehendiejeweiligensystemeinknkurrenz,dabeiineffizienten Unternehmeneinfachabwandern.DieFragelautetals,wieweitderStaat gehendarfundabwannerdenunternehmenschadet Eszeigtsich,dassdieAktinärepsitivreagierenbeiAkzeptanzdesDCGK InternatinaldminiertdasUS AmerikanischeBard System UnternehmenhabenCEOundChairman(Nn ExecutiveDirectrs); ChairmanssindbessermitGeschäftvertraut,dasieständigsichtreffenmit CEO;dadurchauchfehlenddeUnabhängigkeit InDeutschlandhingegenVrstand,AufsichtsratundHauptversammlung;Dadiese sichabernur4ximjahrtreffenundar Mitgliederfachfremdsindswieplitische InteressenverflgenistdasSystemineffizient.WeitereKritik:Vrständewechseln meistindenaufsichtsratvermischungvninteressen

22 BWLI BetriebswirtschaftslehreI SemesterI OrganisatinundAblaufderbetrieblichenKntrlle ManunterscheidetzwischenInstitutinslisierungsverhalten(Werkntrlliert?) Institutinalisierungsgrundsätze(Wiewirdkntrlliert?) Institutinslisierungsverhalten Stabskntrllevs.Linienkntrlle StäbesindentscheidungsvrbereitendeStellenhne Entscheidungskmpetenz StäbeberatendieFührungundbringenExpertenein FüreineStabsführungspricht:Anwendungmethdischen Spezialwissens;größereObjektivität Gegeneinespricht:ExpertennichtimTagesgeschäft; InfrmatinsabhängigkeitderEntscheider;keine Entscheidungsmacht Eigenkntrllevs.Fremdkntrlle VrteilederEigenkntrlle:bessereKenntnis;Mehr GerechtigkeitdurchRealitätsnähe Nachteile:VerschleierungvnFehlern;fehlendeDistanz InderPraxiszunehmendDelegatinvnKntrllbefugnis Fremdkntrllebietetsichanbeiextrinischenund unzureichendqualifiziertenmitarbeitern;vrbeugende VerhinderungnFehlern;beiRutinearbeit;gegenüber Dritten(z.B.:Staat)istdernachweiszuerbringen,dass Kntrllestattgefundenhat Institutinalisierungsgrundsätzewerdennichtmehrbetrachtet Hendrik JörnGünther 22