Wertschöpfungskiller OTT?

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1 Wertschöpfungskiller OTT? Wettbewerbliche Handlungsoptionen für Telekommunikationsund Medienunternehmen White Paper Wertschöpfungskiller OTT?

2 Inhalt Abkürzungsverzeichnis 3 1. Herausforderung OTT 4 2. Definition OTT 6 3. OTT-Typologie 7 4. Erfolgsfaktoren der OTT-Angebote Faktor 1: Kundennutzen-orientierte Geschäftsmodelle Faktor 2: Integration in eine etablierte Transaktions - umgebung Faktor 3: Reichweite Faktor 4: Endgeräte & Betriebssysteme Faktor 5: Geschäftsmodelle und Leistungsfähigkeit von Netz-Infrastrukturen 12 5 Auswirkungen von OTTs auf Wert schöpfungsketten und Wettbewerb Services Inhalte Dienste 18 6 Handlungsoptionen für Netzbetreiber, Service- und Inhalteanbieter Fazit 30 Abbildungsverzeichnis 34

3 Abkürzungsverzeichnis API Application Programming Interface (Programmierschnittstelle) ARPU Average Revenue per User CDN IP ISP LTE MNO OTT PoP QoS SaaS SLA USP VoD VoIP Content Delivery Network (ein Netz lokal verteilter Server, die Inhalte (insbesondere große Mediendateien) ausliefern Internet Protocol (Übertragungsstandard im Internet) Internet Service Provider (Internetdienstleister) Long Term Evolution (Mobilfunkstandard der 4. Generation) Mobile Network Operator (Mobilfunknetzbetreiber) Over-the-Top Diensteanbieter Point of Presence Quality of Service Software-as-a-Service Servicelevel Agreement Unique Selling Proposition (Einzigartiges Verkaufsversprechen) Video on Demand (Video auf Abruf) Voice over IP/Voice over Internet Protocol (Sprachtelefonie über Internet) Wertschöpfungskiller OTT? White Paper 3

4 1. Herausforderung OTT Telekommunikationsnetzbetreiber und TV-Programmveranstalter sehen sich gezwungen, ihre Wertschöpfung im Kerngeschäft gegen die Substitution durch OTT (Over-the-Top)-Angebote zu schützen. Folgende, ausgewählte Marktbeobachtungen belegen die strategische und wirtschaftliche Bedeutung dieser Entwicklung: 2012 verloren westeuropäische Mobilfunknetzbetreiber (MNO) ca. 23 Mrd. US-Dollar Umsatz an OTTs (vgl. Abbildung 1), weil immer mehr Kunden SMS/ MMS durch Smartphone-basierte Dienste wie WhatsApp (41 Milliarden Nachrichten pro Monat), imessage oder Blackberry Messenger ersetzen. Für jede weitere 10-prozentige Zunahme der Smartphone-Penetration wird ein Umsatzrückgang von jeweils USD 1,2 Mrd. prognostiziert wurden im Marktsegment Internationale Festnetz-Sprachtelefonie ca. 33 Prozent aller Sprachminuten über den IP (Internet Protocol)-Telefoniedienst Skype abgewickelt. Das seit 2011 entwickelte vergleichbare Angebot für Mobilfunknetze Viber verzeichnet bis dato bereits 200 Millionen Nutzer in 193 Ländern, die monatlich 2 Mrd. Minuten telefonieren und 6 Mrd. Nachrichten versenden. US-Kabelnetzbetreiber und Pay-TV-Satellitenplattformen verloren im 2. Quartal 2012 netto ca ihrer 100 Millionen Pay-TV-Abonnenten an Premium OTT-Videoportale wie Netflix und Hulu und verstärkten damit den seit 2010 beobachteten Netto-Rückgang von US-Pay-TV-Abonnements. Die Risiken für etablierte Pay-TV-Anbieter zeigt der Markteintritt von Netflix in Großbritannien, dem Heimatmarkt des erfolgreichsten europäischen Pay-TV-Anbieters Sky, wo der OTT-Anbieter bereits nach sieben Monaten mehr als eine Million Abonnenten (August 2012) gewinnen konnte und weiter wächst. Werbefinanzierte Programmveranstalter sind von OTTs bislang noch nicht direkt betroffen; erste werbefinanzierte OTT-Geschäftsmodelle und der beginnende Wettbewerb um attraktive Rechte, sind allerdings geeignet, um die Erfolgschancen programmveranstaltereigener OTT-Angebote und das dort bestehende Werbevermarktungspotenzial anzugreifen. Auf den ersten Blick erscheint die Marktentwicklung rein branchenspezifisch. Diese Sicht lässt allerdings unberücksichtigt, dass Telekommunikationsanbieter vielfach Strategien verfolgen, die auf einen Ausgleich von Umsatzrückgängen im Kerngeschäft durch bezahlte audiovisuelle Angebote setzen. Daher werden im Folgenden sowohl Telekommunikations- als auch Medienmärkte untersucht. Branchenübergreifende Auswirkungen von OTT-Aktivitäten, beispielsweise die Wirkung von OTT-Online-Videotheken auf Video on Demand-Portale von Kabel- und IPTV-Anbietern, werden somit angemessen berücksichtigt. Die folgenden Analysen und Überlegungen sollen klären, in welcher Marktausprägung konsumentenorientierte OTTs gegenwärtig auftreten und wo und durch welche Erfolgsfaktoren OTTs in die Wertschöpfungskette etablierter Telekommunikations- und Medienmärkte eingreifen. Die Ergebnisse bilden die Basis für die Projizierung möglicher Auswirkungen von OTT-Diensten auf Betreiber von Zugangsinfrastrukturen, Sprach- und Datendienste (mobiler bzw. festnetzgebundener Internetzugang, Breitband-Kabelnetze, etc.) und OTT-Angebot und -Konsum in der Zukunft. 4 Wertschöpfungskiller OTT? White Paper

5 Abbildung 1: SMS/MMS Marktentwicklung Deutschland Mrd EUR ,10 0,09 0,08 0,07 0,06 0, ,04 0, ,02 0, ,00 Umsatz pro SMS/MMS Anzahl SMS/MMS Quellen: VATM, Statista 2013 Aktuelle Beispiele wie die Initiative großer europäischer Telekommunikationsnetzbetreiber zum gemeinsamen Betrieb eines paneuropäischen Netzes, die sich erklärtermaßen gegen den Einfluss großer OTTs richtet belegen die Relevanz erfolgversprechender Strategien gegen OTTs. In der europäischen Telekommunikationsindustrie scheint die brancheninterne Auseinandersetzung mit OTTs erst zu beginnen. Sinnvollerweise suchen Telekommunikationsnetzbetreiber früh den Dialog mit den zuständigen Regulierungsbehörden, insbesondere der Wettbewerbsaufsicht. Die Fähigkeit etablierter Unternehmen, auf OTT-Anbieter wettbewerblich erfolgreich zu reagieren, hängt in hohem Maße davon ab, den für das OTT-Umfeld typischen Wertschöpfungsnetzen (sogenannten Ecosystemen) durch Kooperation mit Wettbewerbern der Ursprungsmärkte zu begegnen. Die restriktive Haltung der zuständigen Behörden gegenüber vergleichbaren Strategien im Umgang mit OTTs im Rundfunkumfeld, die sich beispielsweise im umstrittenen Verbot von in Frankreich und Deutschland geplanten wettbewerberübergreifenden Online-Videoplattformen manifestiert, unterstreichen eindringlich die Notwendigkeit eines intensiven Dialogs. Die Einbettung von OTT-Angeboten in Wertschöpfungsnetzwerke verändert typischerweise den relevanten Markt und hebt Branchen- und nationale Grenzen auf. Entsprechend muss eine neue Sicht der Wettbewerbsaufsicht auf die Alt-Märkte verhindern, dass zum Zweck der Wettbewerbsförderung getroffene Entscheidungen nicht de facto den Wettbewerb einschränken, beispielsweise durch Rahmenbedingungen, die marktmächtige OTT-Anbieter bevorteilen und etablierte Anbieter vom Markt verdrängen können. Dementsprechend diskutieren wir nicht allein unsere Überlegungen zu Handlungsoptionen, wie Unternehmen sich auf Märkten im OTT-Fokus erfolgreich an neue Rahmenbedingungen anpassen können, sondern skizzieren auch die von entwickelten OTT-Ecosystemen ausgehenden wettbewerblich relevanten Effekte. Wertschöpfungskiller OTT? White Paper 5

6 2. Definition OTT Over-the-Top-Angebote beinhalten die Bereitstellung von Dienstleistungen, Inhalten, Ressourcen unter ausschließlicher und typischerweise entgeltfreier Verwendung von durch Dritte errichteten und betriebenen Telekommunikationsnetzen. Deren Anbieter fungieren lediglich als Betreiber der Transportschicht, ohne aus dem OTT-Angebot eine substanzielle eigene Wertschöpfung zu generieren. OTT-Anbieter substituieren originäre Dienste von Netzbetreibern, Dienste- und Inhalteanbietern durch funktionsgleiche oder leistungsfähigere Dienste und internalisieren vielfach deren Wertschöpfung gänzlich. Charakteristisch für OTT-Angebote ist ihre Einbindung in Wertschöpfungsnetzwerke, sogenannte Ecosysteme, die OTT-Anbietern die Konzentration auf ihr Kerngeschäft ermöglichen, indem sie übergreifende Funktionen wie Vertrieb, Kundenmanagement, Abrechnung und Zahlung erbringen und die zur Verwendung der OTT-Angebote erforderlichen Endgeräte entwickeln, produzieren und vermarkten. Der Einfluss des Ecosystems auf den OTT-Anbieter ist unterschiedlich stark. Marktbeobachtungen deuten darauf hin, dass z. B. das Apple/iTunes/iOS-Ecosystem deutlich stärker in die Gestaltungsfreiheit der OTT-Anbieter eingreift, während die Google/Android-Umgebung tendenziell größere Freiheit gewährt. 6 Wertschöpfungskiller OTT? White Paper

7 3. OTT-Typologie Die große Vielfalt der OTT-Angebote und Geschäftsmodelle erschwert die präzise Identifikation relevanter OTT-Erfolgsfaktoren und Handlungsoptionen für konkurrierende Telekommunikations- und Medienunternehmen. Bei der Auseinandersetzung mit unterschiedlichsten OTT-Angeboten zeigten sich jedoch regelmäßig wiederkehrende Merkmale, die eine vereinfachte Strukturierung in Form einer OTT-Typologie ermöglichen (siehe Abbildung 2). Anhand der Dimensionen Funktion des Service und eingesetztes Geschäftsmodell können die wichtigsten OTT-Typen eingeordnet werden. Beide Dimensionen werden jeweils in Service-Kategorien (Communication, Content, ) und Geschäftsmodell-Kategorien (Free, Paid, Hybrid) weiter differenziert. Einen Überblick darüber gibt die nachfolgende Abbildung 2: Abbildung 2: Typische Dimensionen und Kategorien von OTT-Angeboten Geschäftsmodell OTT 1. Werbefinanzierung (Einblendung von Werbung) Funktion des Service Communication Content Text User-to-User (WhatsApp, Facebook Messenger, Twitter) Linearer Content (ARD Live TV, ZDF Livestream) Online Daten- Speicherung & Zugriff (Picasa, Flickr) Free 2. Verwertung der Nutzerdaten (Verkauf, Handel etc.) Voice User-to-User (Viber, Pinger, Bobsled) Video User-to-User (Facetime, Skype) Non-Linearer Content (YouTube, ZDF Mediathek) Paid 1. Post-Paid/ Abonnement (Grundgebühr + Nutzungsgebühr oder Pauschaltarif) 2. Pay-per-use (Abrechnung pro Nutzung) Linearer Content (Sky) Non-Linearer Content (Apple TV, Lovefilm, itunes, Sky Anytime) Online Daten- Speicherung & Zugriff (Strato HiDrive) Software-as-a-Service (Microsoft 365) Hybrid Kostenlose Bereitstellung von Basis-Diensten. Premium-Dienste werden nach Aufwand berechnet. Voice User-to-User & Call-out (Jajah, Google Voice) Voice User-to-User & Call-in-out (Skype) Linearer Content (Zattoo, RTL Now) Non-Linearer Content (Spotify, RTL Now) Online Daten- Speicherung & Zugriff (Dropbox, i, SkyDrive, Telekom ) Software-as-a-Service (Google Drive) Ungeachtet der Vielzahl einzelner OTT-Typen wie in Abbildung 2 dargestellt, zeigt Abbildung 3 eine beispielhafte und vereinfachte Zuordnung internationaler OTT-Angebote anhand der identifizierten Dimensionen und Kategorien. Wertschöpfungskiller OTT? White Paper 7

8 Abbildung 3a: OTT-Anbieterbeispiele im Typologie-Kontext ZDF Mediathek Internet-Radio ARD Dailymotion Mediathek Google Talk Free You Tube Content Hulu Twitter Bobsled Viber imessage Pinger Google Dailyme WhatsApp Free Maps Communication FaceTime last.fm BlackBerry Messenger Paid Communication Yahoo Messenger Facebook Messenger Maxdome Sky Anytime+ Google play Paid Content itunes Netflix Huluplus Amazon Apple TV Free Flickr Picasa Microsoft Office 365 Paid Diino HiDrive Skype Jajah Google Voice Rebtel Hybrid Communication Raketu Shazam Voddler XBox 360 Hybrid Content ProSiebenSat.1 Spotify Lovefilm RTL Now Zattoo Telekom Microsoft SkyDrive Hybrid Google Drive Dropbox Box i RapidShare Während viele Anbieter von OTT-Diensten in einem der neun Typologiefelder agieren (z. B. WhatsApp, Twitter, Spotify), spannen größere Anbieter wie Apple, Google oder Microsoft ihre Value Networks häufig sowohl über verschiedene Services als auch Geschäftsmodelle auf und betreiben ihre Angebote als intelligent untereinander verknüpfte Ecosysteme. Abbildung 3b: Value Networks drei grosser OTT-Anbieter Apple Ecosystem Google Ecosystem Microsoft Ecosystem 8 Wertschöpfungskiller OTT? White Paper

9 4. Erfolgsfaktoren der OTT-Angebote Das massenhafte Auftreten und der Erfolg von OTT-Angeboten wird durch Ecosysteme ermöglicht, deren technisch-kommerzielle Rahmenbedingungen Anbietern von OTT-Diensten die Konzentration auf den Kern ihrer Leistungserbringung Kostenvorteile gegenüber Alt-Anbietern erlaubt und die vollständige oder größtenteils entgeltfreie Nutzung von Infrastrukturen zulässt. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen realisieren OTTs zum Nachteil etablierter Anbieter insbesondere fünf Erfolgsfaktoren zur Kundengewinnung und Umsatzerzielung: 4.1. Faktor 1: Kundennutzen-orientierte Geschäftsmodelle Sowohl Medien- als auch Telekommunikations-OTT-Anbieter ermöglichen ihren Kunden die vielfach kostenlose Nutzung angebotener Inhalte und Dienste. Sofern Einmalentgelte bzw. fixe oder verbrauchsabhängige Entgelte erhoben werden, sind diese typischerweise erheblich niedriger als ein funktional vergleichbares Angebot etablierter Anbieter. Dies gilt gleichermaßen für sogenannte Freemium Angebote, d. h. kostenlose Basisdienste, die gegen Entgelt um höherwertige Funktionen oder Inhalte erweitert werden können. OTT-Anbieter verzichten gemeinhin auf Instrumente wie Mindestvertragslaufzeit oder räumliche Preisdifferenzierung. Insbesondere Sprach- und Textkommunikationsangebote können international zu den gleichen Bedingungen genutzt werden wie im Heimatland des Kunden, d. h. der Nutzer kann mittels OTT-Dienst auch international kostenfrei kommunizieren. Eine Ausnahme bilden OTT-Anbieter kommerziell produzierter audiovisueller Medieninhalte. Die Produzenten dieser Inhalte vergeben typischerweise länder- oder regionsspezifische Verwertungsrechte und setzen diese Rechte gegenüber OTT-Anbietern durch. Abhängig von den vom OTT-Anbieter erworbenen Verwertungsrechten können audiovisuelle OTT-Medienangebote daher nur in Ländern konsumiert werden, für die Verbreitungsrechte erworben wurden. Dies kann, wie im Fall des US-TV OTT Hulu, für ein vollständiges Angebot gelten, teilweise sind aber auch einzelne Programmbestandteile wie Spitzensport-Events ansonsten international nutzbarer OTT-Angebote nur für Nutzer eines nationalen Marktes (das Zielkundensegment des OTT-Anbieters) sichtbar. Innerhalb des fokussierten Marktes werden wiederum Geschäftsmodelle umgesetzt, die eine sehr hohe inhaltliche, zeitliche und räumliche Nutzungssouveränität und relativ höhere Attraktivität bieten, verglichen mit audiovisuellen Programmangeboten typischerweise linearer (nicht zeitlich souveräner) und klassischer (nicht räumlich souveräner) Rundfunkverbreitungswege Faktor 2: Integration in eine etablierte Transaktionsumgebung Viele OTT-Anbieter bestehen erst seit kurzem oder befinden sich in der Gründungsphase. Dies betrifft vor allem kommunikationsorientierte OTT-Anbieter. OTT-Angebote im audiovisuellen Medienumfeld sind dagegen meist verbunden mit der Umsetzung neuer Geschäftsmodelle, realisiert von Anbietern aus dem gebühren- oder werbefinanzierten Fernsehmarkt. Beiden OTT-Anbietersegmenten fehlt typischerweise eine leistungsfähige, akzeptierte und sichere Transaktionsumgebung. Das schnelle Wachstum der Nutzerbasis von Diensten wie Viber, Whatsapp und der OTT-Angebote etablierter Player (beispielsweise die Now -Angebote der Mediengruppe RTL Deutschland oder der Tagesschau App der ARD) wurde möglich, weil diese Angebote über etablierte Transaktionsumgebungen von Ecosystemen mit Massenmarktcharakter verbreitet und soweit vorgesehen auch abgerechnet werden. Diese Transaktions- Wertschöpfungskiller OTT? White Paper 9

10 umgebungen geben dem Konsumenten die Sicherheit, dass vorab bezahlte Anwendungen und Inhalte in der erwarteten Qualität zuverlässig geliefert werden. Ein vertrauenswürdiges etabliertes Zahlungssystem ist somit einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren von Transaktionsumgebungen. Beispiele für vertrauenswürdige und funktional ganzheitliche Transaktionsumgebungen sind Apple itunes Store, Google Play oder Amazon App Shop, d. h. typischerweise Teil der jeweiligen Ecosysteme, wie das Beispiel von itunes verdeutlicht. Die Apple ID gewährt dem Kunden über jedes Apple-Endgerät Zugang zu Inhalten (TV-Sendungen, Filme, Musik, Zeitung, Bücher, OTT-Anwendungen bzw. Apps), mittels ID können Bezahlvorgänge ausgelöst (die Bezahlung erfolgt über eine hinterlegte Kreditkarte) und erworbene Inhalte oder Dienste konsumiert werden. Transaktionsumgebungen wie itunes oder Google Play bilden die Grundlage für den Erfolg bislang relativ unbekannter OTT-Anbieter mit fehlenden oder geringen eigenen Ressourcen für Marktkommunikation und Distribution. CASE: Joyn Als Antwort auf rückläufige Umsätze im Messaging-Bereich durch OTT-Anbieter startete der Branchenverband der Mobilfunkanbieter vor einigen Jahren die Entwicklung des eigenen Messaging- und Videotelefonie-Services Joyn, der 2012 auf dem GSMA Mobile World Congress vorgestellt wurde. Der Service wird weltweit von vier Telcos (Deutsche Telekom, Telefónica/ Movistar, Vodafone Germany, Vodafone Spain und bald auch Orange) unterstützt und startet mit den Diensten Messaging, Dateiübertragung und Videotelefonie. Die Tarifierung nach Leistung ist abhängig vom jeweils gewählten Tarif und Netzbetreiber. Ob Joyn etablierten OTT-Anbietern wirklich etwas entgegensetzen kann, ist äußerst fraglich, weil es sich (abgesehen von Videotelefonie) um ein reines Me-too -Produkt handelt und weil dem Nutzer hohe Nutzungskosten entstehen können bei der Deutschen Telekom soll eine Nachricht, etwa eine SMS 19 Cent und jede Dateiübertragung als Einheit 39 Cent kosten. Dagegen wird Joyn von Vodafone Deutschland kostenlos angeboten und lediglich der Datenverbrauch vom Tarifkontingent abgezogen. Aus Telco-Sicht ist vor allem die Datensicherheit Differenzierungsmerkmal von Joyn. Der Nutzen für den Kunden, auch (international) netzübergreifend kostengünstig kommunizieren zu können, ist im Hinblick auf die Abhängigkeit von wenigen Joyn-unterstützenden Netzbetreibern und die Netzbetreiber-unabhängigen OTT-Dienste zu vernachlässigen. Zusätzlich wird Joyn zu einem Zeitpunkt eingeführt, an dem kostenlose Dienste von der relevanten (preissensitiven) Zielgruppe bereits angenommen wurden und die kritische Masse überschritten haben. Wann und ob Joyn eine Nutzerzahl erreichen wird, die die Inanspruchnahme des Dienstes sinnvoll machen, ist gegenwärtig nicht vorhersehbar. Auf dem Herkunftsmarkt etablierte OTT-Anbieter eines entwickelten Marktumfelds mit entsprechenden Ressourcen schaffen häufig eigene Transaktionsumgebungen oder beteiligen sich an Betreibergesellschaften, meist in Kooperation mit Wettbewerbern der Herkunftsmärkte. Beispiele sind die US TV-Inhalteplattform Hulu oder in Deutschland angebotene Plattformen HD+ replay, Sky Anytime oder auch die OTT-Angebote der Kabelnetzbetreiber wie UPC On Demand in Österreich. Die Plattformen agieren selbst als OTT-Anbieter bzw. Aggregatoren sie verbreiten Inhalte weiter, haben aber keine eigenen Rechte erworben. Die eigentlichen OTT-Inhalteanbieter bzw. Rechteinhaber erhalten vom Plattformbetreiber im Gegenzug typischerweise einen Anteil am Endkundenumsatz (Revenue Share) Faktor 3: Reichweite Ebenso wie bei der Transaktionsumgebung partizipieren OTT-Anbieter auch bei der Reichweite am Erfolg etablierter Ecosysteme. Reichweite heißt in diesem Zusammenhang die Zahl der innerhalb eines Ecosystems erreichbaren Endkunden bzw. Endgeräte. Die drei großen Betreiber von Ecosystemen, Apple, Google und Amazon, verfügen über eine von ihnen organisierte, weitgehend selbst regulierte, weltweite virtuelle Präsenz. In Regionen oder Ländern, wo dies aus rechtlichen oder organisatorischen Gründen erforderlich ist, gibt es nationale oder regionale Niederlassungen und an die rechtlichen Rahmenbedingungen des jeweiligen Marktes angepasste Vertriebs-, Transaktions-, Zahlungs- und Distributionsumgebungen. OTT-Anbieter, die sich einem Ecosystem anschließen, können potenziell alle dort registrierten Kunden erreichen und ihren Service einschließlich erforderlicher Software vertreiben. Allein das Apple Ecosystem verfügt weltweit über mehr als 575 Millionen itunes-konten (Stand 06/2013). Google Play veröffentlicht keine direkt vergleichbare Information. Nimmt man die Zahl aktivierter Endgeräte mit dem Google-Betriebssystem Android, zu deren Aktivierung ein Google Play-Konto erforderlich ist, als Orientierungshilfe, lagen beide Anbieter Ende 2012 fast gleichauf. Bis Mai 2013 hat sich die Zahl der aktivierten Android-Endgeräte bereits mehr als verdoppelt und liegt bei 900 Millionen. Mittels etablierter Ecosysteme können OTT-Anbieter eine große Reichweite potenzieller Kunden erschließen, sofern sie sich den inhaltlichen und technischen Auflagen der Betreiber unterwerfen. Insbesondere im Zusammenhang mit dem itunes Ecosystem gab es in der Vergangenheit immer wieder Fälle, in denen Inhalteanbietern Beschränkungen hinsichtlich publizierter Informationen auferlegt wurden. Bei OTT-Angeboten, die Sprach- und Datendienste ersetzen, sind die Vorteile eines großen Ecosystems offensichtlicher. In diesem Umfeld erreichen OTT-Dienste relativ schneller 10 Wertschöpfungskiller OTT? White Paper

11 eine kritische Masse an Anwendern, die mit verstärkter Nutzung zur langfristig erfolgreichen Etablierung des neuen Service beiträgt. Verantwortlich hierfür ist insbesondere die vielfach kostenlose Kommunikation zwischen Anwendern der gleichen App, z. B. WhatsApp oder Viber. Voraussetzung ist die Installation der Anwendung auf dem Endgerät beider Nutzer. Je größer der Nutzerkreis, desto offensichtlicher erscheint der Nutzen der Anwendung, die umso schneller die vom Telekommunikationsnetzbetreiber angebotenen Dienste ersetzt Faktor 4: Endgeräte & Betriebssysteme Der vierte, unseres Erachtens maßgebliche, Erfolgsfaktor von OTT-Angeboten ist das Endgerät bzw. dessen Betriebssystem. Die Entstehung der durch Apple maßgeblich geprägten Endgerätetypen Smartphone und Tablet, die erfolgreiche Etablierung beider Typen als Konsumentenprodukt und die Folgestrategien relevanter Mobilfunk-Endgerätehersteller, ermöglichen den bequemen Zugang zu allen OTT-Diensten innerhalb des Ecosystems. Da die Betriebssysteme und die den App-Programmierern kommunizierten APIs (Application Programming Interface) hierbei wichtiger sind als die Gerätehardware, spricht man vielfach auch von der ios, Android und WindowsPhone-Umgebung. Erst die Öffnung der Betriebssysteme für Entwickler außerhalb der Herstellerunternehmen ermöglichte das heute verfügbare umfassende App-Angebot. Kommunikationsorientierte OTT-Angebote sind in einigen Fällen auf Endgeräte eines Herstellers beschränkt, z. B. BlackBerry Messenger, Apples imessage oder Facetime, sie konkurrieren jedoch mit Endgeräte- und Betriebssystem-unabhängigen Apps wie Skype oder Facebook. Werksseitig vorinstallierte Apps und OTT-Dienste Dritter sind eine wichtige Stellgröße der Wettbewerbsstrategien der Ecosystembetreiber, da die Entscheidung für oder gegen die Aufnahme einer App oder eines OTT-Angebots in die Startkonfiguration eines Endgeräts erhebliche Wettbewerbskräfte entfalten kann. Die bei der Einführung von Version 6 des ios weit beachtete Entscheidung Apples, die in der Werkskonfiguration der Endgeräte enthaltenen Angebote des Google-Konzerns durch eigene Apps zu ersetzen, verdeutlicht die Bedeutung dieses Instruments im Wettbewerb. Davon unabhängig sind Endgeräte ein wichtiges Bindeglied zwischen Konsument und Ecosystem. Ohne Registrierung des Endgeräts im jeweiligen Ecosystem ist die Nutzung der vollen Funktionalität typischerweise nicht möglich. Die Registrierung generiert zudem die bereits beschriebenen Erfolgsfaktoren: Einbindung in die Transaktionsumgebung, Zugriff auf das vollständige Dienste- und Inhalteangebot, personalisierte Angebote auf Basis eigener Nutzungs-, Bewegungs- und Interessenprofile und nicht zuletzt die Möglichkeit der Device- bzw. Ecosystem-proprietären Kommunikationsdienste, die die Bindung des Konsumenten an das Ecosystem verstärken. Der Netzcharakter der Ecosysteme wird deutlich, wenn man die positiven Effekte jedes weiteren Endgeräts auf die Absatzmöglichkeiten für OTT-Anbieter, aber auch für die Nutzer berücksichtigt. Eine Zunahme an Endgeräten führt gleichzeitig zu einer Zunahme von Vertriebskontakten, Interaktionsmöglichkeiten, Attraktivität des Ecosystems für Externe und verstärkt den Nutzen für alle Beteiligten in diesem Ecosystem. Eine erfolgreich etablierte Basis aktivierter, in das Ecosystem integrierter Endgeräte ist entsprechend schwer wettbewerblich anzugreifen, da der Wechsel auf ein Endgerät mit Zugang zu einem alternativen Ecosystem nur dann erfolgt, wenn Konsumenten hiermit substanziell höhere Nutzenerwartungen verbinden. Aber selbst dann bestehen beim Kunden weitere Wechselbarrieren, z. B. die Unübertragbarkeit proprietärer Online-Dienste eines Ecosystems beim Umstieg auf ein anderes Endgerät bzw. in ein anderes Ecosystem, z. B. -basierte Adressbücher, Bild- und Nachrichtenverzeichnisse im spezifischen Format eines Ecosystems oder mittels digitalem Wertschöpfungskiller OTT? White Paper 11

12 CASE: T-Mobile/Spotify T-Mobile bietet in Partnerschaft mit dem Musik-Streaming-Dienst Spotify einen Tarif an und bezieht den OTT-Anbieter in die eigene Produkt- und Marktstrategie ein. Bei dem preislich attraktiven Angebot erhält der Kunde ein Telefonie-Angebot mit Netz Flat, SMS Flat und einen Datentarif mit limitiertem Kontingent. Zusätzlich erhält der Kunde Zugang zum Premium-Dienst von Spotify, das Musikstreaming und Speicherung ermöglicht. Attraktiv wird das Angebot dadurch, dass der Tarif insgesamt kostengünstiger ist als ein vergleichbares Tarif-Angebot von T-Mobile und dem entsprechenden Premium-Angebot von Spotify. Zusätzlich werden alle während der datenintensiven Nutzung von Spotify anfallenden Daten vom Datenkontingent nicht abgerechnet. Entsprechend ist das Angebot ein attraktives Produkt, um Kunden an T-Mobile und Spotify zu binden (der Tarif ist auch als Option zubuchbar) und Neukunden zu akquirieren. T-Mobile partizipiert vom in der Zielgruppe bekannten Image von Spotify, während selbige Zugang zu potenziellen Neukunden gewinnt und von der Seriosität der Marke T-Mobile profitiert. Rechtemanagement geschützter, in der Ecosystem- gespeicherte Premium Video-Inhalte. Diese Wettbewerbsvorteile von Ecosystemen wirken insbesondere gegen die von Telekommunikationsunternehmen und Inhalteanbietern verfolgten Strategien, die häufig Dienste erfolgreicher OTT-Start-ups kopieren oder hinsichtlich bestimmter Leistungsmerkmale verbesserte OTT-Dienste anbieten wollen, aber zuvor den Vergleich mit den bereits im Ecosystem verfügbaren Angebote bestehen müssen Faktor 5: Geschäftsmodelle und Leistungsfähigkeit von Netz-Infrastrukturen Paradoxerweise wurde der wichtigste Erfolgsfaktor für OTT-Dienste von den Telekommunikationsnetzbetreibern selbst geschaffen, obwohl deren Wertschöpfung direkt und intensiv von OTT-Anbietern beeinträchtigt wird. Die Leistungsfähigkeit der Infrastruktur, d. h. von Backbone-Netzen und Privathaushalten zur Verfügung stehenden Mobil- und Festnetzanschlüssen mit bis zu 150 MBit/s Bandbreite, bildet die technische Basis fast aller OTT-Angebote, insbesondere bei der erforderlichen Übertragung größerer Programme oder bei Video-Inhalten in HD-Qualität. Aber erst mit den vorteilhaften kommerziellen Rahmenbedingungen entstanden die Voraussetzungen für heutige OTT-Massenmärkte. Hierzu zählen insbesondere der Wechsel von zeit- und mengenbezogenen Preisplänen zu nutzungsunabhängigen Festpreisen in Konsumentenmärkten, in hohem Maße aber auch die Fortsetzung der auf Gegenseitigkeit beruhenden Peering-Geschäftsmodelle unter Netzbetreibern. So erfolgen Verbreitung und Konsum von Inhalten, Programmen und Dienstleistungen weitgehend unabhängig von Infrastrukturkosten. Insbesondere die Verlagerung wesentlicher Kostenelemente der Verbreitung auf ISP (Internet Service Provider) und Backbone-Betreiber blieb jedoch in weiterentwickelten Märkten nicht ohne Reaktion der Netzbetreiber. Der US-Video-OTT Netflix muss sich mit Klagen großer ISP auseinandersetzen, die eine Beteiligung von Netflix an den Infrastrukturkosten fordern, die für die Durchleitung der von 29 Millionen Netflix-Abonnenten abgerufenen Spielfilme entstehen. Netflix selbst stellte auf den Servern des von ihr beauftragten Content Delivery Network-Anbieters lediglich 10 Kopien eines Inhalts zur Verfügung, die dann über Kabel- oder DSL-Anschluss abgerufen wurden (vgl. Abbildung 4). Im ersten Quartal 2013 wurden laut Netflix 4 Milliarden Stunden Video gestreamt. Die anhängigen Verfahren sind gegenwärtig noch nicht abgeschlossen. Mittlerweile hat Netflix seine Verbreitungsstrategie geändert durch direkte Peering-Agreements mit ISPs (Netflix Open Connect) und Serveraufbau in ISP PoPs (Point of Presence), um die ISP-Transitkosten zu senken bei gleichzeitig besserer Servicequalität für die Abonnenten. 12 Wertschöpfungskiller OTT? White Paper

13 Abbildung 4: Ursprüngliche Struktur Netflix Video-Verbreitung über das freie Internet 300 Mbit/S Internet Backbone Inhalteanbieter Netflix 1 Videokopie $ CDN Level(3) Communications 10 Videokopien $ Mbit/S Ethernet Regional Exchange Regional Exchange Regional Exchange 10 Regional Exchange Mbit/S Backhaul Backhaul Kabelkopfstation Kabelkopfstation DOCSIS Netz ISP Router Router Router Router Zuschauer n* Abrufe = Anzahl vom ISP verbreiteter Videokopien Die Preise für Premium-OTT-Inhalte reflektieren vielfach nur die Kosten des eigentlichen OTT-Dienstes und werden im Vergleich zu funktionsgleichen Diensten etablierter Anbieter als günstiger wahrgenommen. Flatrate-Preispläne für den mobilen und leitungsgebundenen Internet-Zugang entkoppeln zudem die Nutzung der für den Konsum von OTT-Angeboten erforderlichen Netzinfrastruktur von den hierfür bezahlten Entgelten, so dass diese subjektiv als kostenlos angesehen wird. Die Einführung von Datenvolumenobergrenzen (viele Mobilfunk-Netzbetreiber setzen diese bei 1 GB fest und reduzieren bei Überschreitung die zur Verfügung stehende Bandbreite) hat zumindest in Teilen des Marktes wieder die Wahrnehmung hergestellt, dass man eine kostenpflichtige Leistung in Anspruch nimmt. Dies betrifft aber in erster Linie Nutzer von Online-Videotheken oder Käufer großer Anwendungen, z. B. Spiele Apps. Konsumenten typischer OTT-Kommunikationsdienste sind weniger betroffen, da selbst OTT-Videotelefonie nur einen geringen Bandbreitenbedarf hat und begrenztes Datenvolumen erzeugt. Dennoch hat die massive Umstellung des Geschäftsmodells von zeit- oder volumenabhängigen Abrechnungsmodellen auf Flatrate die breite Nutzung von OTT-Kommunikationsdiensten und den Abruf von Audio- und Videoinhalten über Internet aus Konsumentensicht ökonomisch erst sinnvoll gemacht. Der damit einhergehende Zuwachs an verfügbarer Bandbreite erhöhte zudem die Quality of Service (QoS) der OTT-Dienste. Höhere Qualität und sinkende Kosten für den Endkunden fördern die intensive Nutzung von OTT-Diensten zu Lasten kostenpflichtiger Netzbetreiber-Dienste. Telekommunikationsnetzbetreiber haben mit Flatrate-Preisplänen ihr strategisches Ziel zwar erreicht und die Verbreitung margenstärkerer breitbandiger Internetzugänge deutlich erhöht, zugleich aber die Voraussetzungen für eine erhebliche Senkung der Adoptionshürden breitbandiger OTT-Dienste für Konsumenten geschaffen. Wertschöpfungskiller OTT? White Paper 13

14 5. Auswirkungen von OTTs auf Wertschöpfungsketten und Wettbewerb 5.1. Services OTT-Dienste werden vielfach sehr kostengünstig bzw. (monetär) kostenfrei zur Verfügung gestellt. So konnten OTT-Anbieter in kürzester Zeit Millionen von Kunden begeistern und gleichzeitig einer über Jahre gewachsenen Branche Umsatzverluste in Milliardenhöhe bescheren. Um genauer zu analysieren, inwieweit OTTs das Geschäftsmodell der Netzbetreiber belasten, werfen wir einen Blick auf die Wertschöpfungskette der Netzbetreiber. Die Wertschöpfungskette eines Telco-Anbieters und Netzbetreibers beinhaltet in erster Linie die angebotenen Services wie Telefonie, IP-Zugang sowie SMS oder MMS. Ein weiteres Element ist die Art und Ausprägung der Kundenbeziehung (Transaktion, Billing, Payment) sowie das Marketing und die Präsenz/Wahrnehmung des Betreibers aus Kundensicht. Die Netzinfrastruktur ist die Grundlage aller angebotenen Dienste und das wichtigste Element der Wertschöpfungskette. Dies gilt, seit Telco-Anbieter die Kontrolle über Endgeräte und deren User-Interface als Kundenschnittstelle weitgehend an Hardwarehersteller verloren haben. Aufgrund der wegfallenden Anpassung des Endgeräts durch Branding oder Ausstattung mit Betreiber-spezifischer Software agiert das Telco-Unternehmen meist nur noch als Netzwerkprovider. Durch diesen Kontrollverlust ging früheres Wertschöpfungspotenzial verloren und beschleunigte den Siegeszug der OTT-Anbieter. Die Wahl des Endgeräts erfolgt mittlerweile unabhängig vom Netzbetreiber und ist somit nur ein Teil der Wertschöpfungskette, unter der Voraussetzung, dass das Endgerät die angebotenen Dienste des Netzbetreibers unterstützt. Abbildung 5: Veränderung der Wertschöpfung durch OTTs im Telco-Bereich 1 Produkt/Service Kundenbeziehung SMS/MMS Voice IP Access Transaktion Payment Billing Wertschöpfung Mobile Network Operator Netz- Infrastruktur MNO Endgerät Consumer Face to Consumer MNO Wertschöpfung OTT Messaging Dienst (WhatsApp, etc.) Wertschöpfung OTT VoIP/Messaging Dienst (Viber, etc.) MNO MNO Consumer Handset MNO/OTT OTT/MNO Übrige Wertschöpfung MNO MNO MNO MNO Wertschöpfung wird von OTT übernommen OTT Service Nutzung reduziert MNO Umsatz MNO Wertschöpfung Zur Verdeutlichung der Substitution von Telco-Diensten und -Umsätzen zeigt die Wertschöpfungskette sowohl Telco-Dienste, die durch einen Messaging-Dienst (z. B. WhatsApp) und im zweiten Schritt durch Voice over IP (VoIP) und Messaging-Dienst (z. B. Viber, Skype etc.) substituiert werden könnten. Die Abbildung 5 zeigt, was im Extremfall (100%ige Substitution) für den Netzbetreiber an Wertschöpfung bleibt. Wird durch den Einsatz eines Messaging-Dienstes die SMS/MMS-Nutzung substituiert, geht dieser Teil stark zu Lasten der Mobilfunkanbieter Umsatzverlust 2012 geschätzt 23 Mrd. US-Dollar (2011: 13.9 Mrd. USD; 2010: 8.7 Mrd. USD) (Quelle: Ovum 2012). Bei Ersatz der Telefonie-Dienste durch VoIP-Lösungen ist der Umsatzverlust (noch) 1 am Beispiel eines Mobilfunknetzbetreibers 14 Wertschöpfungskiller OTT? White Paper

15 relativ gering. Schätzungen zufolge soll dieser jedoch bereits 2020 über 479 Mrd. US-Dollar ausmachen. Die Wertschöpfungskette für Telco-Unternehmen sowohl im Festnetz- als auch im Mobilfunkbereich reduziert sich jedoch bereits heute beträchtlich und wird mit zunehmender Akzeptanz von VoIP-Diensten weiter abnehmen. Telco-Betreiber entwickeln sich vom Full-Service-Anbieter zum Infrastrukturanbieter für Datennetze. Im Festnetzbereich sind Anbieter besonders gefährdet die Wertschöpfung ist bereits auf Telefonie- und IP-Dienste beschränkt, die Zahl der Festnetzanschlüsse sowie deren Umsätze sind seit Jahren rückläufig. Der Festnetzbereich ist durch OTTs und VoIP Services gefährdet, ebenso wie durch die zunehmende Substitution der Festnetzanschlüsse durch Mobilfunkanbieter. Die abnehmende Nutzung der Services und die Austauschbarkeit der Netzbetreiber beeinträchtigt langfristig die Kundenbeziehungen somit geht ein weiterer beträchtlicher Teil der (potenziellen) Wertschöpfung durch Up-Sell, Kundenbindungsprogramme oder personalisierte Vertrags-/Tarifangebote verloren. Langfristig übernimmt der OTT-Anbieter die Rolle des Service-Partners Inhalte Märkte für audiovisuelle Inhalte standen seit jeher im Fokus von OTT-Anbietern. Dies galt zunächst für den Musikmarkt, auf dem Apple im Jahr 2003 die Basis seines itunes Ecosystems und damit den Vorläufer von Angeboten mit vergleichbarem Geschäftsmodell etablierte. Auch zehn Jahre nach Einführung ist itunes der dominierende Vertriebskanal für kostenpflichtige digitale Musikeinzeltitel und hält weltweit ca. zwei Drittel des Marktes, gefolgt von AmazonMP3 mit ca. 22% (Quelle: NPD Group 2013). Jüngere all you can hear Musik-Flatrate-OTT-Angebote wie Simfy oder Spotify zeigen die ungebrochene Innovationskraft dieses Marktsegments. Während der Gewinn von Marktanteilen von OTT-Angeboten häufig zu Lasten der Wertschöpfung etablierter Anbieter geht, deutet die Entwicklung im Musikmarkt darauf hin, dass dank Musik-Download- und Streaming-OTT-Anbietern die illegale Nutzung urheberrechtlich geschützter Musik gebremst wurde und der Umsatz mit legalen Musikangeboten wieder zunimmt. Verlierer im Musikmarkt sind u. a. Tonträger-Produzenten und der Einzelhandel: sie werden durch digitale Distributionskanäle langfristig ersetzt. Da diese Entwicklung jedoch eher auf technischem Fortschritt und dadurch ausgelösten Nutzungsgewohnheiten als auf dem OTT-Angebot beruht, werden Musikinhalte hier nicht weiter behandelt. Profitieren bzw. partizipieren bei Audioinhalten offenbar wesentliche Akteure der etablierten Wertschöpfungsketten am Erfolg der OTT-Angebote, so beeinflussen Online-Video-OTT-Anbieter mit höherer Intensität die Wertschöpfung von TV-Programmveranstaltern und Betreibern von Verbreitungswegen. 2 Dies gilt besonders für die Wertschöpfungskette des Fernsehens, wie Abbildung 6 vereinfachend darstellt. Etablierte Branchenakteure, Produzenten, Programmveranstalter, ihre Geschäftsmodelle (Gebühren, Werbung, Entgeltfinanzierung) und die Betreiber von Rundfunk-Verbreitungswegen (Kabel, Satellit, Terrestrik) werden, wenn auch in unterschiedlich hohem Ausmaß, durch das Aufkommen von OTT-Videoangeboten beeinflusst. 2 Der Disc-basierte Verleih- und Kaufvideo-Markt wird nicht näher betrachtet, da die hier stattfindende Entwicklung dem technischen Fortschritt geschuldet und nicht ursächlich OTT-bedingt sind. Wertschöpfungskiller OTT? White Paper 15

16 Abbildung 6: Veränderung der Wertschöpfung durch OTTs im Audiovisuellen Medienmarkt Inhalte & Services Produktion/ Rechteinhaber Free -TV (ARD, RTL ) Pay-TV (Broadcast) Pay-TV/VoD (Online) Hulu, Netflix Sub-Aggregator (z. B. Machinima) Studios Aggregator Transaktion Kundenbeziehung Payment Google Ecosystem (incl. Youtube) Billing Free -TV Aggregatoren (z. B. HD+, austriasat ) OTT-Programm-Aggregatoren (Zattoo, Magine) itunes Ecosystem (Online) CDN* CDN CDN CDN CDN Netz- Infrastruktur Kabel Satellit Terrestrik IP-Netz betreiber TV Endgerät TV mit Set-Top-Box TV, Tab, Mobile TV, Tab, Mobile Google TV Device, TV Apple Device/ TV/PC Consumer Face to Consumer Aggregator Pay-TV Pay-TV OTT-Player Machinima Apple Wertschöpfung wird von OTT übernommen OTT Expansion (z. B. in Content Produktion) Wertschöpfung klassischer Inhalteanbieter/Aggregatoren * CDN (Content Delivery Network) nur bei Online Distribution OTT-Anbieter gibt es in allen Elementen der Wertschöpfungskette des Fernsehens. Im Bereich Inhalte & Services treten OTTs sowohl als Inhalteproduzent als auch als Nachfrager von Auftragsproduktionen auf, wie das Beispiel Machinima mit der erfolgreichen Weiterentwicklung eines Nischenzuschauersegments zeigt. Dieses Unternehmen verstand sich zunächst als Aggregator von user generated content, insbesondere inszenierter Mitschnitte populärer Videospiele, sogenannte gameplay videos, betrieb die Professionalisierung besonders erfolgreicher Nutzer-Produzenten und vermarktete diese auf einer Subsite des YouTube Portals. Zusätzlich zu game play videos produziert Machinima inzwischen auch professionelle Animationsfilme, setzt zunehmend auf nicht-animierte Serienformate und produzierte im Jahr 2012 eine Science-Fiction-Spielfilmproduktion auf Basis des Online Spiels Halo 4. Dass originäre Inhalte auch für Massenmarkt-OTT-Videoanbieter ein wichtiges Element der Kundenakquisition und Kundenbindung sind, zeigt Netflix mit seiner Strategie der original series, d. h. für den Zuschauer nur im Rahmen eines Netflix-Abonnements verfügbarer Auftragsproduktionen. Beide Beispiele belegen, dass OTT-Anbieter im Inhaltebereich zwar mit Programmveranstaltern um attraktive Produktionen und Rechte konkurrieren, Auswirkungen auf den Produzentenmarkt aber zunächst offenbar auf diesen Effekt beschränkt sind. Von größerer Bedeutung ist der Einfluss von OTT-Anbietern auf die Aggregatoren von Videoinhalten. Zu dieser Wertschöpfungsstufe zählen letztendlich all jene Unternehmen, deren Geschäftsmodell auf dem Angebot eines oder mehrerer linearer Fernsehprogramme beruht. OTT-Anbieter konkurrieren hier um das Zeitbudget des Zuschauers, was zu einer reduzierten Nutzung werbefinanzierter TV-Programme und damit u.u. niedrigen Werbeumsätzen führen kann. Lineare Pay-TV-Angebote werden in erster Linie in ihrem fiktionalen Inhalteportfolio von OTT-Aktivitäten beeinflusst, da letztere typischerweise vergleichbare oder, aufgrund der Rechte-Differenzierung, teilweise gleiche Serien- und Spielfilm-Inhalte bieten und ihren Kunden die Wahl von Zeitpunkt und Ort der Nutzung überlassen. Zwar haben heute alle TV-Programmveranstalter, Pay-TV-Anbieter und Kabelnetzbetreiber ebenfalls werbe- oder entgeltfinanzierte Abrufvideoangebote der Erfolg von Netflix in Großbritannien und Irland zeigt jedoch, dass OTT-Anbieter in gesättigten Märkten wie dem britischen Pay-TV- und Premium Abrufvideo-Markt Kunden gewinnen können. Nach dem Start im Januar 2012 konnte Netflix innerhalb von acht Monaten mehr als eine Million Abonnenten gewinnen und konkurriert mit den in Großbritannien marktführenden Pay-TV-Anbietern Sky und Virgin Media. 16 Wertschöpfungskiller OTT? White Paper

17 Der Ansatzpunkt der OTT-Anbieter zur Überwindung der Eintrittsbarrieren des Pay-TV-Markts, der von Anbietern linearer, über Rundfunk-Netze verbreiteter Premium TV-Bouquets beherrscht wird, liegt im veränderten Zuschauer- bzw. Medien-Konsumentenverhalten. Letzteres ist eine Folge der massenhaften Verbreitung hochleistungsfähiger mobiler und portabler Endgeräte und mit dem Internet verbundener TV-Geräte. Zwar konsumieren TV-Zuschauer mehrheitlich lineare Programme in festen Zeitfenstern und folgen dem Audience Flow der Programmveranstalter. Das Fernsehverhalten wird jedoch zunehmend durch individualisierten Medienkonsum mittels personal device ergänzt. Dieses Zuschauersegment nutzt TV- und Videoangebote verstärkt in einer Multi-Screen-Umgebung, d. h. Tablets und Smartphones werden parallel zum Fernsehprogramm, zur zeit- und ortssouveränen Nutzung, unabhängig vom laufenden Programm, eingesetzt. Zunehmend werden werbe- bzw. gebührenfinanzierte Fernsehprogramme oder Pay-TV-Bouquets durch Inhalte aus eigenen OTT-Angeboten der Programmveranstalter substituiert, vor allem aber die Angebote der zuvor skizzierten originären OTT-Anbieter. Ein bedeutsames Ungleichgewicht im Wettbewerb zwischen Pay-TV- und OTT-Video- Anbietern besteht bei den Verbreitungskosten. Anbieter linearer Pay-TV-Programme nutzen von Dritten betriebene Rundfunk-Systeme (Kabel, Satellit, IPTV) zur technischen Verbreitung und tragen die hierfür anfallenden Kosten. Beispielsweise beziffert Sky in Großbritannien Satelliten-Verbreitungskosten auf GBP 395 Mio. in 2012 (Quelle: Sky Annual Report 2012). OTT-Anbieter tragen lediglich die variablen Kosten für ein sogenanntes Content Delivery Network (CDN). Laut Schätzungen wendete Netflix 2011 in den USA ca. 50 Millionen US-Dollar für CDN-Dienstleistungen auf. Aufgrund sinkender Preise nicht nur für CDN-Leistungen liegen die Kosten mittlerweile deutlich niedriger. Zudem hat Netflix in eine eigene CDN-Infrastruktur investiert. Diese Investition beendet den Streit mit großen Kabel-ISPs in den USA, die Netflix vorwarfen, technische Verbreitung zu betreiben, ohne den ISPs die entstehenden Kosten zu ersetzen (vgl. Abbildung 4). Netflix steht mit eigenen CDN-Infrastrukturen bisher aber noch weitgehend allein. Die überwiegende Zahl der OTT-Inhalteanbieter nutzt weiterhin die herkömmliche Verbreitungsstrategie und übergibt ihren Datenverkehr über eine kleine Zahl von Übergabepunkten an die ISPs. Die beschriebene Entwicklung lässt erkennen, dass OTT-Inhalteanbieter bislang primär durch frühe Ansprache des mobilen und portablen Markts, die Befriedigung des Bedürfnisses nach einer selbstbestimmten Mediennutzung und Vorteile bei den Verbreitungskosten erfolgreich sind. Offen ist jedoch, wie sich der Wettbewerb mit etablierten Inhalteanbietern weiterentwickelt und wie sich Unterschiede zwischen Europa und den USA auswirken. Das in den USA von einigen Analysten behauptete massenhafte cord cutting, d. h. der Ersatz linearer Premium Kabel-TV-Programmbouquets durch OTT-Angebote, ist bislang empirisch nicht belegt, da sich Churn und Neukundengewinnung in etwa die Waage halten und beide Werte unter einem Prozent der ca. 100 Millionen US-TV-Haushalte liegen. Europäische Kabelnetzbetreiber und Pay-TV-Anbieter nutzten zudem den Umstand, dass auf dem europäischen Markt aktive Premium OTT-Angebote, wie Lovefilm, Maxdome, Videoload und sogar itunes, bislang noch keinen substanziellen Anteil an TV-Haushalten gewinnen konnten. In Deutschland, Österreich und der Schweiz sind hierfür insbesondere das relativ große Angebot an Free-TV, das OTT-Angebot der Programmveranstalter und die frühe Reaktion der Pay-TV-Bouquets-Anbieter mit eigenen Premium OTT-Angeboten verantwortlich. In diesem Marktumfeld ist es für OTT-Anbieter schwierig, überhaupt einen Mehrwert gegenüber etablierten Playern und deren linearen und OTT-Angeboten abzubilden, da die in den USA häufig verwerteten Back-Catalogue-Rechte hier, z. T. in vielfachen Wiederholungen im Free-TV ausgewertet werden. Außerdem konkurrieren sie stärker um exklusive, aktuelle und deutschsprachige Streaming- Wertschöpfungskiller OTT? White Paper 17

18 Rechte, um die nicht nur Pay-TV-Anbieter wie Sky, Kabelnetzbetreiber wie UPC oder IPTV-Anbieter A1, Telekom Deutschland oder Swisscom kämpfen, sondern auch kommerzielle und öffentlich-rechtliche Programmveranstalter. Zudem wollen große Kabelnetzbetreiber mit substanziellen Investitionen in Streaming-Rechte Markteintrittsbarrieren errichten. Bei der Einschätzung des Wettbewerbs um Streaming-Rechte müssen auch die attraktiven Live-Sportrechte (insbesondere nationale und europäische Fußballwettbewerbe) berücksichtigt werden, die gerade in den Free-TV-starken Ländern hohe Bedeutung für die Abonnentengewinnung haben. Auch hier sind die etablierten Player gut positioniert und wie zuletzt der harte Wettbewerb zwischen Telekom Deutschland und Sky um die DFL Live-Rechte zeigte zu hohen Investitionen bereit. Die beschriebene Entwicklung im audiovisuellen Inhaltemarkt zeigt, dass die Wettbewerbsposition der etablierten Akteure gegenwärtig noch robuster entwickelt sind als in den anderen untersuchten Märkten. Höhere Markteintrittsbarrieren für den Massenmarkt für audiovisuelle Inhalte resultieren primär aus der Tatsache, dass OTT-Anbieter und etablierte Aggregatoren um gleiche knappe Inhalte konkurrieren. Anders als bei einem Telekommunikationsdienst, der durch einen funktional gleichen oder besseren OTT-Dienst ersetzt werden kann, sind Inhalte nicht beliebig austauschbar. Inhalte-Produzenten und Rechteinhaber können vielfach Regeln durchsetzen, denen sich neue und langjährige Marktteilnehmer gleichermaßen unterwerfen müssen. Hierzu gehören u. a. die Vergabe exklusiver nationaler Verwertungsrechte, Verbreitungswege-bezogene Rechte und nicht zuletzt von den Rechteinhabern festgesetzte release windows Dienste Bei -Diensten muss in der Wertschöpfung zwischen reinen Online-Speicher- Diensten und Software-as-a-Service (SaaS)-Anbietern differenziert werden: Bei Online-Speicher-Diensten ist der Benutzer selbst Produzent bzw. Inhaber der gespeicherten Daten. Entsprechend setzt sich die Wertschöpfungskette der Online- Speicher-Dienste aus der Aggregation der vom Nutzer produzierten Inhalte und der Kundenbeziehungsfunktion zusammen (Transaktion, Payment, Billing). Die Netzinfrastruktur wird vom Speicher-Dienst kostenlos genutzt, bzw. der Nutzer trägt die Zugangskosten zum IP-Dienst. Abbildung 7: Wertschöpfung von - und SaaS-Diensten Inhalte & Services Produktion & Inhaber Consumer Aggregator Kundenbeziehung Transaktion Payment Billing Online-Speicher Dienst SaaS-Dienst Netzinfrastruktur IP-Netzbetreiber Endgerät Mobile Device/ Tablet/PC Consumer Face to Consumer Dienst SaaS Dienst Wertschöpfung eines Onlinespeicher-/SaaS-Diensteanbieters 18 Wertschöpfungskiller OTT? White Paper

19 Die Wertschöpfung bei einem SaaS-Dienst beginnt im Vergleich zum Online-Speicher bereits bei der Produktion. Der SaaS-Anbieter ist sowohl Produzent bzw. Bereitsteller der Software als auch der Rechteinhaber. Der SaaS-Dienstbetreiber aggregiert die Dienste im Internet und zählt die Kundenbeziehung ebenfalls zu seiner Wertschöpfung (vgl. Abbildung 7). Die hohen Datenaufkommen, die vor allem durch Online-Speicher-Dienste anfallen, werden mit zunehmender Nutzung und der (langfristig geplanten) vollständigen Verlagerung der Daten vom Endgerät in die zum wachsenden Problem für die Netzbetreiber. Dies zeigt die Ankündigung der Telekom, Flatrate-Preispläne mit einer Volumenobergrenze (Kontingentierung) zu versehen, mit Ausnahme der eigenen Datendienste (audiovisuelle Streaming-Angebote, -Speicher). Die angekündigten Maßnahmen verdeutlichen, dass die Zahl der Kunden mit hohem Datenvolumen offenbar zunimmt, während die Profitabilität der Flatrate-ISP-Produkte abnimmt. Die Ausnahme eigener Dienste von der Anrechnung auf das Flatrate-Kontingent ist nicht nur bei den betroffenen Kunden unpopulär, sondern auch politisch-regulatorisch umstritten, da hierin eine Verletzung der Netzneutralität gesehen werden kann. Aus Sicht der Telekommunikationsunternehmen sind diese Maßnahmen nicht allein unter dem Profitabilitätsaspekt sinnvoll. Vielmehr ist mit dem fortgesetzten Erfolg der Netzbetreiber-unabhängigen -Dienste die Gefahr eines weiteren Kundenbindungsverlusts verbunden. Ließe sich dagegen die Privilegierung eigener Services auf dem Markt durchsetzen, ginge hiervon eine sehr hohe Wirkung auf die Kundenbindung aus. Kunden, die auf ein -Produkt eines Wettbewerbers wechseln wollen, müssten mit diesem Schritt schon erhebliche Mehrnutzen-Erwartungen verbinden, um den materiellen (Verlust des Kontingent-Privilegs) und den immateriellen Aufwand des Umstiegs (Übertragung von Inhalten auf den neuen Anbieter, Installation, Inbetriebnahme und Erlernen ggf. erforderlicher Endgeräte und Software) auszugleichen. Auf diesem Weg könnten sowohl Wechselhürden für Konsumenten etabliert, aber auch OTT-Anbieter im Aufbau ihrer Marktposition behindert und Markteintrittsbarrieren errichtet werden. CASE: Skype-on-Three Der Netzbetreiber 3 kooperiert in UK mit dem VoIP-Dienst Skype. Die Anwendung Skype-on-Three ist auf von 3 verkauften Endgeräten vorinstalliert. Kunden mit kompatiblen, im Einzelhandel erworbenen Endgeräten werden zur Installation und Nutzung von Skype-on-Three motiviert. Für inkompatible Endgeräte stellt 3 eine nur teilweise angepasste Skype App zur Verfügung, die allerdings nicht den kompletten Leistungsumfang von Skype-on-Three bietet. Der wichtigste Vorteil von Skype-on-Three gegenüber der originären Skype-App besteht in der Nichtanrechnung des Datenverkehrs auf das im Preisplan eingeschlossene Datenvolumen-Kontingent. Die Entscheidung des Netzbetreibers 3 mit dem OTT-Dienst Skype zu kooperieren, erscheint auf den ersten Blick gewagt. Skype deckt, abgesehen vom Netzzugang, das gesamte wie Voice- und Messaging Dienste Spektrum von 3 ab. Die naheliegende Befürchtung, Kunden würden Skype Diensten den Vorzug gegenüber den 3 Diensten geben und so die Wertschöpfung des Netzbetreibers verringern, hat sich in der Praxis nicht erfüllt. Zwar ermöglicht 3 seinen Kunden kostenfreie Anrufe bei anderen Skype-Nutzern, Skype Chat sowie Anrufe zu Mobil- und Festnetznummern im Ausland. Letztere erfordern, zusätzlich zum 3 -Vertrag, ein Skype-Guthaben oder Skype-Abonnement. Die unter Skype-on-Three angebotenen Dienste weisen zudem Beschränkungen auf, die der Kannibalisierung der Netzbetreiber-Wertschöpfung entgegenstehen. So sind Videoanrufe, das Annehmen eingehender Anrufe an die Skype Telefonnummer, das Versenden von SMS per Skype, sowie Anrufe zu Mobil- und Festnetznummern im Inland nicht möglich. Die Kooperation zwischen Netzbetreiber und Netzbetreiber-fremden Kommunikations-OTT weist ein ausgeglichenes Nutzen/Risiko-Verhältnis auf. Die Kooperation führt einerseits zur Substitution der Netzbetreiber-Dienste im Bereich Messaging und Voice. Die eingeschränkte Nutzung von Skype-Diensten bei Skype-on-Three wird diese Substitution jedoch andererseits begrenzen. Inwiefern durch das Angebot von Skype-on-Three durch 3 Neukunden akquiriert und entsprechend mehr Marktanteil gewonnen wurde, ist nicht bekannt. Allerdings wird die Strategie, als First-mover praktisch kostenfrei internationale Voice-Dienste anzubieten, sicherlich für die gewünschte Beachtung im Markt sorgen. Ob allerdings der durch Neukunden generierte Mehrumsatz die 3 durch Dienste-Substitution entgangenen Umsätze ausgleicht, kann auf Basis der vorliegenden Informationen nicht abschließend beurteilt werden. Wertschöpfungskiller OTT? White Paper 19

20 6. Handlungsoptionen für Netzbetreiber, Service- und Inhalteanbieter Die Analyse unterschiedlicher OTT-Anbietertypen, ihrer Erfolgsfaktoren und der Auswirkungen ihres Auftretens auf die hier betrachteten Telekommunikations-, Kabel- und Fernsehmärkte, verdeutlicht die Risiken einer passiven Haltung gegenüber Chancen und Herausforderungen der durch OTT veränderten Märkte. Drohende Umsatzverluste, sinkende Profitabilität eigener Angebote und abnehmende Kundenloyalität sind kein theoretisches Konstrukt. Marktanalysen belegen die Folgen des halbherzig anmutenden Umgangs der Altindustrien mit aggressiven neuen Wettbewerbern. Das Beispiel der Einführung von Volumenkontingenten im Festnetz der Telekom Deutschland zeigt aber auch die Grenzen einer energischeren Gegenstrategie. Regulierungsumfeld, Telekommunikations- und Medienpolitik und nicht zuletzt die Kundenerwartung bilden komplexe Rahmenbedingungen, die die Entwicklung und Umsetzung einer erfolgversprechenden Anti-OTT-Strategie erschweren. Jedes Unternehmen muss Ressourcen und Handlungsspielräume individuell bewerten und auf dieser Basis eine angemessene Strategie entwickeln. Die nachfolgend skizzierten strategischen Grundrichtungen im Umgang mit OTT-Anbietern sollen eine erste Orientierung geben. Im Einzelnen werden folgende Handlungsrichtungen erörtert, die innerhalb des unternehmensindividuellen Strategieformulierungsprozesses vertieft werden sollten: Ausschluss der OTT-Player aus Übertragungsnetzen: Hierunter verstehen wir den Einsatz technischer Mittel durch den Netzbetreiber, um beispielsweise die Kommunikation mittels IP-Telefonie OTT-Diensten oder den Zugang zu Servern von Inhalte-Streaming oder -Diensten zu unterbinden. Zwar werden Kunden kurzfristig mit erhöhter Nutzung der Netzbetreiber-eigenen Dienste reagieren, mittelfristig jedoch zu Netzbetreibern ohne OTT-Sperre und technische Workarounds abwandern. Die Sperrung von Inhalteangeboten ist zudem regulatorisch-politisch hochproblematisch (Beschränkung des freien Informationszugangs). Laut unserer Einschätzung ist diese Strategieoption eine eher theoretische Möglichkeit zum erfolgreichen Umgang mit OTT-Anbietern. Aufbau eigener OTT-Services: Netzbetreiber und Inhalteanbieter können eigene OTT-Services entwickeln, wie IP-Messaging Services, dienste oder Abrufvideo-Angebote. Im Erfolgsfall eignet sich diese Strategieoption zum Erhalt oder zur Vertiefung der Kundenbeziehung und zur Kundenakquisition, z. B. wenn der eigene OTT-Service leistungsfähiger ist oder bestehende Kernkompetenzen ( Sicherheit ) auf den neuen Dienst übertragen werden können. Viele Beispiele erfolgloser OTT-Services der Altindustrien, wie der Messaging Dienst Joyn, zeigen jedoch die oftmals mangelnde Wettbewerbsfähigkeit solcher Angebote gegenüber einem unabhängigen OTT-Angebot. Die Umsetzung dieser Strategieoption ist dort sinnvoll, wo schwer aufzubauende Kompetenzen der Altindustrien auf ein OTT-Angebot übertragen oder durch horizontale Integration exklusiv aufgebaut werden können. Kooperationsmodell mit OTT: Die Zusammenarbeit zwischen Netzbetreiber/ Inhalteanbieter und OTT-Anbietern ist in engen Grenzen sinnvoll. Das Praxisbeispiel Telekom Deutschland und Spotify, dem Musikstreaming OTT-Dienst, verdeutlicht die typische Rollenverteilung. Die Partner konzentrieren sich auf das jeweilige Kerngeschäft, der OTT-Dienst wird gegenüber seinen Mitbewerbern privilegiert (im Falle von Spotify erfolgt keine Anrech- 20 Wertschöpfungskiller OTT? White Paper

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