Procurement Excellence

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1 Themendossier Procurement Excellence Die Zukunft des Einkaufs Eine Publikation der Lünendonk GmbH in Zusammenarbeit mit

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3 Inhaltsverzeichnis EDITORIAL... 4 VORWORT... 6 DIE ROLLE DES EINKAUFS IM WANDEL... 8 VON DER BESCHAFFUNG ZUM EINKAUF AUS STRATEGISCHEN ÜBERLEGUNGEN WIRD STRATEGIE VERLÄNGERTE WERTSCHÖPFUNGSKETTE WELCHE AUFGABEN HAT DER EINKAUF HEUTE? VOM EINKAUF ZUM EINKAUFSMANAGEMENT WELCHE ROLLE SPIELEN BERATER? INTERVIEWS UND FACHBEITRÄGE Supply Chain Management ist Kernkompetenz Wie der Einkauf der Zukunft seine strategische Rolle stärken wird Der Lieferant trägt zu Innovationen bei Herausforderungen im Einkauf Was Handel und Industrie voneinander lernen können CASE STUDIES Workout für den Einkauf: Wie der Einkauf von Fitness First zu einer Topfigur kam Integrierte Produkt- und Einkaufsoptimierung Erfolgreiche Zusammenarbeit von Einkauf und Technik Einkaufsverbesserungen in der Bau- und Bauzulieferindustrie Mehr als Verhandlungen mit Lieferanten Professioneller Logistikeinkauf optimiert die gesamten Transportkosten China-Sourcing 2.0 Transparenz über Wertschöpfungskette als Schlüssel zum Erfolg GLOSSAR UNTERNEHMENSPROFILE BrainNet Supply Management Group h&z Unternehmensberatung Helbling Management Consulting Inverto Lünendonk

4 Editorial Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Geschäftspartner, Jörg Hossenfelder, Geschäftsführender Gesellschafter, Lünendonk GmbH Sie kennen die Lünendonk Themendossiers inzwischen als hilfreiche Vermittler von Wissen zu aktuellen Trendthemen der Wirtschaft. Mit dem jetzt vorliegenden Dossier zum Thema Procurement Excellence Die Zukunft des Einkaufs wollen wir aufzeigen, wie sich das Bild des Einkaufs im Unternehmen verändert hat. Überzogen ausgedrückt, überwog früher die Vorstellung vom Einkäufer als knochentrockenem Verhandler, der versucht, die Einkaufspreise auf Biegen und Brechen zu optimieren. Jeder hat wohl, auch geprägt durch die Filmindustrie, so sein Bild eines Einkäufers vor sich. Aber die niedrigsten Preise sind nicht immer das, was ein Unternehmen wirklich weiterbringt. Wenn beim Einkauf gespart wird, die Qualität der eingekauften Rohstoffe, Vorprodukte oder auch Distributionswaren aber nicht stimmt, dann kommen im Nachhinein Kosten auf die Unternehmen zu, die den vermeintlichen Kostenvorteil schnell aufheben und im schlimmsten Fall sogar ins Gegenteil verkehren. Demzufolge ist das so genannte Kostendrücken nur selten die Hauptaufgabe eines Einkäufers. Es gilt vielmehr, aus dem überbordenden, weltweit verfügbaren Angebot den für das eigene Unternehmen passenden Mix herauszufinden und die entsprechenden Lieferanten an das Haus zu binden. Und es gilt auch, Lieferengpässe auszuschließen, um Produktionsausfälle oder -staus zu vermeiden. Um ein Ergebnis unseres Themendossiers schon vorweg zu nehmen: Das Thema Verbesserung des Einkaufs ist keines, das nur für Großunternehmen und Konzerne interessant wäre. Selbst kleine und mittlere Unternehmen können mit den richtigen Herangehensweisen und Systematiken erhebliche Kosteneinsparungen bei gleichbleibender oder höherer Qualität im Einkauf herbeiführen. Das sind Kosteneinsparungen, die sich direkt auf die Wertschöpfung eines Unternehmens auswirken. Denn eines ist klar: Die Einkäufer profitieren vom Wettbewerb der weltweit agierenden Zulieferer. Aber sind nicht die Kunden eines Unternehmens, egal ob Privatpersonen oder Firmen, schon die nächsten Einkäufer, die auch von der weltweiten Wettbewerbssituation profitieren wollen? Wem es also gelingt, durch geschicktes Einkaufsmanagement die Kosten im Rahmen zu halten, der tut sich leichter, wenn es darum geht, auf dem Weltmarkt im Preiskampf zu bestehen. 4

5 Vor allem geht es darum, preiswerte Ware anzubieten Ware also, die ihren Preis wert ist. Dazu ist es erforderlich, dass der Einkäufer bereits der erste Qualitätssicherer eines Unternehmens ist. Die neuen Anforderungen an die Einkaufsabteilungen der deutschen Industrie stellen die Unternehmen vor die Aufgabe, entsprechend ausgebildetes Personal einzustellen. Dabei geht es um die professionelle Herangehensweise und die Umgestaltung von traditionellen Prozessen, aber auch um das positive Verkaufen der eingeleiteten Veränderungen sowohl nach außen (zu den Lieferanten) als auch nach innen (zu Geschäftsleitung und Mitarbeitern). Sie sehen, wir haben mit diesem Themendossier ein hochinteressantes Thema aufgegriffen. Bleibt mir, Ihnen eine interessante und nützliche Lektüre zu wünschen. Mit besten Grüßen Jörg Hossenfelder Geschäftsführender Gesellschafter Lünendonk GmbH 5

6 Vorwort Liebe Leserinnen, liebe Leser, Thomas Lünendonk, Inhaber Lünendonk GmbH wenn jemand bildlich darstellen will, wie sich die Auswirkungen der Globalisierung zeigen, benutzt er häufig die Redewendung: Die Welt ist ein Dorf. War es früher undenkbar, dass ein Endkunde sich rasch und flexibel im Sortiment eines Anbieters bediente, der auf einem anderen Kontinent angesiedelt war, so ist das heute gelebter Alltag. Die Welt ist in dieser Hinsicht in der Tat ein Dorf geworden. Kurze Wege sind es nicht immer, die ein Produkt nimmt, ehe es seinen Bestimmungsort erreicht. Das gilt schon für das Buch, das der Leser in einem fremden Land bestellt, weil er in seinem angestammten Buchladen keine Bücher in ebendieser Sprache von ebendiesem Autoren finden konnte. Das gilt aber auch für Vorprodukte oder Teile eines Endproduktes, die ein Unternehmen von einem weit entfernten Zulieferer kauft, weil es nur dort in der gewünschten Qualität oder zu dem entsprechenden Preis vorhanden ist. Sie merken schon an diesen einleitenden Worten: Das Thema Einkauf fasziniert, weil jeder damit so seine eigenen Erfahrungen gemacht hat, sei es privat oder beruflich. Vielen Menschen war es lange Zeit nicht präsent, wie viele Teile eines Autos beispielsweise noch von den Herstellern selbst gefertigt werden. Heute bezieht sich deren Aufgabe im Wesentlichen auf den Zusammenbau der Komponenten zum fertigen Produkt. Die Fertigungstiefe liegt gerade in der Automobilindustrie besonders niedrig. Die Entwicklung der Kernkomponenten wie Motoren wird zumeist noch im eigenen Hause betrieben. Wo die Aggregate dann gefertigt werden, ist unterschiedlich. Bekannt sind beispielsweise gerade die Partnerschaften bei Dieselmotoren für kleinere und mittlere Personenkraftwagen, wo selbst hart konkurrierende Unternehmen stillschweigend identische Motoren verwenden was ja auch im Rahmen der Kostenersparnis folgerichtig ist. Nun ist das Zukaufen von Rohstoffen und Vorprodukten überhaupt nichts Ehrenrühriges. Über unterschiedliche Unternehmen quer über alle Branchen hinweg, ist ein Beschaffungskostenanteil am Umsatz festzustellen, der zwischen 30 und 80 Prozent liegt. Speziell in der produzierenden Industrie liegt der Anteil meist weit über 50 Prozent. Und der Trend ist ungebrochen. Aufgrund dieser Konstellation sind Schlagworte wie Lean Production, Supply Chain Management und Outsourcing en vogue. Es ist eine weitere Verringerung der Fertigungstiefe zu erwarten. Der Händler macht seinen Gewinn beim Einkauf. Dieser alte Ausspruch ist immer noch aktuell wenn auch die Zeiten der so genannten Preistreiberei wohl der Vergangenheit angehören und die 6

7 Einkäufer der Unternehmen angestrengt nach einem gangbaren Mittelweg von günstigem Preis und einer für den Endkunden passenden Qualität suchen. Aber das ist nur die eine Seite der täglichen Einkaufsarbeit; vielleicht so etwas wie der kleinste gemeinsame Nenner. Darüber hinaus türmen sich die weiteren Anforderungen an die Einkaufsabteilungen der Unternehmen. Da gilt es, aus dem Dickicht der weltweiten Zulieferer die richtigen zu identifizieren diejenigen, mit denen Entwicklungs-Partnerschaften möglich sind, um so einen Teil der erforderlichen Innovation zum Zulieferer zu verlagern. Dies ist ein Trend, der sowohl in der Automobilindustrie als auch bei den Flugzeugherstellern inzwischen gang und gäbe ist. Auf dem Weltmarkt gibt es noch ganz andere Fragen zu klären, wenn das eigene Unternehmen ebenfalls weltweit operiert. Ist es dann sinnvoll, sich auf einen europäischen Zulieferer zu stützen und die Einzelteile zu den Produktionsstätten in anderen Ländern zu transportieren? Oder fressen diese Transporte die durch die Einkaufsbündelung erzielten Vorteile gleich wieder auf? Das sind nur die auf harten Fakten basierenden Fragen. Weit schwieriger ist es, wenn ferner auch noch die Komponente des lokal unterschiedlichen Geschmacks hinzukommt. Ist es da nicht besser, direkt bei einem lokalen Zulieferer zu kaufen? Wie aber kann der Einkäufer garantieren, dass der Zulieferer die Qualitätsmaßstäbe einhält, die er ihm setzt und die die Kunden regional gewohnt sind? Gerade das Thema Qualität hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, weil sich viele Unternehmen auf günstige Zulieferer aus dem asiatischen Raum gestützt haben, ohne zuvor nach deren Produktqualität zu fragen. Erst jetzt, einige Erfahrungen später, gehört es wie selbstverständlich dazu, dass innerhalb eines Lieferantenvertrages auch verbindliche Zusagen über die zu liefernde Qualität festgeschrieben werden. Gerade im Zusammenhang mit den asiatischen Ländern stellt sich auch die Frage nach der Möglichkeit des Schutzes von geistigem Eigentum. Rein kulturell heißt es im asiatischen Raum, es sei eine Ehre, wenn das eigene Produkt kopiert würde. Nur Dinge, die als die besten der Welt gälten, werden kopiert. Diese Moralvorstellungen nutzen dem Automobil-Hersteller wenig, der einen Zulieferer in Asien in seine Innovationskette einbaut und dann mit ansehen muss, wie die eigene Entwicklungsarbeit an anderer Stelle wieder auftaucht. Wie ist ein solches Risiko abzusichern? Wir bewegen uns hier in einer komplexen Thematik. In diesem Themendossier werden einige dieser Fragen beantwortet. Mit den Experten von BrainNet, h&z, Helbling und Inverto zeigen wir, wie sich die aktuelle Situation der Einkaufsabteilungen darstellt, skizzieren Möglichkeiten der Veränderung und weisen auf eventuelle Fallstricke hin. Fakt ist: In vielen Unternehmen schlummert im Einkauf ein riesiges Potenzial. Potenzial zur Kostenersparnis und damit Potenzial, die Wertschöpfung eines Unternehmens signifikant zu steigern. Jedes Unternehmen kann von den Möglichkeiten bei der Effektivierung des Einkaufs und Procurement Excellence profitieren. Mit freundlichen Grüßen Thomas Lünendonk Inhaber Lünendonk GmbH 7

8 Entwicklungsgrad T H E M E N D O S S I E R P R O C U R E M E N T E X C E L L E N CE Die Rolle des Einkaufs im Wandel Fokus Ausführung Kontrolle Nachhaltigkeit Ziel Versorgungssicherheit Ausnutzen von Synergien Optimierung der Wertschöpfungskette Zielabstimmung mit den Geschäftsfeldzielen und Budgetplanungsintegration Taktischer Sparrings Partner Frühe Involvierung Strat. Partner in der Wertschöpfungskette Wertschöpfungsmanager Erfüllungsgehilfe Erweiterte Koordinator Administration Experte mit Markt-Know-how Vermittler in der Lieferkette Verständnis Geschäftsmodell / -anforderungen Score Nachzügler Niedrig Mittel Hoch Am besten Abbildung 1: Organisationsreifegrad: Evolutionsstufen des Einkaufs (Quelle: BrainNet) Es ist noch nicht so lange her, da waren die Verkäufer eines Unternehmens die am höchsten geschätzten Mitarbeiter. Sie sorgten für Umsatz. Marketing oder gar PR waren weniger angesehen, weil dies Funktionen eher Geld kosteten zumindest war ihr Anteil am Unternehmensgewinn nicht direkt messbar. Die goldene Regel, wonach ein Gutteil des Gewinns eines Händlers beim Einkauf gemacht wird, schien zumindest in produzierenden Unternehmen nicht immer zu gelten. Zu Beginn des letzten Jahrhunderts achtete kaum jemand auf weltweite Produkt- und Preisvergleiche. Aufgrund der vergleichsweise entspannten Wettbewerbssituation bestand geringer Handlungsbedarf. Henry Ford ging bei der Beschaffung wichtiger Materialien zum Teil unorthodoxe Wege. Anfang 1928 ließ er ein Quadratkilometer großes Areal im brasilianischen Bundesstaat Pará urbar machen. Hier wollte er Kautschukplantagen anlegen, um bei der Produktion von Autoreifen von Zulieferern unabhängig zu sein. Es schlug die Geburtsstunde von Fortlandia. Das Ergebnis war ernüchternd. Trotz erheblicher finanzieller Anstrengungen und mehrerer Fehlschläge errichtete Ford eine künstliche Stadt im Regenwald. Es dauerte bis 1942, ehe die erste Ernte eingefahren war: 750 Tonnen Kautschuk. Allerdings hatte sich der Eigenverbrauch, nicht zuletzt durch die Fließbandfertigung, auf Tonnen pro Jahr erhöht. Ford musste in Folge dazukaufen. Ironie der Geschichte: Ford hatte die richtige Idee, doch leider zu spät. Denn bis 1876 waren Kautschukbäume ausschließlich in Südamerika beheimatet. Dann schmuggelte ein Engländer (Henry Wickham) Samen der Gummibäume von Brasilien aus nach England. Die ausgekeimten Setzlinge wurden in Malaysia gepflanzt. Hier war die Ernte wesentlich besser, weil es kaum Schädlingsbefall 8

9 gab. Damit war die Rolle von Brasilien in der Kautschukproduktion zur Bedeutungslosigkeit verdammt. Die von Henry Ford versuchte Wiederbelebung wurde schon 1945 erfolglos abgebrochen. Wenn auch nicht erfolgreich, so zeigt diese Episode zumindest, dass sich mit Henry Ford einer der ersten Industriebarone Gedanken um die Verbesserung der Einkaufs- und Versorgungssituation machte; und das mit weit weniger Möglichkeiten, als sie den Einkäufern heutzutage zur Verfügung stehen. Leider fehlten ihm die Mittel einer aktuellen weltweiten Marktrecherche, und computergestützte Planungs- sowie Projektions-Werkzeuge existierten noch nicht. HANDLUNGSBEDARF DURCH SINKENDE MARGEN Irgendwann, zugegeben viel später, änderten sich die Zeiten. Die Margen schmolzen zusammen, und alle Ausgaben im Unternehmen wurden penibel geprüft, um Einsparpotenziale jenseits von Personalabbau zu finden. Die Rolle des Einkaufs und damit der Einkäufer wurde wichtiger. Und der nächste Schub stand schon vor der Tür: Die Globalisierung brachte die Möglichkeit, sich auch in entfernten Ländern schnell und flexibel mit Rohstoffen oder Vorprodukten zu versorgen. 9

10 Von der Beschaffung zum Einkauf Dabei wurde zunächst gar nicht von Einkauf gesprochen. Ging es um den Zukauf von Rohstoffen oder Vorprodukten, sprachen die Deutschen meist von Materialwirtschaft oder Beschaffung. Diese Begriffe finden sich heute noch in den Modulen der umfassenden ERP-Systeme wieder (ERP Enterprise Resource Planning). Lange Zeit war die Beschaffung außer in großen Konzernen auch nicht zentral organisiert. In jeder Abteilung war eine Person für den Einkauf der erforderlichen Materialien zuständig, gebündelte Bestellungen eines gesamten Unternehmens waren vor allem im Mittelstand eher die Ausnahme als die Regel. Der Einkauf wurde also mehr oder weniger als notwendiges Übel betrachtet, um das Unternehmen am Laufen zu halten. Strategische Einheiten einer Firma waren die Fertigung, der Vertrieb in Zusammenarbeit mit dem Marketing und das Rechnungswesen. Das soll nicht heißen, dass beim Einkauf von Verbrauchsmaterialien oder dem Zukauf von Rohmaterialien oder Vorprodukten nicht auf den Preis geachtet wurde. Aber das galt mehr oder weniger als Selbstverständlichkeit: Der Einkauf beschafft das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt zum richtigen Preis. ZUKUNFT GESTALTEN, ÜBERRASCHUNGEN VERMEIDEN Die Anforderungen an die Einkäufer, möglichst schon pro-aktiv zu beurteilen, wie sich der Bedarf entwickeln würde, wuchsen stets. Die Lagerhaltung hatte sich als teuer erwiesen und sollte, wenn möglich, reduziert oder vermieden werden. Prognosen sollten zudem die Beschaffungskalkulation verfeinern. Allerdings sind die traditionellen Mechanismen der Vergangenheit heute überholt. Hatte sich aus bestimmten Vorzeichen bis dato immer ein bekanntes Resultat ergeben, so haben diese Frühwarndetektoren inzwischen öfter versagt. Doch für Einkäufer gerade von Rohstoffen sind verlässliche Szenarien wichtiger denn je. Die Sprünge des Ölpreises in jüngster Zeit trafen die weiterverarbeitende Petro-Industrie empfindlich. Letztlich unbemerkt blieb auch, dass der Rohstoff- Hunger Chinas in einigen Segmenten weit über dem vermuteten Maß liegt. Aufgeschreckt wurde die deutsche Industrie erst, als dringend benötigte Rohstoffe auf dem Weltmarkt nur noch zu nicht mehr vertretbaren Konditionen zu bekommen waren. Die Märkte gerade für Basisprodukte wie Rohstoffe sind volatil wie selten zuvor. 10

11 Aus strategischen Überlegungen wird Strategie Abbildung 2: Elemente einer Einkaufsstrategie (Quelle: Schumacher, S. C., et.al. (2008). Die 3 Faktoren des Einkaufs. Weinheim: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA.) Vorausdenken ist für den modernen Einkäufer das tägliche Brot. Je exakter sich Entwicklungen der Weltwirtschaft vorhersagen lassen, desto geringer ist das Risiko, davon betroffen zu werden, ja im Ernstfall Schaden zu nehmen. SZENARIOTECHNIK Große Hoffnung setzen die Einkäufer großer Unternehmen jetzt in die aus Forschungen des US-Militärs hervorgegangene Szenariotechnik. Bei den dabei zum Einsatz kommenden Szenarien handelt es sich um plausible, in sich konsistente, narrative Beschreibungen denkbarer Entwicklungen, die auf einer komplexen Zahl von Einflüssen basieren. Shell war eines der ersten privatwirtschaftlichen Unternehmen, die mit der Szenariotechnik in der strategischen Planung nachweisliche Erfolge erzielten. Heute gehört diese Vorgehensweise zu den regelmäßig genutzten Techniken. Allerdings geschieht dies nicht oder noch nicht auf breiter Front auf der Ebene des Einkaufs. 11

12 Das verwundert umso mehr, weil in diesem Umfeld kostenintensive, schwer revidierbare und für ein Unternehmen langfristig gültige Entscheidungen getroffen werden müssen. Da diese in der Regel von einer Vielzahl von Faktoren aus Ökonomie, Politik, Recht oder Technologie abhängig sind, wäre die Szenariotechnik ein gutes Hilfsmittel. Nicht erst seit der rasanten Wiederkehr der Piraterie ist die globale Beschaffung partiell auch durch unsichere Transportwege zu einem problematischen Umfeld geworden. Risiko- und Finanzmanagement sowie ein geopolitisches Monitoring gehören in den Einkaufsabteilungen zum Alltag. Ein gezielter Einsatz der Szenariotechnik ergibt im ersten Schritt mehrere unterschiedliche Zukunftsalternativen, die dabei helfen, die Planungsprozesse für ein Unternehmen variabel zu halten. Ist es auf alle Eventualitäten vorbereitet, fällt es ihm leichter, auf sich verändernde Marktbedingungen zu reagieren. AUTOMOBILINDUSTRIE ALS VORREITER Der Einkauf ist eine komplexe Angelegenheit. Inzwischen geht es nicht mehr nur um Einzelteile, die beispielsweise von einem Automobilhersteller wie Porsche zugekauft werden. Zwischen 1997 und 2005 ließ Porsche beispielsweise die Modelle Boxster und Cayman von einem finnischen Unternehmen (Valmet) herstellen. Heruntergebrochen auf den Einkauf bedeutet das: Das Unternehmen muss neben den Lieferanten auch noch Lohnfertiger im Auge behalten und deren Preise mit denen im eigenen Werk vergleichen. Die Automobilindustrie war immer Vorreiter für andere Industriezweige. Zum Beispiel kommt die Vermarktung von IT-Services der modularen Fertigung von Autos schon sehr nahe. Ähnlich den Autobauern sind auch viele Anbieter von Lösungen wie ASP (Application Service Providing) nicht Produzenten der Software; sie suchen sich vielmehr die besten Module für ihr Angebot heraus. Das Nachdenken über den effizienten Einkauf begann in der Autoindustrie und zog sich im Anschluss durch alle Segmente der deutschen Wirtschaft mit teilweise erstaunlichen Ergebnissen. Über alle Branchen hinweg liegt der Anteil der Beschaffungskosten in deutschen Unternehmen je nach Branche zwischen 30 bis 60 Prozent der Gesamtkosten (ohne Personal). Konzerne wie Siemens etwa weisen einen Beschaffungskostenanteil von gut 55 Prozent aus. Das heißt natürlich im Umkehrschluss: Sucht ein solcher Konzern nach Einsparpotenzial, sind die externen Kosten ein wichtiger Optimierungsansatz. In die Schlagzeilen geriet das Reduzieren von Kosten in Zusammenhang mit José Ignácio López Arriortúa. Als López 1993 zu Volkswagen wechselte, wurde für ihn der Vorstand um den Bereich Produktionsoptimierung und Beschaffung erweitert. Positiv war, dass der Einkauf eines der größten Automobilhersteller im Vorstand angesiedelt wurde. Mitunter hatte aber die vermeintliche Vereinfachung der Produktion teure Folgen für die Endkunden, wenn aufgrund minderer Qualität neue Bauteile komplett ausgetauscht werden mussten, obwohl nur eine Teilfunktion die zuvor in einer separaten Baugruppe abgebildet wurde ausgefallen war. Schon vor Ignácio López war im Zusammenhang mit dem Entstehungsprozess von Produkten oder Dienstleistungen vom Konzept einer Wertkette oder Wertschöpfungskette die Rede. Das 1985 von Michael E. Porter (Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Harvard Business School) in seinem Buch Competitive Advantage definierte Managementkonzept zerlegt jedes Unternehmen in eine Ansammlung von Tätigkeiten oder Services. Dies steht im Mittelpunkt des nächsten Kapitels. 12

13 Verlängerte Wertschöpfungskette Technologieplanung Technologieentwicklung Ideenmanagement Produktentwicklung Produktpflege Marktstrategie Technologiestrategie Finanzstrategie Produktstrategie Produktplanung Beteiligung des Einkaufs Abbildung 3: Der Einkauf muss früh in den Wertschöpfungsprozess einbezogen werden, bereits bevor neue Technologien oder Produkte geplant werden. (Quelle: Rast, C. A. (2008). Chefsache Einkauf. Frankfurt am Main: Campus Verlag) Die erwähnte Definition von Michael E. Porter gilt noch heute. Durch die Globalisierung der Weltwirtschaft sind allerdings weitere Komponenten hinzugekommen. Wurden einst die Einzelteile der Wertschöpfungskette wenn es sich dabei nicht um Rohstoffe handelte noch vorwiegend in der näheren Umgebung eingekauft, so ist heute ein Weltmarkt entstanden. Dieser weist alle Vorteile der gewachsenen Auswahl, aber auch alle Herausforderungen auf, wenn es um die Sicherung der Qualität geht. Die Funktion des Einkäufers im Unternehmen wird daher immer stärker aufgewertet. Seine Verantwortung für die strategische Ausrichtung ist gestiegen er beeinflusst inzwischen sehr stark die Wertschöpfung des gesamten Unternehmens. Die Aufgaben im Einkauf haben sowohl an Bedeutung als auch an Komplexität gewonnen. Die Rohstoffmärkte sind großen Preisschwankungen größtenteils unabhängig von der Fördermenge, viel eher 13

14 Früher Lokale Versorgung Heute Globale Versorgung Lange Wege, Distanz zu Kundenwünschen Morgen Lokale Versorgung, zentral/global gesteuert IT, Support Kurze Wege, nah am Kunden Abbildung 4: Der Trend geht in Richtung zentral gesteuerter, lokaler Versorgungskonzepte (Quelle: Barkawi Management Consultants) durch Spekulationen ausgelöst unterworfen. Es gilt, ausgewählte Zulieferer zu strategischen Partnern aufzubauen. Der Einkauf kommt ins Spiel, wenn es darum geht, das Umlaufvermögen eines Unternehmens zu optimieren und damit dessen Wettbewerbsfähigkeit signifikant zu steigern. All diese Herausforderungen bedingen einen steigenden Bedarf an gut ausgebildetem Personal. Allerdings ist die Geschäftsleitung gefordert, die Gesamtkosten des Unternehmens im Griff zu behalten, und ein wichtiger Teil davon ist nun mal die Balance der Personalkosten. Es ist dringend geboten, dass Einkaufsabteilung und Geschäftsführung offen über diese Thematik diskutieren. Ein Vorstandsposten für den Chief Procurement Officer, wie er in einigen DAX-Unternehmen bereits eingeführt wurde, sorgt zumindest schon einmal für eine Diskussion auf Augenhöhe. Dabei ist es schon seit Jahren Fakt, dass beispielsweise bis zu 80 Prozent der später anfallenden Produktionskosten während der Entwicklungsphase eines Produkts festgelegt werden. Daher ist es naheliegend, den Einkauf frühzeitig schon in der Entwicklungsphase mit einzubeziehen, um etwaige Alternativen auf dem Beschaffungsmarkt zu eruieren oder über Entwicklungspartnerschaften und Erfolgsbeteiligungen einen Teil des Risikos auf ausgewählte Zulieferer zu verlagern. GLOBAL SOURCING NUR MIT GLOBALER PRODUKTION Die weltweite Beschaffung ist nicht für jede Branche das Allheilmittel, als das diese gerne dargestellt wird. Ihre Wirkung ist sehr differenziert zu betrachten. Für ein reines Handelsunternehmen ist es vielfach wesentlich günstiger, in Billiglohnländern einzukaufen. Für das weiterverarbeitende, produzierende Gewerbe stellen sich jedoch immer die Fragen nach der Qualität und den Transportkosten. 14

15 Es kann für ein deutsches Unternehmen günstiger, besser oder sicherer sein, benötigte Vorprodukte in der direkten Umgebung einzukaufen, auch wenn deren Preis über dem in Billig-Lohnländern liegt. Neben den Problemen mit Qualität und Transport (der ja inzwischen auf den Meeren durchaus unsicher geworden ist) koppelt es sich auch von eventuellen Krisen in den produzierenden Ländern häufig in der dritten Welt beheimatet ab. Vom vermeintlichen Pfennigfuchser ist der Einkäufer wie erwähnt zum Manager der externen Wertschöpfung geworden. Er ist darüber hinaus nicht nur der erste Qualitätssicherer eines Unternehmens, sondern auch dessen an vorderster Front agierender Risikomanager. Daneben kommt ihm eine wichtige Rolle bei der Steuerung der internen Wertschöpfungsketten zu. Für diese komplexe Aufgabenstellung werden gut ausgebildete Experten benötigt, die sich ständig über neue Trends und erweiterte Steuerungsmöglichkeiten auf dem Laufenden halten müssen. Demgegenüber wirken die Ausgaben für die Weiterbildung der Mitarbeiter im Einkauf in deutschen Unternehmen mehr als dürftig. Etwa zehn Prozent des Budgets, das für einen Verkäufer pro Jahr zur Verfügung steht, wenden die Unternehmen für die Qualifizierung eines Einkäufers auf. Gefordert sind zudem weitreichende Sprachkenntnisse. Gerade die asiatischen Kulturen empfinden es als Wertschätzung, in ihrer Muttersprache angesprochen zu werden. Und noch immer gibt es Länder auf dem Beschaffungsglobus, in denen Englisch in der Schule nur rudimentär unterrichtet wird und auch private Kurse die arbeitende Bevölkerung kaum weiterführen. Der Lieferant in Asien beispielsweise will und muss nicht nur der Landessprache wegen anders angesprochen werden als derjenige in Lateinamerika oder Europa. Es ist auch nicht immer der richtige Weg, Vorprodukte zum Stammwerk zu transportieren. Manchmal ist es besser, sie vor Ort zu lokal gefärbten Produkten zu verarbeiten. Die Kunst der Einkäufer und Produktions- Steuerer besteht darin, die lokalen Bedürfnisse der Endkunden zu berücksichtigen und dabei auf ein möglichst hohes Maß an Standardprodukten zurückzugreifen. Inzwischen produzieren viele Unternehmen nahe beim Kunden. Durch weltweit zur Verfügung stehende Transportmöglichkeiten hat sich der Markt extrem ausgeweitet. Egal wo sich eine Quelle für Rohstoffe oder Vorprodukte auftut, gibt es Mittel und Wege, diese in einer überschaubaren Zeit an den Zielort transportieren zu lassen wenn das im Rahmen der Unternehmensstrategie sinnvoll erscheint. Die Einkäufer haben mit dieser gestiegenen Auswahl zahlreiche Gestaltungs-Möglichkeiten. Die Kunst besteht nun darin, die Hebel richtig zu nutzen was im Endeffekt heißt, die Wertschöpfung eines Unternehmens zu steigern. DEN WETTBEWERB DER ZULIEFERER NUTZEN Ein wichtiger Hebel dabei ist der Wettbewerb unter den Zulieferern. Dieser wird von Unternehmen, ja von ganzen Volkswirtschaften weidlich genutzt. Der neue Wirtschaftsriese China etwa hat einen nahezu ungebremsten Hunger nach Rohstoffen. Die Chinesen bedienten sich lange Zeit unauffällig auf dem Weltmarkt. Den Zulieferern wurde irgendwann kurzum mitgeteilt, dass die Transportkosten künftig im Preis berücksichtigt werden müssten. Dies bedeutet nichts anderes, als dass diese auf Kosten des Lieferanten gehen. Nun hat nicht jedes Unternehmen die gleiche Macht wie die chinesischen Wirtschaftsplaner, aber das Beispiel zeigt, welche Möglichkeiten durch den gestiegenen globalen Wettbewerb gegeben sind. Doch nicht nur die unerwarteten Einkaufsmöglichkeiten haben das Bild der Beschaffung verändert. Sicher lassen sich durch günstige Einkaufspreise auch ebenso günstige Verkaufspreise erzielen, wo- 15

16 durch der Einkauf im Prinzip direkten Einfluss auf die Unternehmensstrategie hat. Das wäre aber auch ohne globalen Beschaffungsmarkt möglich gewesen. In letzter Zeit kommt noch ein weiterer Faktor hinzu: Veränderung in den Beziehungen zu den Lieferanten. Die Zahl der Zulieferer von Technologieunternehmen wird systematisch ausgedünnt und verändert. Dringend benötigte technische Innovationen werden nicht mehr nur vom Hersteller des Endprodukts, sondern auch vom Anbieter der Vorprodukte eingebracht. Nicht selten wird die Bereitschaft zu dieser Form der Zusammenarbeit von den Einkäufern vorausgesetzt, um eine Lieferantenbeziehung aufrechtzuerhalten. Dabei werden die Hersteller von Vorund Teilprodukten in direkter Form am Druck beteiligt, der inzwischen durch immer kürzere Produktzyklen entstanden ist. Die Herausforderungen an den Einkauf eines Unternehmens sind vielfältig, die einsetzbaren Hebel auch. Dabei geht es nicht um das Bereitstellen von Verbrauchsmaterialien. Auch hier sind der Markt größer und die Auswahl komplexer geworden. Aber das Papier für den Kopierer hat nur wenig Einfluss auf die Geschäftsentwicklung eines Unternehmens. Viel wichtiger sind die Möglichkeiten, durch geschickte Steuerung der Zulieferer einen positiven Beitrag auf die Strategie zu nehmen. Ein Ende der Entwicklung ist nicht abzusehen. Schließlich beziehen sich die Veränderungen nicht nur auf das produzierende Gewerbe. Auch Branchen, von denen dies zunächst nicht erwartet wird, sehen im Einkauf ungeahnte Möglichkeiten. Was zum Beispiel in der Welt schon seit langem gang und gäbe ist, beginnt jetzt auch in Deutschland Fuß zu fassen: Versicherungen bieten ihren Kunden über eigene Werkstätten Services an. Es kommen Kombinationen auf den Markt, bei denen der Autoversicherungsnehmer Anspruch auf technischen Service im Haushalt hat. Diese Dienstleistungen werden von den Versicherungen eingekauft. Damit steht auch deren Einkauf vor ganz neuen Aufgaben, die oftmals eine strategische Ausrichtung der zuständigen Abteilungen erfordert. 16

17 Welche Aufgaben hat der Einkauf heute? F&E Marketing Vertrieb Service Instandhaltung Qualitätssicherung Buchhalt./ Controlling Strategischer Einkauf Materialgruppenmanager Analyse Definition Hebel/ Vorgehen Ausschreibung Verhandlung Umsetzung Steuerung Einkaufsprozess Definition Hebel Anlegen Ausschreibungen Durchführung Verhandlungen Umsetzung Potentiale Bedarfsplanung/ Disposition Zahlungsverkehr Bestellvorgang Operativer Einkauf Wareneingang Rechnungskontrolle Einkäufer/Disponent Unterstützung Einkäufer Abwicklung operativer Einkauf Gesetzliche Vorgaben Kunden Wettbewerb Vorlieferanten Beschafferkonkurrenz Lieferanten Outsourcing Partner Abbildung 5: Die Herausforderung liegt in der Bewältigung von Schnittstellen (Quelle: Inverto) Bis heute gibt es Unternehmen, die die Funktion des Einkaufs nicht genau definiert haben. Soll diese Abteilung zur strategischen Abgrenzung mit dem Wettbewerb genutzt werden, so ist es wichtig, sie an die Gegebenheiten im Unternehmen und auf dem Weltmarkt anzupassen. In jedem Fall ist eine Bestandsaufnahme der erste Schritt. Wie bereits angesprochen, haben sich in den letzten Jahren einschneidende Veränderungen in der Fertigungstiefe der Unternehmen ergeben. Prozesse werden ausgelagert oder zugekauft und mit ihnen die Innovationen auf diesem Spezialgebiet. DER LOKALEN NACHFRAGE FOLGEN Ein Unternehmen wie Bosch beispielsweise ist das Synonym für Anlasser in Pkws mit einem entsprechenden Marktanteil. Was aber vielleicht noch wichtiger ist: Bosch ist mit Niederlassungen überall dort vertreten, wo Autos gebaut werden, und beteiligt sich auch an lokalen Marktveränderungen. So war das Unternehmen federführend bei der Entwicklung der hochmodernen Flex -Motoren, die sowohl herkömmliches Benzin als auch Ethanol verarbeiten können. Diese Entwicklungen wurden direkt vor Ort in Brasilien gemacht, wo mit Flex - oder Nur- Ethanol -Motoren ausgestattete Fahrzeuge schon seit Jahren im Einsatz sind. 17

18 Weltweit agierende Handelsunternehmen sind ein weiteres, noch länger aktives Beispiel. Supermarkt- Ketten wie Walmart oder CarreFour haben sich der lokalen Nachfrage angepasst und ihr Sortiment in den Ländern, in denen sie aktiv sind, auf die Bedürfnisse der Einwohner angepasst. Dazu gibt es lokale Einkäufer, die auf dem entsprechenden Markt die benötigten Produkte einkaufen. Ein kleiner Teil des Sortiments ist weltweit identisch und wird zentral beschafft. Nun ist es ist durchaus ein Unterschied, ob ein Unternehmen seine Reputation durch innovative Produkte erzielt, hochvoluminöse Standardprodukte fertigt oder mit Verbrauchsgütern handelt, bei denen der technologische Fortschritt nicht allzu hoch zu bewerten ist und auch kaum zu Mehrverkäufen führt. Doch vom schlichten Einkauf bis zur wertorientierten, innovativen Beschaffung spannt sich ein Bogen, in dem sich die Abteilungen der deutschen Industrie verändern müssen und können. Dabei ist der kleinste gemeinsame Nenner in jedem Fall die Kostenoptimierung. VERÄNDERUNGEN FÜR DEN EINKAUF SIND NÖTIG Dabei gilt es, zunächst eine Ist-Analyse durchzuführen. Wie sieht der Kreis der Zulieferer aus, und was wird von diesen konkret bezogen? Wie eng ist die Zusammenarbeit mit den Lieferanten? Ist schon ein Teil der Produktinnovation verlagert worden, oder in welchem konkreten Punkt wäre eine solche Verlagerung möglich? Bei welchen Produktgruppen lassen sich Einsparungen schnell und ohne Qualitätsverlust realisieren? Wie erwähnt, gibt es durchaus Unternehmen, bei denen eine Kostenreduktion die wesentliche Möglichkeit der Reform des Einkaufs ist besonders im Handel. In diesem Fall kommt es darauf an, möglichst engmaschig die Beschaffungspreise zu vergleichen und dann gegebenenfalls die entsprechenden Schlüsse (Verringerung der Bestellmengen, Verkürzung der Bestellintervalle) zu ziehen. Das ist, je nach Unternehmensgröße, oft leichter gesagt als getan, denn der Aufwand kann enorm sein. Um zu einem verlässlichen Ergebnis zu gelangen, müssen zunächst der eigene Bedarf, dann der Markt und zu guter Letzt auch die auf diesem Markt tätigen Lieferanten untersucht und analysiert werden. Natürlich ist es dabei leichter, die schon bekannten Lieferanten unter die Lupe zu nehmen. Das sollte aber nach strengen Regeln erfolgen und ohne Rücksicht auf persönliche Bindungen, die im Laufe der Zeit entstanden sind. Fest steht: Nach der Analyse der Ist-Situation lassen sich bereits erste konkrete Optimierungspotenziale identifizieren. Auch eine Aussage über das bisherige Einkaufsverhalten innerhalb von Unternehmen ist auf Basis dieser Daten möglich. LPP-ANALYSE: EIN TOOL ZUR SCHNELLEN PREISBEURTEILUNG Geht es um die schnelle Beurteilung der Einkaufspreise, so hat sich die 1997 entwickelte Linear- Performance-Pricing-Analyse (LPP-Analyse) als hilfreich erwiesen. Mit ihr lassen sich die Produktpreise und -merkmale über den Preis miteinander vergleichen. Trotz ihrer Mängel wird diese Methode gerne gerade am Anfang von Projekten zur Kostenoptimierung verwendet. Ihre Ergebnisse müssen aber stets durch den Einsatz weiterer Systematiken und Analysen verifiziert und verdichtet werden. Inzwischen werden auch Non-Linear-Performance- Pricing-Analysen genutzt, die bereits konkretere Ergebnisse liefern als die LPP-Analyse. Beide Verfahren zeigen aber lediglich die Potenziale auf, ohne konkrete Stellmechanismen zu benennen. 18

19 Technisch Kaufmännisch International/ Global Sourcing Intensivierung Wettbewerb Wertschöpfungspartnerschaft Systemlieferanten Sourcing Produktstandardisierung Vorbereitung Ausschreibung Verhandlung/ Auktion Umsetzung Bündelung Technische Entfeinerung Make or Buy Prozesskostenreduzierung Know-how transfer Optimierung Total Cost of Ownership (TCO) Preise/Konditionen Qualität/Quantität Lieferzuverlässigkeit Innovation Investitionen Risiken Abbildung 6: Je Warengruppe sind die relevanten Stellhebel herauszuarbeiten (Quelle: Inverto) Weit verlässlichere Daten liefert ein umfassendes Benchmarking im Einkauf. Ein solches setzt umfangreiche Vorarbeiten voraus, liefert dafür aber auch weit konkretere Lösungsansätze. Mit einem ausgefeilten Benchmarking lassen sich nicht nur Kostenvorteile, sondern auch unterschiedliche Prozesse aufzeigen. Effektives Benchmarking ist ein Prozess, der über mehrfache Vergleichsschleifen (Produkte, Methoden, Prozesse) zu einer optimalen Lösung kommt. Prinzipiell gibt es im Einkauf mehrere unterschiedliche Arten eines Benchmarking. So lassen sich die Geschäftseckdaten wie das Einkaufsvolumen oder die Zahl der Lieferanten untersuchen. Es ist aber auch möglich, eine Untersuchung auf Basis von Interviews mit Experten durchzuführen. Auch hier gilt: Es müssen mehrere Formen kombiniert werden, um letztlich zu verlässlichen Ergebnissen zu gelangen. Ist das Potenzial für eine Kostenreduzierung gefunden, geht es daran, diese zu konkretisieren. Hierbei bedienen sich viele Unternehmen einer so genannten Hebelanalyse. Dabei ist der Name Programm. Die Unternehmen definieren mögliche Stellhebel, mit deren Hilfe sich die Kostensituation im Einkauf verbessern lässt. Durch mehrfache Revision verfestigen sich einige dieser Hebel als von allen Beteiligten akzeptierte Maßnahmen. 19

20 ANALYSEN IN WARENGRUPPEN MIT HOHER AUSSAGEKRAFT Eine wichtige Grundvoraussetzung dabei ist, dass diese Analysen stets nur direkt für eine Warengruppe durchgeführt werden. Die gelieferten Ergebnisse haben also einen hohen Aussagewert. Wichtig für die Effektivität der angesprochenen Revisionen ist, dass die Definition der Ansatzpunkte abteilungsübergreifend durch Mitarbeiter, die für eine Warengruppe verantwortlich (cross-funktional) sind, verabschiedet wird. Geht es um Basisstoffe oder Vorprodukte, sind sinnvollerweise Vertreter von Einkauf und Qualitätssicherung, aber auch Teilnehmer aus Fertigung und Logistik beteiligt. Das ist noch weitgehend akzeptiertes Firmenvorgehen. Geht es aber um den Einkauf einer Werbekampagne, dann darf auch hier nicht die Marketing-Abteilung allein die Hebel definieren, auch der Einkauf muss mit ins Boot genommen werden. Naturgemäß wird sich eine Vielzahl von möglichen Hebeln (Ansätzen) finden lassen. Die erste grobe Überprüfung erfolgt durch die Frage der Relevanz für die jeweils zu untersuchende Warengruppe oder Leistung. Die zweite wichtige Frage ist die, ob ähnliche Vorgehensweisen nicht bereits schon innerhalb der Warengruppe genutzt werden. Das heißt im Umkehrschluss: Die Ausschlusskriterien für Hebel sind deren Relevanz und die Neuheit ihres Ansatzes. Ein Beispiel hierfür sind die im Folgenden genannten Hebel wie: Bedarfsbündelung: Dabei geht es um die Reduzierung der vorhandenen Lieferanten mit dem Ziel, das Einkaufsvolumen zu steigern und über dieses Volumen bessere Einkaufskonditionen zu erhalten. Weiter in die Zukunft und für andere Branchen gedacht, ist die Reduzierung der Lieferanten auch der erste Schritt hin zum Verlagern von Innovationen zu den Zulieferern. Preisbewertung: Zu der Bewertung des von den Lieferanten verlangten Preisniveaus zählen auch die Analyse des Wertes, der mit diesem Preis erworben wird, sowie neue Einkaufstechniken wie Auktionen. Erweiterung der Lieferantenbasis: Um Lieferengpässe zu vermeiden, kann es sinnvoll sein, in bestimmen Produktgruppen die Zahl der Lieferanten zu erhöhen. Dabei spielen in der Gegenwart auch Aktivitäten in Richtung Global Sourcing eine Rolle. Produkt- und Programmoptimierung: Hier kommen alle mit Komponenten oder produktgebundenen Leistungen zusammenhängenden Kosten auf den Prüfstand. Im Endeffekt sind das alle Kosten, die zwischen dem Design oder der Entwicklung und dem fertigen Produkt anfallen. Prozessverbesserung: In Zusammenhang mit Hebeln im Einkauf ist mit einer Verbesserung der Prozesse zunächst die Zusammenarbeit zwischen den Lieferanten und dem eigenen Unternehmen gemeint. Es geht um Themen wie Materialfluss, Bedarfsplanung oder Logistik. Intensivierung der Lieferbeziehungen: Was mit der Bedarfsbündelung eingeleitet wurde, lässt sich über intensivierte Zusammenarbeit zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten weiter ausbauen. Es gilt, Fragen zu beantworten wie: Lohnt sich eine strategische Partnerschaft mit einen Zulieferer? ; Bringt mir die frühzeitige Einbindung eines Lieferanten bei der Entwicklung neuer Produkte Vorteile (Stichwort: Verlagerung der Innovation)? ; oder Lässt sich das Risiko der Kosten für zugelieferte Produkte und Basismaterialien über eine Gewinnbeteiligung des Zulieferers minimieren? Warengruppen-übergreifende Hebel: Diese Metaebene der Einkaufs-Hebel soll die Schwächen der einzelnen Basis-Ansatzpunkte ausmerzen. Sie ist sozusagen die Ebene für den Erfahrungsaustausch der Optimierer in den einzelnen Warengruppen. 20

21 So lässt sich doppelte Arbeit vermeiden, wenn ein Lieferant etwa als Zulieferer für mehrere Warengruppen eines Unternehmens tätig ist. Der letzte sozusagen übergeordnete Hebel sorgt schon zum Teil für einen koordinierten Ablauf. Wichtig ist, die Wirkung aller Maßnahmen sorgsam zu koordinieren, um ein gegenseitiges Kollidieren oder sogar Aufheben zu verhindern. Diese Koordination unterliegt der Kontrolle der Einkaufsabteilung. Alle genannten Maßnahmen haben auch das Ziel, die Werthaltigkeit von Zukäufen kritisch zu hinterfragen. PREISE UND QUALITÄT IN RELATION SETZEN Einen spürbaren Wertbeitrag zur Kostensenkung kann der Einkauf nur leisten, wenn er Preise und gelieferte Qualität betrachtet. Letztlich hat der Einkauf eine Verantwortung für die Steigerung des Firmenwertes. Ganz banal betrachtet liegt der Gewinn in der Differenz zwischen Einnahmen und Aufwendungen, die wiederum vom Einkauf bestimmt werden. Eine verbesserte und gezielte Steuerung des Einkaufs hat also direkte Auswirkungen auf die Profitabilität und damit den Wert eines Unternehmens. In den meisten Unternehmen werden heute Systeme zur Steuerung des Einkaufs eingesetzt, die sich an den Kosten orientieren. Bei Abweichungen kommt es zu einer Neudefinition, die dann wieder überprüft wird. Dabei steht naturgemäß die Reduzierung von Kosten wie denen für Material oder andere zugekaufte Warengruppen, Vorprodukte oder Dienstleistungen im Mittelpunkt. Letztlich ist die Einkaufsabteilung angehalten, ihre Kosten zu verringern, indem sie Beschaffungsprozesse verschlankt und die Lagerhaltung vermindert. UNTERSCHEIDUNG VON STRATEGISCHEM UND OPERATIVEM EINKAUF Es setzt sich allmählich auch eine Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Einkauf durch. Die Strategen sind dabei für die Beschaffungsinfrastruktur zuständig. Sie durchforschen den Markt nach den günstigsten Quellen für die benötigten Basismaterialien, Vorprodukte, Waren sowie Dienstleistungen und verhandeln mit den definierten Zulieferern über erste Basisverträge. Gleichzeitig sind sie dafür verantwortlich, diese Infrastruktur immer wieder kritisch zu hinterfragen, um jedes Potenzial zur Verbesserung aufzuspüren und umzusetzen. Letztlich gehört auch die Überprüfung der eigenen Abteilung nach Einsparpotenzialen zum Verantwortungsbereich der Strategen. Diese Aufgabenbeschreibung macht deutlich, wie sehr der strategische Einkauf Einfluss auf die Wertschöpfung eines Unternehmens nimmt. Der strategische Einkauf kümmert sich beispielsweise um Entwicklungspartnerschaften, das Tagesgeschäft wird dann vom operativen Einkauf übernommen. Wichtig ist vor allem die Überprüfung von Lieferprozessen, Leistungserbringung und Lagerhaltung. Was zählt, ist das Einhalten von Verträgen, weil dieses mit dem Sicherstellen der kontinuierlichen Versorgung gleichzusetzen ist und zu den vordringlichen Aufgaben des operativen Einkaufs gehört. Es gibt ein latentes Risiko, wenn das Unternehmen Innovation an die Zulieferer abgibt und damit nicht so einfach auf eine andere Quelle zugreifen kann. Die geschilderten Szenarien zeigen, dass die Kostenoptimierung auch künftig ihren Raum in der Umgestaltung des Einkaufs einnehmen wird. Nichtsdestotrotz gibt es wie beschrieben auch in diesem Umfeld noch Möglichkeiten der verbesserten Analyse, mit der sich die Kostensituation besser kontrollieren und beeinflussen lässt. Je nach Unternehmensgröße und Branche können diese variieren und müssen gegebenenfalls angepasst und verändert werden. In jedem Fall erscheint es sinnvoll, nicht selbst im eigenen Saft zu schmoren und rechtzeitig eine neutrale Instanz hinzuzuziehen. Denn nahezu jede 21

22 Einkaufsabteilung kooperiert mit Lieferanten, die aus alter Verbundenheit und guter Erfahrung immer wieder in den Kreis der Zulieferer aufgenommen werden. Die neuen Anforderungen an die Einkaufsabteilungen der deutschen Industrie stellen die Unternehmen vor die Aufgabe, entsprechend ausgebildetes Personal einzustellen. Dabei geht es um die professionelle Herangehensweise und die Umgestaltung von traditionellen Prozessen, aber auch um das positive Verkaufen der eingeleiteten Veränderungen sowohl nach außen (zu den Lieferanten) als auch nach innen (zu Geschäftsleitung und Mitarbeitern). Neben einigen sich abzeichnenden Umgestaltungen der Einkaufsabteilungen ist das Auffinden geeigneter Mitarbeiter für den künftigen Erfolg unabdingbar. 22

23 Vom Einkauf zum Einkaufsmanagement Dimensionen Indikatoren Fragen Welchen Beitrag erzielt der Einkauf für die Strategie? Wie hoch ist dieser Beitrag? Unternehmensstrategie Welchen Mehrwert schafft der Einkauf für den USP/ die USPs des Unternehmens? Ist der Beitrag des Einkaufs (mit)entscheidend? Wie viele Wertschöpfungsschritte beeinflusst der Einkauf? Strategische Positionierung des Einkaufs Unternehmensumfeld Branchendynamik Wie hoch ist die Anzahl von Neuproduktentwicklungen bzw. Produkteinführungen, die der Einkauf unterstützt? Mit welchen Flexibilitäts- und Geschwindigkeitsanforderungen ist der Einkauf konfrontiert? Wie stark ist der Kostendruck und wie hart die Verhandlungsposition für den Einkauf? Wettbewerbsdruck Wie viele Ausnahmen sind in Prozessen und Strukturen des Einkaufs möglich? Entfernung vom Endkunden/Platz in der Wertschöpfungskette Wie nahe ist das Unternehmen am Endkunden? Komplexität der Beschaffungsgüter bzw. -situation Wie komplex und vielfältig sind die Beschaffungsgüter und sind diese für den Endkunden wahrnehmbar? Veränderungen/ Trends Häufigkeit von M&Abzw. Desinvest- Aktionen Integration des Einkaufs in Supply-Chain oder Entwicklung Wie häufig werden Unternehmens(teile) ge- oder verkauft und welchen Beitrag leistet der Einkauf in der Pre-Merger- und der Integrationsphase? Wie hoch ist die Eigenständigkeit des Einkaufs bzw. wie stark ist umgekehrt die Zusammenarbeit bzw. Integration in andere Funktionen? Abbildung 7: Soll-Zustand der strategischen Positionierung des Einkaufs (Quelle: Schumacher, S. c., Schiele, H., Contzen, M., & Zachau, T. (2008). Die 3 Faktoren des Einkaufs. Weinheim: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA.) 23

24 Seit den Zeiten der Hochkonjunktur Ende der sechziger Jahre hat sich die Aufgabenstellung an eine Einkaufsabteilung teilweise drastisch verändert. Zunächst war der Einkauf eine abwicklungsorientierte Organisation, die ein Unternehmen mit allem versorgen musste, was für den Betrieb wichtig war. Nach kurzer Marktrecherche wurden Lieferanten ausfindig gemacht, die Entscheidung fiel in der Regel aufgrund der Faktoren Verfügbarkeit und Preis. Der Rest bestand in Aufbau und Betreiben einer effektiven Logistik, die ein kontinuierliches Arbeiten des Unternehmens ermöglichte. ENDGÜLTIG VERÄNDERTE AUFGABENSTELLUNG Das Aufgabenfeld änderte sich in den siebziger Jahren. Das alles beherrschende Schlagwort hieß damals Integrierte Materialwirtschaft. Die ersten Bestrebungen zur Lieferantenbündelung und Standardisierung von Lieferprozessen kamen ebenso hinzu wie die ersten Schritte im Global Sourcing. Es war nun möglich, auch von entfernteren Lieferanten Waren zu beziehen, sofern die Transportzeit in den eigenen Planungen berücksichtigt wurde. Schlagworte bestimmten auch die achtziger und neunziger Jahre. Aus dem einfachen Einkauf wurde das Einkaufsmanagement. Die Erfahrung zeigte, dass bei der reinen Konzentration auf die Einkaufspreise sowohl die Qualitäts- als auch die Lebenszykluskosten vernachlässigt wurden, die dann zu langfristiger Unzufriedenheit der Endverbraucher und den entsprechenden wirtschaftlichen Einbußen der Unternehmen führten. Hierzu entwickelte sich der Ansatz Total Cost of Ownership (TCO). Geändert hatte sich mit der globalen Weltwirtschaft auch die Wettbewerbssituation, so dass innovative Produkte schneller auf den Markt kommen mussten. Seit Beginn des neuen Jahrtausends geht es beim Einkauf zumindest nominell nicht mehr so sehr um das Beschaffen von Vorprodukten oder Basismaterialien. Heute wird die Aufgabe gerne als Management externer Wertschöpfung und Innovation bezeichnet. Dabei handelt es sich um die von Produktinnovation und Kundenzufriedenheit bestimmte Wertschöpfung für das Unternehmen. Lieferantenmanagement ist natürlich immer noch gefragt. Aber die weltweite Vernetzung macht inzwischen auch E-Procurement zum Tagesgeschäft. Darüber hinaus ist nun allgemein bekannt, dass effektiver Einkauf immer auch die Expertise der Abteilung benötigt, für die etwas beschafft werden soll. Diese Umwälzungen machen vor niemandem halt und haben keine in der Unternehmensgröße begründeten Grenzen. Auch der Mittelstand kann und wird von den zu tätigenden Neuformierungen der Einkaufsabteilungen profitieren. Es gab lange Widerstände in Bezug auf die Einführung von E-Procurement-Lösungen im Mittelstand, doch letztlich hat heute nahezu jedes Unternehmen eine solche Lösung im Einsatz. Vielleicht fehlt gelegentlich nur ein wenig Mut, um die Auffassung Das ist doch nur etwas für die Großen! über Bord zu werfen. Wer seine Einkaufsabteilung fit machen will für die Herausforderungen der kommenden Jahre, kommt nicht daran vorbei, zunächst eine Aufteilung in strategischen und operativen Einkauf vorzunehmen. Im Prinzip ist diese Arbeitsteilung in vielen Abteilungen gelebter Alltag, aber durch nicht klar definierte Grenzen kommt es zu Reibungsverlusten und Ineffektivität. Eine wichtige Frage, die es zu beantworten gilt, ist die nach dem Zentralisierungsgrad beziehungsweise der Entscheidungsdelegation. Wo in der künftigen Organisation ist die Befugnis zu Entscheidungen angesiedelt? Ohne diese grundlegende Vereinbarung wird es über kurz oder lang einen Entscheidungsstau geben, der nicht im Sinne einer wertschöpfenden Einkaufsphilosophie ist. STANDARDISIERUNG DER PROZESSE Grundsätzlich liegt der Fokus einer zentral organisierten Einkaufsorganisation auf der für das Unternehmen strategischen Steuerung und Koordination. 24

25 Die Standardisierung der Beschaffungsprozesse führt zur Vermeidung von doppelten Arbeiten. Das gebündelte Know-how resultiert in einer Professionalisierung des Einkaufs. Es besteht allerdings das Risiko, dass der zentrale Einkauf im Unternehmen als Pfennigfuchser abgestempelt wird, mit der Folge, dass dessen Akzeptanz im Unternehmen schwindet. Wichtig ist daher auf jeden Fall, dass die Unternehmensleitung dem zentralen Einkauf den Rücken stärkt. Das lässt sich vor allem durch die Vorgehensweise fixieren, ab einem bestimmten Zeitpunkt alle Bestellungen über den Zentraleinkauf erfolgen zu lassen. Für eine dezentrale Organisation des Einkaufs spricht vor allem die größere Flexibilität besonders bei Einkäufen jenseits der Norm. Kurze Entscheidungswege und vertiefte Kenntnisse sind hierfür genauso ausschlaggebend wie fundiertes technisches Know-how. Aber genau hier besteht auch das Risiko: Zu viele Abteilungsfürsten ergeben ein nicht oder kaum zu strukturierendes und kontrollierendes Einkaufskönigreich. Auch kann es sein, dass Synergiepotenziale unberücksichtigt bleiben und Arbeiten doppelt oder mehrfach durchgeführt werden müssen. Die Wahrheit liegt wie so oft in der Mitte. Dabei werden strategische Beschaffungen vom zentralen Einkauf durchgeführt. Dieser ist auch verantwortlich für die Definition von Prozessen und weltweit gültigen Rahmenverträgen. Das Alltagsgeschäft wird dann von den lokalen beziehungsweise funktionalen Experten übernommen. Wichtig ist die beidseitige Kommunikation und Dokumentation. Nur so lassen sich Mehrfacharbeiten vermeiden und Bündelungen realisieren. Es muss in dieser Organisationsform tunlichst vermieden werden, einen Wasserkopf aufzubauen, der die Koordination und Kontrolle erschwert oder gar unmöglich macht. Die dritte Dimension bezieht sich auf die Spezialisierung prozessualer Einkaufsorganisationen und geht nahtlos in die vierte, die Konfiguration der Systemstruktur, über. Eine funktionale Abteilung erfüllt ihre Tätigkeiten nach dem Verrichtungsprinzip. Dabei wird angestrebt, gleichartige Anforderungen zusammenzulegen. In der Praxis kommt diese Form oftmals in kleinen und mittleren Unternehmen zum Einsatz. Im Gegensatz dazu ist die objekt- oder produktorientierte Organisation an den Spezifikationen der zu beschaffenden Waren und Dienstleistungen orientiert. Je nach Auslegung wird direkt oder funktional vergleichbares Einkaufsgut in einer Beschaffungseinheit zusammengefasst. Es entstehen nahezu deckungsgleich zu Business Units Beschaffungszellen, die von Produkten, Märkten und Kunden abhängig gestaltet sind. Von Vorteil ist dabei die große Flexibilität, mit der diese kleinen Einheiten agieren können. Allerdings bedeutet das einen mit der Zahl der Zellen steigenden Koordinierungsaufwand in der absolut notwendigen Zentraleinheit. Im Rahmen einer prozessualen Einkaufsorganisation erfolgt die Konfiguration entlang der Ausprägung von Leitungsform und Weisungsberechtigungen. Die Leitungsstruktur wird bestimmt durch den Einkaufsleiter (oder auch CPO: Chief Procurement Officer), dem die Mitarbeiter einer Zentralfunktionseinheit direkt unterstellt sind. Je nach Organisationsform kann diese Vorgehensweise komplex werden, wenn die Mitarbeiter dezentraler Einkaufsorganisationen zwei weisungsberechtigten Chefs unterstellt sind. Einen Ausweg hieraus bietet die Aufteilung des Weisungsrechtes in einen fachlichen und einen disziplinarischen Teil. Den fünften Baukasten der Möglichkeiten für die Strukturierung einer Einkaufsabteilung bietet die Dimension der Kooperation, also der Arbeit in Beschaffungsnetzwerken. Gerade in Zeiten globaler Beschaffungswege ist dies ein interessanter Ansatz. Jede moderne Form von Beschaffungsmanagement ist bemüht, die Wertschöpfungsprozesse innerhalb eines Unternehmens zu vernetzen. In der Praxis bedeutet das die tiefe Integration der Zulieferer in 25

26 THEMENDOSSIER 2011 PROCUREMENT EXCELLENCE Europa USA ein integriertes Netzwerk Asien BU USA BU 1 BU 2 BU 3 BU ASIEN Überschneidende Prozesse Horizontale Integration BU USA BU 1 BU 2 BU 3 BU ASIEN IPO 1 Lokaler EK 1 Lokaler EK 2 Lokaler EK 3 IPO 2 EU USA SüdAmerika OstEuropa OstAsien ZentralAsien Einkaufsnetzwerk IPO Amerika EK Europa EK Ost-Europa IPO Asien Vertikale Integration Statt lokal eigenständigen Einheiten Europa OstEuropa Amerika Asien Süd-OstAsien Unkoordinierte Marktbearbeitung Koordinierte Marktbearbeitung rot = Schwachstellen BU = Geschäftseinheit IPO = International Purchasing Office EK = Einkauf Abbildung 8: Mittelständisches Unternehmen mit dezentral geführten Einkauf (Quelle: BrainNet) unternehmensinterne Prozesse und Vorgehensweisen. Beispielhaft für die frühzeitige Integration von Zulieferern (möglichst schon beim Produktdesign) sind Technologieunternehmen aus Flugzeugbau, Automobilindustrie, Maschinenbau oder Medizintechnik die diese Form der Kooperation schon seit Jahren leben. ZUKAUFEN VOR ORT IST BESSER ALS TEILE ZU TRANSPORTIEREN Auf dem Weltmarkt ist es unerlässlich, eine breite geografische Abdeckung durch die Lieferanten zu gewährleisten. Das heißt lokal einzukaufen, um damit auch eventuelle lokale Vorlieben der Endkunden bedienen zu können. Die Präsenz vor Ort ist enorm wichtig. Die aufstrebende Wirtschaftsmacht China hat in vielen Teilsegmenten den Zuliefermarkt fest in der Hand. 26 Gerade China und Indien sind aktuell interessante Partnerländer; einerseits wegen der günstigen Produktion, andererseits wegen großer Absatzmärkte. Aber in Zukunft werden auch andere Länder diese Rolle einnehmen. Auch beim Erfüllen der Qualitätsanforderungen westlicher Industrie- und Handelskonzerne sind erhebliche Fortschritte sichtbar. Hier haben Handelskonzerne, die die fertigen Produkte zu einem günstigen Preis erwerben, von Natur aus eine höhere Toleranzschwelle. Um auszuschließen, dass ein Unternehmen zwar auf den ersten Blick billiger, auf den zweiten mitunter durch mangelnde Qualität verursacht aber teurer einkauft, ist es sinnvoll, mit lokalen Büros zu arbeiten. Lohnt sich das für einen Mittelständler nicht, so kann er sich mit anderen zusammenschließen. Denn Global Sourcing ist kein Allheilmittel gegen Kostendruck.

27 Schlagworte, die den globalen Beschaffungsmarkt kennzeichnen, sind Lead Buyer - oder Shared- Service -Konzepte. Im Wesentlichen geht es dabei um die Bündelung von Einkaufsvolumina. Im Wesentlichen geht es dabei um die Bündelung von Einkaufsvolumina über Unternehmensbereichsgrenzen oder sogar Unternehmensgrenzen hinweg. Lead-Buyer-Modell: In dieser Konstellation gibt es einen Einkäufer, der für ein komplettes Unternehmen Produkte einer bestimmten Warengruppe beschafft. In der Regel ist dieser fachlich in der Unternehmenseinheit mit dem größten Verbrauch an den entsprechenden Waren vertreten. Für das Unternehmen bedeutet das einen relativ geringen Administrationsaufwand. Council-Modell: Die größten Verbraucher einer Warengruppe schließen sich zusammen und agieren auf dem Weltmarkt gemeinsam. Der große Vorteil dabei ist: Alle direkt Verantwortlichen entscheiden gemeinsam. Allerdings muss sollte es mehrere Kontakte zu Lieferanten geben ein hohes Maß an Informationsaustausch betrieben werden, um Verstimmungen zu vermeiden. Shared-Service-Modell: Es gibt einen zentralen Einkäufer im Unternehmen, der die von ihm verantwortete Produktpalette intern dezentralisiert anbietet. Dieses Modell wird in der Praxis häufig beispielsweise bei Büromaterialien genutzt. Alle möglichen in einem Unternehmen zu implementierenden Einkaufs-Modelle sind dynamisch und bedürfen einer stetigen Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung an sich verändernde Gegebenheiten. Zur Umsetzung ist im ersten Schritt eine Umkehr des Blickwinkels auf den unternehmenseigenen Einkauf erforderlich. Die Leistungsfähigkeit dieser Abteilung muss im Sinne der zu erbringenden Dienstleistung gegenüber dem eigenen Unternehmen gestaltet werden. Für eine erfolgreiche Umstrukturierung bedarf es auch einer einheitlichen Sprachregelung, wenn es um die Definition der Anforderungen der einzelnen Abteilungen, für die der Einkauf tätig wird, geht. Dazu ist es in der Regel erforderlich, einerseits die einzelnen zu beschaffenden Materialgruppen zu ordnen, zum Beispiel wenn möglich nach ihrer Standardisierbarkeit. Andererseits sollte auch in die Lieferantenlandschaft eine Ordnung einziehen, bei der die Zulieferer nach Kriterien wie Präsenz, Angebot oder logistischer Infrastruktur gruppiert werden. Dieser Infrastruktur kommt nochmals gesteigerte Bedeutung zu, wenn es darum geht, die zugekauften Güter auf ihre Mobilität hin also: wie leicht lassen sie sich an verschiedene Standorte transportieren? zu klassifizieren. Das ist auch wichtig, um Lieferengpässe zu vermeiden und im eigenen Unternehmen für Planungssicherheit zu sorgen. VIER BASIS-MODELLE Was die endgültige Strukturierung des Einkaufs betrifft, so haben sich mit jeweiligen Nuancen, je nach Beratungs- und Umsetzungspartner im Prinzip vier Basis-Modelle auf dem Markt durchgesetzt. Best-Practise-Team: Die Strategie dieses Verbundes zielt darauf ab, so viel Wissen wie möglich über Prozesse und Lieferantenstruktur zusammenzutragen und zu verdichten. Das Team ist virtuell vorhanden, weil die Teammitglieder lokal verteilt sind. Demzufolge ist das Resultat eine dezentrale Einkaufsorganisation, die sich den Erfahrungen nach in erster Linie für Materialgruppen mit einer stark lokal geprägten Lieferantenstruktur eignet. Im virtuellen Team werden beispielsweise die Regularien festgelegt, nach denen dann jeder vor Ort mit seinen Lieferanten die entsprechenden Verträge aushandelt. Purchasing-Council: Nicht mehr ganz so streng geht das Purchasing-Council ans Werk. Es werden zwar auch die Grundzüge von Rahmenverträgen festgelegt, diese sind aber je nach lokaler Gegebenheit noch veränderbar. Das ist vor allem für global einkaufende und produzierende Unternehmen interessant, weil es die Möglichkeit lässt, auf den nicht 27

28 zu unterschätzenden lokalen Faktor (Verhandlungsführung, Mentalität) eingehen zu können. Das ist gelebte Bündelung von Einkaufsinteressen. Das Ziel dieses Einkaufsmodells ist es, intern die unkontrollierten Einkäufe pro Abteilung zu unterbinden, ohne ein Gefühl für die Bedürfnisse im Hause zu verlieren. Eingesetzt werden diese Modelle überall da, wo Waren global auf dem Weltmarkt angeboten werden und eine Standardisierung dieser Produkte zumindest teilweise möglich ist. Katalog-Team: Für alle Produktgruppen, die sich durchstandardisieren lassen, eignet sich ein eigener, intern verwendeter Katalog. Der Einkauf sorgt zentral für die Verfügbarkeit der Produkte, die bei Bedarf über diesen Katalog im Unternehmen verteilt werden. Deshalb werden keine lokalen Repräsentanten benötigt. Dieses Modell ist von der internen Versorgung mit Büromaterial her bekannt. Project Task Force: Hier ist der Fokus klar auf die Laufzeit eines Projekts begrenzt. In dieser Zeit sorgt die Task Force für die Verlagerung von Innovationen zum Zulieferer und dessen direkte Beteiligung am Projektdesign. Lokal vorhandene Einkaufspezialisten werden für die Laufzeit eines Projekts dem Projektleiter zugeordnet, um für die benötigten Warenströme zu sorgen. Natürlich müssen auch hier zunächst verbindliche Materialgruppen definiert werden, um die Belastungen in der Kürze eines Projektes nicht zu hoch werden zu lassen. Allen Modellen ist gleich, dass sie einen Auftrag ausführen, ohne dabei an Vorgaben der Geschäftsführung gebunden zu sein. Dieser ist es im Wesentlichen gleich, wie die Einkäufer ihrer Aufgabe erfüllen, solange sie für den eingeplanten Mehrwert in Form von Kostensenkungen und/oder Wertsteigerungen sorgen. Wie beschrieben, gibt es zahlreiche Stellschrauben, um den Einkauf eines Unternehmens fit zu machen für die Herausforderungen der kommenden Jahre. In naher Zukunft wird die globale Wirtschaft noch näher zusammenrücken. Schon heute ist es keine Seltenheit, wenn sich beispielsweise ein Rugby- Spieler aus Argentinien spezielle Schuhe in Neuseeland bestellt, weil sie nur dort auf dem Markt sind und Rugby dort kein Schattendasein führt wie im Land des zweimaligen Fußball-Weltmeisters. Genauso wie Privatkunden von den Möglichkeiten der Marktrecherche und der weltumspannenden Logistik profitieren, müssen es auch die Unternehmen tun, die schon im Einkauf von Rohstoffen, Voroder Teilprodukten und Dienstleistungen ein Differenzierungsmerkmal zu ihren Wettbewerbern entwickeln können. Auf dem Weg dorthin sind in vielen Unternehmen noch Hürden zu überwinden. REPORTING-MODELLE Mit den Anforderungen an den Einkauf steigen auch die Forderungen des Unternehmenschefs beispielsweise des CEOs an seinen obersten Einkäufer, im C-Level auch als Chief Procurement Office (CPO) bezeichnet. Die neuen Herausforderungen an den CPO haben nicht mehr viel mit dem ehemals gültigen Bild des Einkaufs zu tun. Er benötigt zahlreiche Freiheiten, um seinen Job verantwortungsvoll und erfolgreich bewältigen zu können. Auch müssen ihm seitens der Unternehmensleitung entsprechende organisatorische und auch personelle Ressourcen zur Verfügung stehen. Das alles lässt sich nur mit einer umfassenden Umstrukturierung der Organisation bewerkstelligen. Laut jüngsten Studien berichten in Aktiengesellschaften bereits acht von zehn Chefeinkäufern direkt an die Unternehmensleitung. Allerdings ist der oberste Einkäufer nur in acht Prozent der Unternehmen auch Mitglied von Vorstand oder Geschäftsführung. Außerdem: Oftmals wird die Beschaffung indirekter Leistungen (Beratungsdienstleistungen und Marketing-Services) aus der Zuständigkeit des Einkaufs herausgenommen. Auch kann der Chefeinkäufer nur in zwei Drittel der untersuchten Unternehmen direkt Einfluss auf unternehmensweit gültige Richtlinien nehmen. Was noch mehr verwundert: 28

29 Stellenwert des Einkaufs im Mittelstand Unkoordinierte, lokale Marktbearbeitung mit redundanten Prozessen Lokale Markbearbeitung durch koordinierte Autonomie der Geschäftseinheiten CPO BU HQ BU BU BU BU BU Innovation Strategisch Taktisch Operativ Wettbewerb BU Internationalisierung Beschaffungsmarkt BU Ineffizienz/Kommunikationsprobleme Eigenständige Geschäftseinheit mit Einkaufsabteilung * BU = Business Unit; HQ = Headquarter; CPO = Chief Procurement Officer Abbildung 9: Stellenwert des Einkaufs im Mittelstand: Künftig entwickelt sich der Einkauf zu einer unternehmensweit integrierten und koordinierten Kernkompetenz mit Einbindung in der obersten Managementebene. (Quelle: BrainNet) Der an vorderster Front tätige Riskmanager was der CPO de facto ist bekommt nicht in allen Fällen die Steuerung von Risiko- und Innovationsmanagement übertragen. Bei der Verlagerung von Innovation hin zum Zulieferer, wie sie in Zukunft immer mehr gefordert wird, wäre zu erwarten, dass der CPO frühzeitig in zentrale Prozesse auch der Entwicklung einbezogen wird. Aber 70 Prozent der CEOs binden ihre Einkäufer in bereichsübergreifende Teams ein. Auch im Hinblick auf die firmeninterne Hierarchie und Organisation muss sich also noch vieles tun, um die zunehmende Wichtigkeit der CPOs angemessen und funktional gewichtet abzubilden. STELLENWERT IM UNTERNEHMEN Dazu muss vor allem in der Unternehmensleitung erst einmal ein Umdenken einsetzen. Immer noch sieht mehr als ein Drittel der CEOs den Einkauf als rein administrative Funktion an. Weniger als ein Viertel sieht den CPO eines Unternehmens auf Augenhöhe mit dem CEO. Die schon angesprochene Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Einkauf wird in nahezu 90 Prozent der Unternehmen bis heute nicht vorgenommen. Dass eine solche Missachtung vor der Leistung der Einkäufer ein guter Weg zur Mitarbeiterbindung ist, darf bezweifelt werden. Vielleicht sind diese Fakten aber auch Ansporn für die CPOs, ihre Tätigkeit im Unternehmen aktiver zu vermarkten. Dazu könnte die regelmäßige Kommunikation mit dem CEO ein erster Schritt sein. Denn gegenwärtig erhalten nur 25 Prozent der CEOs einen monatlichen Bericht über die Tätigkeit des Einkaufs. Je besser der CPO in diesen Berichten dokumentieren kann, wie wichtig seine Arbeit für die strategische Ausrichtung ist, desto besser wird seine Stellung im gesamten Unternehmen. Dazu bedarf es allerdings 29

30 der Entwicklung von Reporting-Methoden für den Einkauf, die dem Vorstand bekannt und vertraut sind. Denn gegenwärtig können zwar 81 Prozent aller CEOs die Einsparungen durch den Einkauf beziffern, doch nur 13 Prozent sind in der Lage, die Auswirkungen auf den EBIT genau zu quantifizieren, so ein Ergebnis der BrainNet-Studie Die Rolle des Einkaufs aus CEO-Perspektive. Damit ist der Anteil des Einkaufs an der Unternehmensleistung nur den wenigsten Unternehmensleitern wirklich bekannt. Ein Weg zu mehr Transparenz wären KPIs (Schlüsselindikatoren Key Performance Indicators), die allerdings gegenwärtig bei nicht einmal einem Drittel der Unternehmen eingeführt sind. Es ist also schlecht bestellt um die gerechte Beurteilung der Leistung des Einkaufs durch die Unternehmensleitung. Um dem Einkauf zu seinem Rang zu verhelfen, ist noch ein weiter Weg zurückzulegen. WAS KENNZEICHNET DEN NEUEN EINKÄUFER? Mit den veränderten Anforderungen hat sich auch das Profil eines Einkäufers gewandelt. Unabhängig von der schulischen oder akademischen Ausbildung sollte ein Kandidat für diese, im Unternehmen wichtiger werdende Position sich durch gewisse Eigenschaften auszeichnen. Grundvoraussetzungen sind sicher das analytische Denkvermögen sowie ein Talent für Einkaufsverhandlungen was kaum erlernt werden kann. In diesen Verhandlungen geht es darum, mit Sachkenntnis zu überzeugen. Der moderne Einkäufer muss Lieferanten gegenüber seinen Standpunkt klar machen, ohne die andere Seite des Verhandlungstisches zu verärgern. Überhaupt ist Kommunikationsfähigkeit ein wichtiger Faktor vor allem wenn diese in mehreren Sprachen ausgeprägt ist. Das bezieht sich dann auf die externe Kommunikation. Aber auch intern werden hohe Anforderungen an Kommunikationsfähigkeit, Überzeugungskraft und Entscheidungswillen gestellt. Oft vergessen, aber dennoch ein wichtiger Teil einer erfolgreichen Kommunikation ist das Zuhören. Ein guter Einkäufer muss seinen Lieferanten, aber auch seinen Auftraggebern im eigenen Unternehmen zuhören können. Nur so lässt sich eine für alle Seiten fruchtbare Dreiecksbeziehung aufbauen und erhalten. Das erfordert auch ein hohes Maß an Kompromissbereitschaft. Nicht immer ist es angebracht, auf den eigenen Standpunkten und Beziehungen zu beharren. Den für das eigene Unternehmen positiven Mittelweg zu finden, ist die große Kunst der Verhandlungsführung. Da niemand auch im Einkauf nicht alleine arbeitet, ist die Teamfähigkeit ein wichtiges Gut. Die Tätigkeit des Einkäufers beschränkt sich nicht mehr auf die reine Beschaffung, er muss daher über eine profunde betriebswirtschaftliche Ausbildung verfügen, um mikro- und makro-ökonomische Zusammenhänge schnell zu erfassen und in den richtigen Kontext zu stellen. Darüber hinaus ist es wichtig, in Prozessen denken zu können. Die Wertschöpfungsketten sind komplizierter geworden, viele Bausteine müssen bedacht werden. Grundkenntnisse in Logistik sind für einen Einkäufer heute ein gutes und wichtiges Rüstzeug. 30

31 Welche Rolle spielen Berater? Nur die wenigsten Unternehmen können ihren Einkauf aus eigener Kraft für die neuen Anforderungen fit machen. Dabei steht ihnen im Weg, was auch die Reduzierung des Lieferantenpools oftmals verhindert: Verbindungen sind gewachsen und werden inzwischen nicht nur als beruflich betrachtet. Vorgehensweisen entspringen der eigenen Intention und werden als richtig eingestuft, auch wenn sie lange überholt sind. Ein externer Berater geht mit einem neutralen Blick an die Analyse und den Aufbau einer neuen Struktur. Dabei stützen sich diese Experten, die in Unternehmen jeder Größenordnung ähnliche Projekte durchgeführt haben, auf ihre dabei gemachten Erfahrungen. Für einen Ungeübten bleiben die Konzepte zur Verbesserung des Einkaufs kaum lesbar, geschweige denn umsetzbar. Da bedarf es der Expertise eines fachkundigen Beraters. Allerdings sollte darauf geachtet werden, dass wirkliche Spezialisten zum Einsatz kommen. Viele Unternehmen haben noch einen langen Weg vor sich, ehe bei ihnen eine Procurement Excellence angesiedelt ist, die auf das Unternehmen und seinen Selbstzweck zugeschnittene ideale Struktur seiner Einkaufsabteilung. Berater kommen in Sachen Einkauf bei Unternehmen an unterschiedlichen Stellen zum Einsatz. Hierbei kann es sowohl um Prozessoptimierungen innerhalb des Einkaufs sowie der Lieferkette als auch um Global-Sourcing- Strategien gehen. Direkt im Einkauf selbst setzt die Prozessoptimierung an. Schnittstellen und Abläufe werden analysiert, identifiziert und gemeinsam mit dem Kunden optimiert. Neben einer fachlichen Expertise sind auch die Soft Skills der Berater elementar vor allem wenn es um Chain-Management-Themen geht. Das Lieferantenmanagement ist eine klassische Beratungsleistung, weil in dieser Disziplin Einsparpotenziale aufgezeigt werden können. Eine Analyse der Beschaffungsgüter und -mengen schafft Transparenz. In diesem Zusammenhang spielt das Warengruppenmanagement eine wichtige Rolle. Zudem unterstützen Berater bei der strategischen Auswahl der Lieferanten bis hin zur Verhandlungsführung. Auch Interim Management gehört zu den Services, die Kunden für Procurement Excellence in Anspruch nehmen. 31

32 1. Theorie und Praxis richig mischen Verbesserungen im Einkauf erfordern zunächst ein strukturiertes Vorgehen und ein klares Konzept. Die große Herausforderung liegt allerdings in der Umsetzung. 2. Konsequent sein Wer konsequent danach handelt, was er entschieden hat, ist überzeugend und kann mit den besten Einkaufsergebnissen rechnen. 3. Transparent sein Transparenz ist die Basis für einen guten Einkauf. Dafür muss zu Beginn alles in Frage gestellt werden sachorientiert und ergebnisoffen. 4. Hartnäckig sein Furchtlos und bissig in der Umsetzung zu sein, dran zu bleiben, den maximalen Erfolg zu wollen das zeichnet den guten Einkäufer aus. 5. Potenziale ermitteln und Ziele definieren Potenziale in Euro und Cent dienen dem Einkaufsverantwortlichen als Steuerinstrument. Ziele für Preise, Qualität und Zeit mit einfachen KPIs messbar machen. 6. Strategisch planen: Immer einen Schritt voraus Ohne Strategie vorzugehen für den Einkauf insgesamt und für jede Bedarfs -kategorie bringt kurzfristge Einkaufserfolge, aber keine dauerhafte Wertsteigerung. 7. Den strategischen Einkaufsprozess industrialisieren Gewinner wird sein, wem es gelingt, einen strategischen Einkaufsprozess zu standardisieren flächendeckend und für alle Bedarfskategorien. 8. Personal qualifizieren und Teams mischen Die eigenen Einkäufer konsequent entwickeln, für den langfristigen Erfolg junge, weniger erfahrene mit alten Hasen zu schlagkräftigen Teams verbinden. 9. Mit einfacher IT die Effizienz steigern Keep it simple ist oberstes Gebot. Der Nutzen steht im Vordergrund, zu viele technische Features schrecken eher ab und lassen die Software ungenutzt verstau.ben. 10. Einkaufsprojekte durch Projektorganisation standardisieren Klare Vorgehensweise fördert die Umsetzung und gibt allen Beteiligten die Leitplanken vor. Abbildung 10: Zehn Erfolgsfaktoren für den Einkauf (Quelle: Bergauer, M., Wierlemann, F. (2008). Einkauf Die unterschätzte Macht. Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Buch.) 32

33 Interviews und Fachbeiträge BRAINNET SUPPLY MANAGEMENT GROUP»Supply Chain Management ist Kernkompetenz«H&Z UNTERNEHMENSBERATUNG»Wie der Einkauf der Zukunft seine strategische Rolle stärken wird«helbling MANAGEMENT CONSULTING»Der Lieferant trägt zu Innovationen bei«inverto»herausforderungen im Einkauf Was Handel und Industrie voneinander lernen können«33

34 BrainNet Supply Management Group Supply Chain Management ist Kernkompetenz LÜNENDONK: Wieso aus psychologischer Perspektive? Christian A. Rast ist Vorsitzender des Verwaltungsrates, Partner und CEO der BrainNet Gruppe LÜNENDONK: Herr Rast, das Supply Chain Management hat sich in der Wirtschaftskrise als einer der wirkungsvollsten Hebel erwiesen, um die Liquiditätsressourcen der Unternehmen zu retten. Was waren die größten Herausforderungen? RAST: Die Krise war für Einkauf und Logistik sicherlich ein Härtetest. Dabei lag die besondere Herausforderung nicht nur darin, die eigene Liquidität zu sichern. Es ging darum, sowohl das eigene Unternehmen als auch die gesamte Wertschöpfungskette vor dem Zusammenbruch zu bewahren. Gerade in hochintegrierten produzierenden Industrien wie etwa im Automobil- oder Maschinenbau mussten auch die strategischen Lieferanten geschützt werden, ohne die auch die eigene Produktion stillsteht. Dass dies weitgehend gelungen ist, war das Meisterstück hervorragender SCM-Arbeit sowohl aus professioneller als auch aus psychologischer Perspektive. RAST: Weil sich die SCM-Manager inmitten einer Rette-sich-wer-kann -Stimmung als wahre Beziehungsmanager erwiesen haben. Sie haben die über Jahre aufgebauten Beziehungen zu ihren Zulieferern bewahrt, sie haben offen und professionell kommuniziert und gemeinsame Lösungen erarbeitet. Das ist nicht selbstverständlich. Aus fachlicher Perspektive erforderte das die Beherrschung eines sehr komplexen Instrumentariums finanzielle und steuerliche Instrumente kamen dabei genauso zum Einsatz wie Produktions- und IT-Know-how. Das Krisenmanagement der Netzwerke hat weitgehend funktioniert. LÜNENDONK: Herr Marlinghaus, nun ist die Krise vorbei wird das SCM als strategische Funktion nun wieder in den Hintergrund treten? MARLINGHAUS: Das wird bestimmt nicht der Fall sein. Supply Chain Management ist weder ein zyklisches noch ein antizyklisches Instrument, sondern eine Kernfunktion im Unternehmen. Der Konjunkturverlauf der letzten zwei bis drei Jahre hat gezeigt, worauf wir uns in den nächsten Jahren einstellen müssen: auf einen rasanten Anstieg der Volatilität, auf immer heftigere Marktschwankungen. Für den Einkauf heißt das, dass er innerhalb kürzester Zeit vom Verteidigungs- in den Angriffsmodus schalten muss nun sind wieder Instrumente notwendig, um 34

35 das Wachstum voranzutreiben. Das erfordert von den Prozessen und Strukturen im Supply Chain Management höchste Flexibilität und Belastbarkeit sowie die Fähigkeit, die zunehmende Unsicherheit in der strategischen Planung angemessen handhaben zu können. LÜNENDONK: Herr Rast, was brennt dem Einkauf im Aufschwung besonders unter den Nägeln? RAST: Die großen Themen nicht nur im aktuellen Wirtschaftszyklus, sondern auch in der nächsten Dekade sind Ressourcenknappheit und Planbarkeit. Dabei geht es einerseits um natürliche Ressourcen, etwa Öl, Seltene Erden und andere Metalle. Hier ist der Einkauf langfristig gefordert, um nachhaltig die Versorgung zu gewährleisten eine ökonomische, aber auch geopolitische Aufgabe von großem Maßstab. Darüber hinaus muss der Einkauf die Solidität der Unternehmensplanung absichern, indem er durch stringente Methodik zu validen Preisprognosen kommt. Einem Unternehmen nützt es nichts, die Reisekosten korrekt zu budgetieren, wenn 30 bis 40 Prozent seines Einkaufsvolumens unvorhergesehene Preisschwankungen durchleben. Denn diese können nur teilweise und mit zeitlichem Verzug an die Kunden weitergegeben werden, weil die Informationskette zwischen Einkauf, Produktion und Vertrieb nicht funktioniert. Andererseits geht es aber auch um immaterielle Ressourcen. Unsere Wirtschaft braucht immer mehr Innovationen, um auch weiterhin wachsen und Wohlstand sichern zu können. Die notwendigen Innovationen kann heute kein Unternehmen mehr alleine erzeugen sie werden knapp. Auch hier spielt der Einkauf eine Schlüsselrolle durch seine Funktion als Schnittstelle zum globalen Lieferantennetzwerk. Und schließlich sind auch die ökologischen Ressourcen knapp hier müssen Einkauf und Logistik ebenfalls dafür sorgen, Verschwendung vermeiden und die Klimabelastung reduzieren zu helfen. Sven T. Marlinghaus ist Mitglied des Verwaltungsrates, Partner und Mitglied der Geschäftsführung der BrainNet Gruppe LÜNENDONK: Herr Marlinghaus, sind die Unternehmen für diese Aufgaben gewappnet? MARLINGHAUS: Alles in allem sind die SCM- Abteilungen unserer Industrie gut aufgestellt, das hat der Krisenverlauf bestätigt. Allerdings gilt auch hier: Prozesse und Strukturen verändern sich nicht so schnell wie die Umwelt. In vielen Bereichen, etwa beim Risikomanagement, in der Beherrschung von Finanzinstrumenten, in der Sicherstellung einer ökologisch und sozial nachhaltigen Wertschöpfungskette sowie in der Vernetzung von Einkauf und Logistik mit anderen Unternehmensbereichen wie Forschung und Entwicklung (F&E) oder Produktion, gibt es deutliche Defizite. Es fehlen Methoden, Strukturen und Instrumente. Es fehlen die notwendigen Budgets. Und es fehlen junge Talente und exzellente Mitarbeiter, um sich den Herausforderungen zu stellen. LÜNENDONK: Wie lassen sich diese Probleme lösen? MARLINGHAUS: Die Unternehmen müssen dafür sorgen, dass ihre SCM-Abteilungen genügend Handlungsraum bekommen. Ohne weitreichende Veränderungen geht es nicht. Einkauf und Logistik brauchen flexible und anpassungsfähige Strukturen und Prozesse sowie eine stärkere Entscheidungsautonomie. 35

36 Darüber hinaus kämpfen Einkauf und Logistik gegen den Personalmangel, unter anderem, weil es an postuniversitären Ausbildungs- und Qualifizierungsprogrammen fehlt, die up to date sind. Zwar hat inzwischen erfreulicherweise der Wandel begonnen, doch er braucht Zeit Zeit, die Unternehmen nicht haben. Sie müssen mit eigenen Programmen, Corporate Universities oder anderen Modellen gegensteuern und sowie Anreize für hochqualifizierte Absolventen und Professionals schaffen. Für Einkauf und Logistik, deren Attraktivität als Karrieresprungbrett in keinem Verhältnis zu ihrer unternehmerischen Bedeutung steht, wird dieser Kampf besonders schwierig. LÜNENDONK: Herr Rast, wie stellt sich Ihr Unternehmen auf, um Ihre Kunden bei der Lösung dieser Probleme zu unterstützen? RAST: Indem wir Strukturen und Kompetenzen in Bereichen ausbauen, in denen der größte Handlungsbedarf besteht. Wir sind heute in allen wichtigen Märkten der Welt die etwa 75 Prozent des globalen Bruttosozialprodukts abdecken mit eigenen Niederlassungen und lokalen Teams präsent und können so dafür sorgen, dass unsere Kunden strategisch nachhaltige Sourcing-Entscheidungen treffen können. Wir haben darüber hinaus Prozesse und Systeme etabliert, die eine effektive und strukturierte Akkumulation von Wissen ermöglichen: Wir können auf strukturierte Benchmarks aus Hunderten von Projekten zugreifen und damit sowohl die Qualität als auch die Effizienz der Projekte garantieren. Außerdem sorgen wir dafür, dass wir die gesamte Expertise, die ein exzellentes SCM heute erfordert, auf dem aktuellsten Stand halten sowohl durch kontinuierliche Forschung als auch durch anspruchsvolles Recruiting und ein intensives Trainingsprogramm für unsere Mitarbeiter. LÜNENDONK: Herr Rast, zusammengefasst: Was ist das wichtigste Argument, um dem Supply Chain Management zu einer besseren Position im Unternehmen zu verhelfen? RAST: Jedes global agierende Unternehmen muss das SCM als seine Kernkompetenz betrachten. Die Wettbewerber aus Fernost oder anderen aufstrebenden Regionen sind immer öfter in der Lage, eine vom Markt akzeptierte Produktqualität zu liefern, häufig bei deutlich niedrigeren Kosten. Dieser Trend wird sich fortsetzen. Dagegen sind Prozessqualität und Prozess-Know-how insbesondere auch im SCM Faktoren, die sich nicht einfach replizieren lassen. Sie sind deshalb in hohem Maße wettbewerbsdifferenzierend das wichtigste Merkmal einer Kernkompetenz. Ein stärkeres Argument für die Relevanz der Supply Chain Managements kann es eigentlich nicht geben. 36

37 h&z Unternehmensberatung Wie der Einkauf der Zukunft seine strategische Rolle stärken wird Ralf Schulz, Dipl.-Kfm., ist als Partner bei der h&z Unternehmensberatung AG verantwortlich für den Bereich Einkauf. LÜNENDONK: Herr Schulz, welche Megatrends werden nach Einschätzung von h&z die Zukunft prägen? SCHULZ: Wir sehen heute fünf Megatrends, die die nächsten zehn bis 15 Jahre maßgeblich beeinflussen werden. Erstens wird sich das wirtschaftliche Gleichgewicht der Welt weiter verschieben: Märkte in Südamerika und Asien werden weiterhin stark wachsen und einzelne Länder werden die Wirtschaftsleistung der heutigen großen Industrienationen übertreffen. Dies führt zu Veränderungen von Kräfteverhältnissen und stärkerem Wettbewerb zwischen Volkswirtschaften. Neben den wirtschaftlichen Verschiebungen werden aber auch geopolitische Instabilitäten zunehmen. Das starke Wachstum der neuen Märkte unterstützt dabei einen weiteren Megatrend. Der technologische Fortschritt wird unvermindert und beschleunigt stattfinden. Einige Wachstumsmärkte bisher als Niedrigkosten- respektive Niedriglohnländer eingestuft überspringen bereits zunehmend Entwicklungs- und Innovationszyklen und werden zu neuen Wettbewerbern, aber auch zu Herkunftsstandorten von Technologielieferanten. Getrieben von der wachsenden Nachfrage der Endverbraucher und der Veränderung politischer Sichtweisen, gewinnt das Thema Nachhaltigkeit auf breiter Front und in allen Märkten an Bedeutung. Diese Entwicklung darf zu Recht als Megatrend bezeichnet werden, denn auch sie wird alle Funktionen im Unternehmen betreffen und verändern. Als letzten Trend sehen wir den demografischen Wandel an. Die meisten der heutigen Industriestaaten müssen sich auf einen starken Rückgang des Anteils der arbeitenden Bevölkerung vorbereiten. Selbst ein Land wie China wird sich mit seiner Ein- Kind-Politik langfristig einer solchen Herausforderung stellen müssen. Im Gegensatz dazu werden sich Länder wie Indien durch ihr Bevölkerungswachstum zu Arbeitskraft-Exporteuren wandeln. LÜNENDONK: Welche neuen Herausforderungen stellen sich hieraus für den Einkauf? SCHULZ: Der Einkauf kann und muss diese grundsätzlichen Entwicklungen aktiv für sich nutzen und die eigene Position im Unternehmen deutlich ausbauen und stärken. 37

38 Es wird zur Aufgabe des Einkaufs, dem eigenen Unternehmen einen realen Vorsprung in sich stark verändernden und wettbewerbsintensiven Beschaffungsmärkten zu sichern. Für den Einkauf heißt das ganz konkret: Er muss sich frühzeitig mit neuen Wachstumsregionen befassen, sein Risikomanagement ständig verbessern sowie sein Aufgabenfeld und seine Kompetenzen nachhaltig erweitern. Nur so können die Chancen der Beschaffungsmärkte für das eigene Unternehmen genutzt werden. LÜNENDONK: Was bedeutet die Verschiebung globaler Wachstumszentren für Einkaufsorganisationen? SCHULZ: Beschaffungsmärkte in wachstumsstarken Ländern sind häufig kosteneffizienter, dynamischer und kennen einen stärkeren Grad an Differenzierung. Die Herausforderung für den Einkauf wird sein, diese Marktbedingungen genau zu beobachten und durch schnelles Handeln so genannte Firstmover - Vorteile in neuen Beschaffungsmärkten zu sichern. Die Nähe zu den Beschaffungsmärkten spielt dabei für den Einkauf eine genauso große Rolle wie die Nähe zum internen Business Partner. Aus diesem Grund begleiten wir bereits heute die Verlagerung von wesentlichen Teilen der Einkaufsfunktion in Wachstumsländer, hin zum Beschaffungsmarkt. Letztendlich bedeutet dies für den Einkauf, dass er auch organisatorisch zunehmend flexibler aufgestellt werden muss. HAUTZ: Der Einkauf muss insofern einen Spagat vollziehen. Auf der einen Seite benötigt er die hochqualifizierten Einkaufsexperten, welche die sich ständig verändernden Beschaffungsmärkte verstehen und komplexe Marktmechanismen nutzen können. Auf der anderen Seite erfordert es Einkaufsnetzwerker, die in der Lage sind, mit anderen Personen innerhalb oder außerhalb des eigenen Unternehmens Dr. Erich Hautz, Dipl.- Ing., früherer CPO der Siemens AG und heute Vorsitzender des Aufsichtsrats der h&z Unternehmensberatung AG. wertschöpfend zusammenzuarbeiten. Ein guter Einkäufer muss bereit sein, nutzbringende Kooperationen in alle Richtungen einzugehen, sei es mit Lieferanten, Dienstleistern, Vor-Ort-Experten im globalen Umfeld, anderen Unternehmen, Kunden und Beratungsunternehmen zur ständigen Effizienzsteigerung. LÜNENDONK: Stichwort geopolitische Risiken was kann und muss der Einkauf hierbei berücksichtigen? SCHULZ: Der Einkauf wird all diese Veränderungen nur durch einen umfassenden Risiko- und Incident- Management-Ansatz beantworten können. Dabei sollte er verstehen, wie Veränderungen im politischen und makro-ökonomischen Umfeld die Lieferfähigkeit und -bereitschaft der Lieferanten beeinflussen. Folglich ist die herausragende Aufgabe des Einkaufs, die Liefersicherheit in immer schwierigeren Marktsituationen zu gewährleisten. Das Risikomanagement im Einkauf muss deutlich proaktiver werden und noch enger mit den anderen Unternehmensbereichen zusammenspielen. Dabei gilt: Der Einkauf muss verstärkt in Alternativen denken alternative Lieferanten, alternative Märkte, alternative Produkte. LÜNENDONK: Aus Ihrer Trendanalyse habe ich entnommen, dass sich Technologien weiterhin mit großer Geschwindigkeit weiterentwickeln werden. Was kann der Einkauf hierzu beitragen? 38

39 HAUTZ: Innovation und technischer Fortschritt waren immer schon wesentliche Erfolgsfaktoren von Unternehmen und werden es, noch verstärkt, auch in der Zukunft bleiben. Gleichzeitig lässt sich bereits seit langem beobachten, dass die eigene Wertschöpfung in vielen Unternehmen permanent abnimmt, während die Forschungs- und Entwicklungskosten kontinuierlich steigen. Damit rückt das Thema Einkauf von Innovationen und die Nutzung von Innovationsnetzwerken noch stärker in den Fokus. Obwohl dieses Thema bereits seit vielen Jahren auf der Agenda des Einkaufs ist, bin ich der Überzeugung, dass die Anforderungen häufig noch nicht erfüllt werden. Innovationen am Markt zu identifizieren und einzukaufen ist hierbei eine wesentliche Aufgabe Innovationen unter Nutzung des Beschaffungsmarktes wirklich im eigenen Unternehmen zu treiben, ist dagegen die Herausforderung der Zukunft. Die Aufgabe des Einkaufs wird also sein, innovative Lieferanten in die Technische Entwicklung des eigenen Unternehmens zu integrieren. Dies muss durch eine enge Zusammenarbeit zwischen Einkauf, Forschung und Entwicklung, Produktion und Vertrieb in Frühphasen von Innovationsprojekten zustande gebracht werden. LÜNENDONK: Das Thema Nachhaltigkeit ist in aller Munde. Sollte der Einkauf diesem Thema besondere Aufmerksamkeit schenken? SCHULZ: Nachhaltigkeit ist aus meiner Sicht ein wichtiger Faktor. Bereits heute steht das Thema bei vielen Unternehmen auf der Agenda. Neben der traditionellen Sicht, wirtschaftlich nachhaltig zu sein, beinhaltet das heutige Verständnis vor allem auch die Bereiche soziale und ökologische Nachhaltigkeit. Die h&z Sourcing-Compliance-Studie (2010) hat ergeben, dass der Einkauf in diesem Feld eine zentrale Rolle spielt: Er hat die volle Verantwortung für die Integrität der Lieferanten und trägt somit einen wesentlichen Anteil bei, die Reputation des Unternehmens in Sachen Nachhaltigkeit zu sichern. Um die Compliance der Lieferanten zu bewerten und zu überwachen, werden ausgefeilte Werkzeuge benötigt. Besonders wichtig werden Monitoringund Auditing-Systeme für die Bewertung von Lieferanten aus Märkten mit hohem Wachstum und instabiler Gesetzgebung. Darüber hinaus gilt es, Lieferanten mit definierten Nachhaltigkeitszielen weiterzuentwickeln. LÜNENDONK: Herr Dr. Hautz, welche Anforderungen an die Mitarbeiter im Einkauf sehen Sie in der Zukunft? HAUTZ: Die Themen im Einkauf werden zunehmend spannender, aber auch anspruchsvoller. Gerade dafür ist es notwendig, wirklich die richtigen, also die guten Leute zu bekommen und für den Einkauf zu begeistern. Früher hieß es: Einmal Einkauf, immer Einkauf. Manchmal leidet der Einkauf noch heute unter diesem Image; durch eine weitere Verknappung von entsprechend ausgebildeten Arbeitskräften wird diese Situation weiter verschärft. Einkaufs- und Unternehmensleitung müssen hier gemeinsam an einem Strang ziehen und ein Bekenntnis dafür abgeben, den Einkauf als festen Bestandteil von Karrierepfaden zu etablieren. Nicht nur externe Talente müssen durch gute Gehalts- und Karriereaussichten angezogen werden, auch aus den anderen Fachbereichen des Unternehmens sollte durch gezielte Jobrotation Wissen in den Einkauf einfließen. Um das zu erreichen, muss der Stellenwert der Einkaufsfunktion entsprechend ausgestattet sein und durch Taten nachgewiesen werden, zum Beispiel durch angemessene Funktionsbewertungen, Verdienstmöglichkeiten und Aufstiegschancen bis hin zur Top-Ebene. 39

40 LÜNENDONK: Herr Schulz, wie können Sie als Berater Ihre Kunden bei der strategischen Ausrichtung des Einkaufs unterstützen? SCHULZ: Das frühzeitige Erkennen von Megatrends und die strategische Ausrichtung des Einkaufs sind natürlich eng miteinander verknüpft. Neben der Kenntnis von funktionalen Trends und Best Practices ist es besonders wichtig, den Kunden, seine Mitarbeiter, Kultur und Arbeitsweise zu verstehen und mit den konkreten Anforderungen des Geschäfts in Einklang zu bringen. Bei der Erarbeitung von Strategien für Einkaufsfunktionen begleiten wir den notwendigen Transformationsprozess von der Aktivierung der Mitarbeiter bis zur Einbindung aller Stakeholder von Anfang an. Nur so kann nach unserer Erfahrung eine erfolgreiche Umsetzung gewährleistet werden. Dabei helfen uns nicht nur über die Jahre entwickelte und gereifte Werkzeuge und die zahlreichen Projekterfahrungen rund um den Globus, sondern auch eine Mannschaft, die so vielfältig ist wie unsere Kunden und als Überzeugungstäter mit Hirn, Herz und Hand jeden Tag wieder gemeinsam mit unseren Kunden an der strategischen Ausrichtung des Einkaufs arbeitet. HAUTZ: Jeder erfolgreiche Einkauf braucht eine solide und unternehmensspezifische Strategie. Diese sollte sich auf die wichtigsten Ziele fokussieren und regelmäßig alle drei bis fünf Jahre auf den Prüfstand gestellt werden. 40

41 Helbling Management Consulting Der Lieferant trägt zu Innovationen bei Ralph M. Bush ist Vorsitzender der Partnerversammlung der Helbling Gruppe und Geschäftsleitungsmitglied der Helbling Management Consulting AG LÜNENDONK: In der Wirtschafts- und Finanzkrise haben einige Unternehmen viel Zeit für Kostenminimierung aufgebracht. Wie stellt sich diese Situation heute dar? BUSH: Die letzte Krise hat viele Unternehmen zu kurzfristig wirkenden Maßnahmen gezwungen. Diese waren zum Teil sehr radikal und vereinzelt konträr zur Nachhaltigkeit. Nun stehen wieder Wachstumsinitiativen im Vordergrund. Traditionelle Branchen und Märkte haben wieder massiv angezogen und neue Marktregionen wachsen sehr dynamisch. Damit rücken leistungsfähige Lieferketten ins Zentrum des Interesses. Die Anbieterseite ist vielfältig und in den neuen Märkten entstehen neue Wettbewerber. Kostensenkungen, kontinuierliche Verbesserungen und insbesondere wertschöpfende Innovationen gerade auch mit den Lieferanten sind deshalb bedeutsam. LÜNENDONK: Welche Fehler können bei einem zu aggressiven Cost Cutting gemacht werden? BUSH: Zum einen bleiben adäquate Anpassungen von Strukturen und Prozessen aus, zum anderen werden bestehende Kulturen und zukünftige Wachstumselemente zerstört. Außerdem werden Schulung und Mitarbeiterentwicklung vernachlässigt, was das Potenzial für zukünftiges organisches Wachstum und erfolgreiche Innovationen schmälert. LÜNENDONK: Es scheint, dass die Auswahl und Einbindung der Lieferanten sowie Vor-Lieferanten an Bedeutung gewonnen hat. Welche Aspekte kommen hier verstärkt hinzu? BUSH: Der Lieferant kann und soll wesentlich zu Innovationen beitragen. Das geschieht über bessere Funktionalitäten, Reduktion von Teilen und Montagezeiten, Verbesserungen des Endproduktes und natürlich auch über Kostensenkungen beim Lieferanten selber. Ist die Zusammenarbeit konstruktiv, ehrgeizig und klar definiert, ergibt sich daraus ein Potenzial, das über das Herausfeilschen von Rabatten weit hinausreicht. LÜNENDONK: Der übergreifende Procurement- Ansatz von Helbling reicht also über den klassischen Einkaufsprozess hinaus. Worin liegen die Besonderheiten? BUSH: Neben den direkt mit dem Einkaufsprozess zusammenhängenden Maßnahmen betrachten wir gerne die weiteren Aufgaben und Prozesse, welche für die Produktkosten relevant sind. Zum Beispiel versuchen wir, funktionale Anforderungen und technische Lösungen zu definieren respektive zu finden. 41

42 Häufig sind solche nicht spezifisch genug ausgelotet und weisen unnötige Sicherheitspolster auf. Gerade für die Emerging Markets und die Mainstream- Märkte lohnt sich ein Re-Engineering auf Good Enough, denn dieses Prinzip setzt enorme Kostensenkungspotenziale frei. Ebenfalls dazu gehören Möglichkeiten der technischen Produktkostensenkung bis hin zu Life-Cycle-Management und richtigem Eintakten neuer Produkt-Generationen. LÜNENDONK: Welche Rolle spielen Sourcing- Projekte im Wachstumsmarkt China? Was müssen deutsche Unternehmen beachten? SIEBER: Es gibt ganze Kategorien von fertigen Produkten oder Komponenten, bei denen der chinesische Beschaffungsmarkt heute kompetitiv ist, auch für Lieferungen in den Westen. LÜNENDONK: Und was genau ist dabei zu beachten? BUSH: Dass die Produkte auf den chinesischen Beschaffungsmarkt ausgelegt sind. Helbling unterhält mit Erfolg ein eigenes technisches Büro in China, das Unternehmen beim Bestreben, ihre Produkte auf den lokalen Beschaffungs- und auch Absatzmarkt auszurichten, zusätzlich im Bereich Technik und Qualität berät und unterstützt. Weiterhin muss aktiv genau darauf geachtet werden, dass die Produkte qualitativ einwandfrei geliefert werden. LÜNENDONK: Ist eine Veränderung beim Sourcing in China seitens deutscher Firmen erkennbar? SIEBER: Wir stellen vor allem eine quantitative Veränderung fest. Offensichtlich sind aufgrund des Kostendrucks vor allem während der Wirtschaftskrise viele bekanntlich stark auf das Label Made in Germany setzende Firmen bereit, das Thema Sourcing in China anzugehen. Und wer China als Absatzmarkt angehen will, kommt nicht darum herum, teilweise lokal zu beschaffen. Jean-Daniel Sieber ist Partner der Helbling Gruppe und Business Unit Leiter der Helbling Technik AG LÜNENDONK: Wie finde ich als deutsches Unternehmen überhaupt den passenden Lieferanten in China? SIEBER: Nebst den üblichen, im Westen bekannten Tools hilft die Internet-Recherche vor Ort weiter. Zudem ist ein eigenes Netzwerk des Beraters mit bereits bekannten und geprüften Lieferanten sehr nützlich. Schließlich ist China ja das Land der Netzwerke und Beziehungen schlechthin. LÜNENDONK: Wie selektiere ich den passenden Lieferanten? SIEBER: In der Praxis hat sich ein dreistufiges Trichter-Verfahren sehr gut bewährt. In einem ersten Schritt werden möglichst viele Lieferanten gesucht und sozusagen in den Trichter eingefüllt (erste Longlist). In einem zweiten Schritt wird aus dieser Menge eine erste Shortlist extrahiert. Diese Auswahl erfolgt aufgrund von frei zugänglichen Informationen und aufgrund von telefonischen Rückfragen bei Banken und Bekannten. BUSH: Schließlich wird diese Liste auf eine zweite Shortlist ausgedünnt. Die Erfahrung von Helbling zeigt, dass diese entscheidende Selektion nur noch mit Besuchen bei den Lieferanten vor Ort möglich ist. Die Lieferanten der zweiten Shortlist werden dann letztendlich qualifiziert und zur Angebotsstellung eingeladen. 42

43 LÜNENDONK: Wie viele Lieferanten sollen zur Angebotsstellung eingeladen werden? SIEBER: Selbstverständlich ist die Anzahl von verschiedenen Faktoren abhängig. Zum Beispiel spielt die Art des Produkts oder die Anzahl der Lieferanten, die noch auf der Shortlist sind, eine Rolle. Generell kann aber gesagt werden, dass mehr Lieferanten als in Europa üblich angefragt werden sollten. Noch lange nicht alle Lieferanten, die ein Angebot abgeben, wollen oder können dann auch wirklich liefern. LÜNENDONK: Wie stelle ich die Lieferqualität sicher? Worauf muss ich speziell achten? SIEBER: Selbst nach eingehenden Qualifizierungen und entsprechenden Qualitätsaudits ist eine gesicherte und vor allem kontinuierliche Lieferqualität noch lange nicht sichergestellt. Chinesische Lieferanten zeigen sich immer wieder sehr kreativ, wenn es um die eigene Kostenoptimierung geht. Sehr oft werden dabei die definierten Produktions- oder Qualitätssicherungsprozesse wieder vergessen. Es ist daher unumgänglich, eine permanente Qualitätsüberprüfung zu etablieren. Hierzu ist eine in China ansässige Überprüfungsfirma besonders gut geeignet. LÜNENDONK: Ist ein Unterschied zwischen westlich geführten und reinen chinesischen Zulieferfirmen feststellbar? SIEBER: Unterschiede gibt es auf jeden Fall. Während bei westlich geführten Firmen die kulturellen und sprachlichen Barrieren wegfallen, sind rein chinesische Firmen aufgrund ihrer Kostenstruktur im Overhead üblicherweise etwas kostengünstiger. Zudem liegen die westlich geführten Firmen sicher näher bei unserem allgemeinen Qualitätsverständnis. Allerdings sind chinesische Firmen ausgesprochen lernfähig und holen schnell auf. LÜNENDONK: Und wie sollen andere so genannte Low-Cost-Countries miteinbezogen werden? BUSH: Erstens: Länder weisen unterschiedliche Stärken auf. Die gilt es zu berücksichtigen. Zweitens wird die Entfernung zum Lieferanten wesentlich auch über Anforderungen und Losgrößen der Produkte bestimmt. Drittens hängt der Einbezug von anderen Low-Cost-Countries spezifisch von den eigenen Werken und den eigenen Absatzstrategien ab. Mittelfristig ist eine Übereinstimmung von Absatz-, Produktions- und Beschaffungsmärkten anzustreben. 43

44 INVERTO Aktiengesellschaft Herausforderungen im Einkauf Was Handel und Industrie voneinander lernen können Höhen steigen, genauso wie den Discounter, dessen Haselnüsse teurer werden. Auch dem nachhaltigen oder grünen Einkauf müssen sich beide Branchen stellen. Dr. Frank Wierlemann ist Gründer, Partner und Vorstand der INVERTO AG LÜNENDONK: Einkauf im Handel, Einkauf in der Industrie sehen Sie als Einkaufsberater tatsächlich einen Unterschied zwischen beiden Branchen, oder sind Ziele, Trends und Herausforderungen in beiden Fällen vergleichbar? WIERLEMANN: Grundsätzlich gibt es viele Parallelen zwischen beiden Branchen. Sowohl im Handel als auch in der Industrie geht es im Einkauf um die gleichen Ziele. Diese sind Qualität im Sinne von hochwertigen Produkten und Services sowie innovativen Lieferanten neben Zeit im Sinne von Sicherstellung lückenloser Versorgung und kurzen Lieferzeiten. Außerdem geht es um Kosten, also um den Einkauf auf Markt- oder Bestpreisniveau sowie um permanente Kostenoptimierung. Bei den Trends und Herausforderungen gibt es ebenfalls eine Reihe von Übereinstimmungen: Volatile Rohstoffpreise etwa tangieren den Automobilzulieferer, dessen Stahlpreise in schwindelerregende Aber und das ist unsere Erfahrung nach über zehn Jahren Praxis bei der Optimierung des Einkaufs von Industrie- und Handelsunternehmen es gibt eben auch große Unterschiede. Diese sind einerseits historisch gewachsen, andererseits haben sie sich aus der Unterschiedlichkeit der Geschäftsmodelle heraus gebildet. Letztlich hat der Einkauf in der Industrie wie im Handel Stärken und Schwächen und mit Sicherheit können beide voneinander lernen. LÜNENDONK: Fangen wir mit den Stärken an, Herr Dr. Wierlemann. Was macht den Einkauf im Handel besonders stark? WIERLEMANN: Handel ist Wandel, das ist ein Satz, der immer noch gültig ist. Händler haben gelernt, schnell zu sein. Konzepte, Sortimente und Preise müssen ständig und mit hoher Geschwindigkeit weiterentwickelt und an die veränderten Wünsche ihrer Kunden angepasst werden. Das, was heute eingekauft wird, wird morgen schon wieder verkauft. Hinzu kommt, dass der Wettbewerbsdruck im Handel traditionell sehr hoch ist und die Margen eng sind. Das prägt Arbeitsweisen und Prozesse. Wenn es zum Beispiel ein filialisierter Händler schafft, ein bis dahin fremdes Filialnetz mit über Geschäften mit einer Geschwindigkeit von 50 Filialen pro Woche in das eigene Netz zu integrieren und damit 44

45 meine ich vom Sortiment über den Ladenbau und die Filialausstattung bis hin zur Werbung dann funktioniert so etwas nur in einer sehr stark umsetzungsorientierten Projekt- und Einkaufsorganisation. Entscheidungen werden schnell, pragmatisch, konsequent und sachorientiert getroffen. So etwas ist aus meiner Sicht sehr bemerkenswert. Von dieser Umsetzungsorientierung können andere Branchen lernen. LÜNENDONK: Herr Dr. Bergauer, wie ist es dagegen um den Einkauf in der Industrie bestellt? Was sind Ihre Erfahrungen, welche Stärken hat der Einkauf von Industrieunternehmen? BERGAUER: Industrie ist ein sehr weiter Begriff. Zunächst müssen wir hier zwischen verschiedenen Branchen unterscheiden. Wir sollten zwischen der Automobilbranche den Fahrzeugherstellern und ihren Zulieferern einerseits und den Konsum- und Investitionsgütern andererseits trennen: In der Automobilindustrie ist der Einkauf sowohl bei den Herstellern als auch den meisten Systemlieferanten geradezu vorbildlich hinsichtlich Methoden und Systemen aufgestellt. Das gilt auch für die Transparenz über die Lieferantenmärkte, die gesamte Lieferkette sowie die sehr professionelle Lieferantenentwicklung. Unserer Erfahrung nach ist die Automobilbranche führend im Einkaufsmanagement und das gilt nicht nur für Deutschland. Diesbezüglich haben alle anderen Branchen, wie zum Beispiel Maschinenbau, Konsumgüterhersteller oder Pharmaindustrie noch Nachholbedarf. Eine Stärke der Industrieunternehmen allgemein ist die cross-funktionale Zusammenarbeit des Einkaufs und der spezifizierenden Fachabteilungen allen voran Konstruktion und Qualitätsmanagement mit den Lieferanten, an die deutlich höhere Anforderungen gestellt werden als im Handel. Das ist nachahmenswert. Dr. Markus Bergauer ist Gründer, Partner und Vorstand der INVERTO AG LÜNENDONK: Wo Licht ist, ist meist auch Schatten. Wie sieht es mit den Schwächen beim Einkauf im Handel aus? WIERLEMANN: Der Einkauf, etwa im deutschen Lebensmitteleinzelhandel, hat hier traditionell eine Position der Stärke gegenüber seinen Lieferanten, er verfügt über große Einkaufsvolumina, verbunden mit hoher Nachfragemacht. Außerdem konzentrierte sich der Einkauf im Handel bis vor einigen Jahren sehr stark auf Preis- und Konditionenverhandlungen mit Markenartikelherstellern. Lieferanten wurden in Eins-zu-Eins-Verhandlungen jedes Jahr aufs Neue mit teils willkürlichen Preis- und Konditionenforderungen konfrontiert. Hochzeits- oder Jubiläumsrabatte, die Bezeichnung der so genannten Werbekostenzuschüsse war beliebig kreativ. Diese Maßnahmen erreichten auch einen gewissen einkäuferischen Erfolg. Gleichzeitig vernachlässigte der Einkauf aber wichtige Erfolgshebel. Die Thematik gewinnt hinsichtlich der Veränderungen des Marktumfeldes im Handel an Bedeutung: Die Eigenmarkenanteile in den Sortimenten vergrößern sich ständig, Rohstoffpreise werden volatiler und auf Sicht weiter steigen, Versorgungssicherheit wird wichtiger und der Ruf nach belegbaren Qualitäten lauter. Der Einkauf im Handel ist künftig an zwei Stellen besonders gefordert: 45

46 Erstens wird die permanente Auseinandersetzung mit nationalen und internationalen Lieferantenmärkten immer wichtiger, zweitens muss er ein hohes Verständnis für die komplette Wertschöpfungskette beim Lieferanten entwickeln: Welches sind die wertbestimmenden Bestandteile des Produktes, das ich einkaufe? Wie entwickeln sich die Preise und Qualitäten für diese Bestandteile? LÜNENDONK: Herr Dr. Bergauer, wie sehen Sie das Thema Schwäche im Industrieeinkauf? Sind auch dort Tendenzen zu beobachten? BERGAUER: Der Entwicklungsbedarf der Konsumund Investitionsgüterhersteller, um zur Automobilindustrie aufzuschließen, wurde bereits genannt. Generell sehe ich noch Nachholbedarf bei der Nutzung globaler Liefermärkte. Häufig fehlt dem Einkauf das Verständnis, dass Lieferanten Anbieter auf einem Markt sind es werden Abhängigkeiten gesehen, die bei genauerer Betrachtung keine sind. Also verzichtet der Einkauf darauf, Alternativen aufzubauen. Kostensenkungs- und Innovationspotenziale bleiben ungenutzt. Ähnliches gilt für die Geschwindigkeit. Im Vergleich zum Handel dauern Umsetzungsprozesse in der Industrie sehr viel länger. Das wird zunehmend zu einem Nachteil, da die Rohstoffmarktentwicklung alle Unternehmen unabhängig von der Branche zu agilem Handeln zwingt. Industrieller Einkauf muss schneller werden. LÜNENDONK: Abschließend die Frage: Wie sehen sie die Zukunft des Einkaufs in Handel und Industrie? WIERLEMANN: Zum einen gibt es interessante Parallelen in der Intensivierung der Zusammenarbeit mit Schlüssellieferanten. Während es etwa in der Industrie üblich ist, Lieferanten in die Produktentwicklung einzubeziehen, wird dies erst seit kurzem im Handel praktiziert getrieben durch die starke Zunahme der Eigenmarkensortimente. Zum anderen versuchen immer mehr produzierende Unternehmen ihren strategischen Einkauf zu industrialisieren, also die Portfoliooptimierung zur Daueraufgabe zu machen ähnlich dem, was der Handel seit jeher macht. BERGAUER: Ein Blick über den Tellerrand hinaus gibt insgesamt wertvolle Erkenntnisse in beide Richtungen. Schließlich haben sich sowohl für den Einkauf in der Industrie als auch für den Einkauf im Handel die Rahmenbedingungen verändert, und die Anforderungen steigen dramatisch. In den nächsten Jahren wird niemand mehr daran vorbei kommen: Die Bedeutung eines sehr beweglichen Einkaufs wird stark wachsen und auf der Executive-Agenda ganz oben stehen. 46

47 Case Studies BRAINNET SUPPLY MANAGEMENT GROUP»Workout für den Einkauf: Wie der Einkauf von Fitness First zu einer Topfigur kam«h&z UNTERNEHMENSBERATUNG»Integrierte Produkt- und Einkaufsoptimierung Erfolgreiche Zusammenarbeit von Einkauf und Technik«HELBLING MANAGEMENT CONSULTING»Einkaufsverbesserungen in der Bau- und Bauzulieferindustrie«INVERTO»Mehr als Verhandlungen mit Lieferanten Professioneller Logistikeinkauf optimiert die gesamten TransportkostenChina-Sourcing 2.0 Transparenz über Wertschöpfungskette als Schlüssel zum Erfolg«47

48 Case Study Workout für den Einkauf: Wie der Einkauf von Fitness First zu einer Topfigur kam In nur sieben Monaten gelang es dem Fitnessclubbetreiber Fitness First, durch ein verbessertes Kommunikationsmanagement und beträchtliche Einsparungen seinen Einkauf so zu optimieren, dass dieser als wesentliche Schlüsselposition im Unternehmen anerkannt wird. Mit Unterstützung der Supply-Chain- Management-Beratung BrainNet entwarf Fitness First dazu eine Strategie, die Verbesserungspotenziale erschloss und Schwachstellen in der Einkaufsorganisation wieder auf Vordermann brachte. Wer will sie nicht die Topfigur, der alle Leute hinterhersehen? Wer dies möglichst schnell erreichen will, trainiert dazu am besten in einem Fitnessstudio. Zum Beispiel bei Fitness First, einem der größten Anbieter in Deutschland die Filialkette verfügt bundesweit über rund 100 Clubs und zählt weit über Mitglieder. Mehr als Mitarbeiter, darunter über 500 zertifizierte Trainer, arbeiten bei Fitness First. STEP 1: IDENTIFIKATION DER PROBLEMZONEN Bei einem betrachteten Spend-Volumen von 90 Millionen Euro war die Einkaufsabteilung von Fitness First mit einem Einkaufsleiter und zwei operativen Einkäufern sehr schwach besetzt. Das blockierte wichtige Handlungsspielräume: Eine Bündelung der Bedarfe blieb aus, zusätzlich fanden mangels geeigneter Kommunikationswege Ideen und Vorschläge des Einkaufs kein Gehör bei den anderen Fachabteilungen. Dieses Optimierungspotenzial des Einkaufs sollte nun ausgeschöpft werden. In abteilungsübergreifenden Workshops wurden gemeinsam rund 65 Einsparmaßnahmen definiert: Neben Kosteneinsparungen war insbesondere die Verbesserung des Standing des Einkaufs im Unternehmen das Ziel. Mit Hilfe verschiedener Tools sollte außerdem Schritt für Schritt eine reibungslose Kommunikation mit den anderen Unternehmensabteilungen sichergestellt werden, um die vorhandenen Blockaden zu überwinden. Einen Workout zur Kräftesteigerung hat auch Fitness First selbst verschrieben bekommen und zwar für die Problemzone Einkauf. Mit der SCM- Beratung BrainNet als Personal Trainer gelang es dem Unternehmen in sieben Monaten, seine Einkaufsorganisation nachhaltig zu professionalisieren und sie so fit für die Zukunft zu machen. STEP 2: DEFINITION DES WORKOUT- PROGRAMMS Um diese Projektziele zu erreichen, entschied sich Fitness First für einen völlig neuen, individuellen Lösungsansatz: Das Unternehmen führte ein Warengruppenmanagement ein, welches sowohl Mitarbeiter aus den verschiedenen Fachabteilungen als auch aus dem Einkauf mit einbezog. Wir haben 17 Warengruppenteams aus Mitarbeitern des Einkaufs und 48

49 Abbildung 11: Die verschiedenen Phasen der Einkaufsoptimierung bei Fitness First (Quelle: BrainNet) der jeweiligen Fachabteilung unter Leitung von BrainNet gebildet. So bestand ein Team beispielsweise aus Einkäufern und Mitarbeitern des Facility Management, ein weiteres aus Einkäufern und Juristen und das nächste aus Einkäufern und Marketingverantwortlichen, erläutert Olaf Steinert, Projektleiter bei Fitness First. Durch das Know-how der Fachabteilungen, das bei der Optimierung der Warengruppen aktiv mit einbezogen wurde, ließ sich der Arbeitsaufwand in kleine, übersichtliche Päckchen schnüren. Ausgaben wurden auf ihre Notwendigkeit hin überprüft, die jeweilige Spezifikation sichergestellt. Zur nachhaltigen Absicherung der Einsparergebnisse wurden Maßnahmen definiert, um die Einkaufsorganisation von Fitness First fit für die Zukunft zu machen. Diese umfassten vor allem die Einführung a) einer Warengruppen-Struktur zur Erhöhung der Transparenz; b) eines Beschaffungshandbuchs als verbindlichem Leitfaden für sämtliche Beschaffungsaktivitäten; und c) eines Kennzahlen-Cockpits. Zusätzlich wurde ein Lead-Buyer-Konzept etabliert. STEP 3: MOTIVATION DURCH RESULTATE Tatsächlich regte dieser Ansatz schon nach kurzer Zeit den Kommunikationsfluss im Unternehmen an und generierte somit bereichsübergreifend beträchtliche Einsparungen: Bislang erzielte das neu entwickelte Warengruppenmanagement Kostenersparnisse im siebenstelligen Bereich. Dabei rollte ein großer Teil der Pfunde im Bereich Energie. Fitness First hatte einen bestehenden Vertrag mit einem Energieversorger mit einer Laufzeit bis Ende Hier gab es deutliches Optimierungspotenzial bei den Konditionen: Gezielte Verhandlungen mit dem Energieversorger erbrachten Einsparungen in sechsstelliger Höhe. Für weitere nachhaltige Einsparungen führte Fitness First zugleich ein Energie-Management-System ein. Dieses misst die Energieverbräuche und definiert darauf aufbauend Maßnahmen, die den Energieverbrauch in Zukunft nachhaltig senken. Ein weiteres anschauliches Beispiel für die Kostenreduzierung ist die Verbesserung der Papierspender, 49

50 die in den Fitnessstudios zur Desinfizierung der Fitnessgeräte zur Verfügung stehen. Hierbei gab es zwei Ansatzpunkte, um Kosten einzusparen: Zum einen stellten wir die Qualität des Reinigungstuches infrage: Muss es tatsächlich dieses hochwertige Papier sein, um ein Fitnessgerät damit abzuwischen? Zum anderen kritisierten wir auch die Beschaffenheit des Spenders, da jedes Mal drei Papiere rauskamen und nicht nur eins. Das war reine Verschwendung, schildert Olaf Steinert. Fitness First entschied sich also für eine andere Papierqualität, welche die Funktionalität dennoch vollkommen erfüllt, und konfigurierte den Papierspender so, dass der Spender immer nur ein Papier herausgab. Durch die Reduzierung des Papierpreises und der Anpassung des Spenders konnte Fitness First einen sechsstelligen Betrag einsparen. Neben Einsparungen erwiesen sich einfache Prozessverbesserungen als Hebel, um Kapitalquellen zu erschließen. So gelang es Fitness First zum Beispiel, seine Zahlungskonditionen so zu optimieren, dass künftig drei Prozent Skonto von den Lieferanten verlangt werden können. Nachdem der Prozess bisher nicht definiert war und dadurch sehr lange Rechnungsprüfungszeiten der Regelfall waren, waren bisher gar keine Skontovereinbarungen mit den Lieferanten getroffen worden. Wir stellten daher sicher, dass Rechnungen nun innerhalb von 21 Tagen bezahlt werden können und dementsprechend Skonto gezogen werden kann, führt Olaf Steinert aus. Auch dieser Faktor lieferte Einsparungen in sechsstelliger Höhe. Der verbesserte Kommunikationsfluss zwischen den Abteilungen kam auch dem Instandhaltung- und Reparatur-Management zugute. Bei über 100 Clubs hat Fitness First an die 60 unterschiedliche Mietvertragsarten, wodurch die Zentrale in Frankfurt oftmals nicht sagen konnte, wer bei anfallenden Reparaturen oder Instandhaltungen die Kosten zu tragen hat. Dass Fitness First bisher immer die Kosten trug, war nicht akzeptabel, erklärt Olaf Steinert. Dazu kam, dass die Verantwortlichkeit der Abteilungen äußerst intransparent war: Die Mietverträge wurden von der Abteilung Immobilien verwaltet, die Investitionen vom Investment und die Instandhaltungen vom Facility Management nur leider hat die Rückkopplung zwischen den einzelnen Abteilungen gefehlt. Wenn beispielsweise die Klimaanlage kaputt war, hat Fitness First erst einmal investiert, und erst später stellte vielleicht jemand fest, dass eigentlich der Vermieter die Kosten für die Reparatur zu tragen hat, beschreibt Olaf Steinert die missliche Situation. Um also die Kommunikation zwischen den Abteilungen besser in den Fluss zu bekommen und so für mehr Transparenz im Unternehmen zu sorgen, entwickelte Fitness First ein Template, das die geplanten Investitionen in den verschiedenen Clubs darstellt und die Instandhaltungskosten genau aufführt. Dieses Template geht nun immer an die Immobilienabteilung, die anhand der Mietverträge prüft, inwiefern sich der Vermieter an entstandenen Kosten beteiligen muss. Die Einkaufsmitarbeiter lernten außerdem in den Workshops, wie bares Geld durch optimierte Verhandlungstechniken eingespart werden kann. Wie gehe ich überhaupt an ein Thema ran, wie muss eine Ausschreibung aufgebaut sein, damit die Lieferanten ein transparentes Angebot vorlegen? Angebote können zum Beispiel besser miteinander verglichen werden, wenn detailliert aufgeführt wird, was gereinigt oder repariert werden muss. Wie viel kostet bei einer Duschsanierung beispielsweise das Auswechseln der Fliesen, der Stundensatz, die Armatur? Das muss eins zu eins transparent aufgeschlüsselt werden, damit auch der Schaden genau nachgewiesen werden kann, sollte er wieder auftreten, so Steinert. STEP 4: HALTEN DER TOPFORM Die vielen einzelnen Verbesserungen und Einsparungen ergeben in der Summe ein ansehnliches Ergebnis: Nicht nur der Einkauf, sondern auch andere Unternehmensabteilungen und viele Prozesse in den Filialen sind in kurzer Zeit in Topform gebracht worden. Mit Hilfe von BrainNet gelang es uns, das 50

51 Saving-Potenzial voll auszuschöpfen. Die Fachabteilungen haben die Bedeutung des Einkaufs insbesondere bei Verhandlungen mit den Lieferanten wahrgenommen und vor allem auch gesehen, wie viele Kosten ihre Abteilung überhaupt verursacht. Durch diese Transparenz und Kooperation wurde das Standing des Einkaufs im Unternehmen wesentlich verbessert, bestätigt Olaf Steinert. Zur nachhaltigen Ergebnissicherung wurde ein Beschaffungshandbuch für Fitness First erstellt. Das Beschaffungshandbuch stellt einen verbindlichen Leitfaden für sämtliche Beschaffungsaktivitäten von Fitness First dar, in dem Verantwortlichkeiten, Aufgaben und grundlegende Prinzipien für die Zusammenarbeit zwischen dem Einkauf, den operativen Fachabteilungen sowie den Lieferanten eindeutig geregelt werden. Die Erfolgskontrolle wurde sichergestellt durch ein Freigabedokument, in dem alle Maßnahmen und Savings, die erzielt wurden, von den jeweiligen Teamleitern und dem Projektleiter bestätigt wurden. Somit lassen sich alle Ersparnisse transparent nachprüfen und den jeweiligen Abteilungen zuweisen. Für die Zukunft ist geplant, den Einkauf mit Hilfe eines individuellen Qualifizierungsprogrammes entsprechend den Marktanforderungen weiter zu qualifizieren. Dann gilt es nur noch, die neu erreichte Topform zu halten und den berüchtigten Jo-Jo- Effekt zu vermeiden! 51

52 Case Study Integrierte Produkt- und Einkaufsoptimierung Erfolgreiche Zusammenarbeit von Einkauf und Technik Dauerhaft Oscar-reif: mit Power Development erschließt sich ARRI neue Einsparpotenziale im Einkauf und optimiert gleichzeitig die Premium-Produktqualität. Von Kameras und Beleuchtung bis zur Postproduktion: ARRI (Arnold & Richter Cine Technik) ist weltweit der größte Hersteller von professionellem Film-Equipment. Die Marke steht für Top-Qualität in Kino- und TV-Produktionen erhielt ARRI zum bereits sechzehnten Mal einen Oscar im Bereich Technik. Die Erfolgsgeschichte des 1917 gegründeten, mittelständisch geprägten Unternehmens aus Bayern steht und fällt mit Premium-Produkten, die zuverlässig und technisch immer auf dem neuesten Stand die Anforderungen in Studios und an Filmsets in aller Welt bedienen. Das entscheidende Kapital sind beste Produkte und das Know-how, auf dieser Basis Innovationen anzusetzen und das gewachsene Vertrauen der Kunden zu erhalten. Zugleich aber sind auch Kosten im Auge zu behalten, um nicht wegen unnötig hoher Preise an Boden zu verlieren. Ansatzpunkt und Herausforderung für ein Projekt von ARRI mit der h&z Unternehmensberatung war, auf steigenden Wettbewerbsdruck im Bereich Film- Equipment zu reagieren und die Herstellungskosten ohne Qualitätsnachteile zu reduzieren. Gefordert war der Spagat zwischen langfristig erfolgsentscheidender Premium-Qualität und notwendigen Kostenoptimierungen und der ist dem Geschäftsbereich ARRI Lighting zusammen mit den Spezialisten von h&z gelungen: Zum Ende des Projekts Integrierte Produkt- und Einkaufsoptimierung stand eine Reduzierung der Kosten im Einkauf um mehr als zehn Prozent. Daneben kamen rund 300 technische Veränderungen an ARRI-Produkten auf den Weg, die sowohl den im Projekt definierten Kostenzielen wie auch den Qualitäts- und Innovationsanforderungen des Unternehmens Rechnung tragen. Als entscheidender Faktor, um Top-Produkte und Kosten in eine gemeinsame Erfolgsspur zu bringen, erwies sich insbesondere der im Projekt neu entwickelte Ansatz Power Development : In Workshop-Teams waren dabei nicht nur Produktmanagement, Entwicklung, Fertigung und Einkauf eingebunden wie bei klassischen Design to Cost- Modellen sondern auch potenzielle Lieferanten sowie ein Industrie-Designer. So gab es einerseits unmittelbares Feedback von möglichen externen Partnern zu den Kosten und technischen Merkmalen von alternativen Materialien und Bauteilen, die im Hinblick auf die angestrebten Einsparungen in Frage kamen. Außerdem wurden realisierbare Konstruktionsideen sofort in Produktentwürfen festgehalten. Andererseits zeigte sich auch direkt, wann ein Vorschlag zur Kostenreduzierung mit Qualitätsrisiken oder Konstruktionsproblemen verbunden war. 52

53 Abbildung 12: Produkt- und Einkaufsoptimierung (Quelle: h&z Unternehmensberatung) VON KOSTENANALYSE UND BENCHMARKING ZUM TOOL POWER DEVELOPMENT Der Knackpunkt innerhalb des Projekts war, dass zunächst zahlreiche Ideen für Kostenoptimierungen an dem immer wiederkehrenden Argument der von den Kunden geforderten Premium-Qualität zu scheitern drohten, fasst h&z-projektleiter Stefan Martin rückblickend zusammen. Doch genau darauf, nämlich berechtigte Forderungen nach gleichbleibendem Kundennutzen sowie weiterhin garantierter Top- Qualität mit den im Projekt erkannten Möglichkeiten, Kosten zu senken, in Einklang zu bringen, zielte nun das Tool Power Development. So entstand ein Ansatz, der generell für das Problemfeld von Einsparungen im Einkauf im Brennpunkt von Kosten und Qualität geeignet ist, wie Stefan Martin betont: Mit diesem Vorgehen hat das Team von ARRI und h&z einen innovativen Ansatz geschaffen, um diesen Konflikt erfolgreich zu lösen. Kostenanalyse und begleitendes Benchmarking mit den zentralen Wettbewerbsprodukten hatten am Anfang des Projekts erhebliche Einsparpotenziale aufgezeigt. Zunächst standen die fünf größten Materialgruppen sowie die drei wichtigsten Produktlinien im Mittelpunkt. Die ermittelten Potenziale wurden im nächsten Schritt auf die gesamte Produktpalette übertragen. Bereits hier galt es, neben den Stückzahlen, technologischen Anforderungen sowie neuen Technologien zu berücksichtigen, dass keine der angesetzten Maßnahmen zur Kostensenkung die Premium-Qualität der weltweit geschätzten Produkte gefährdet. Daraus ergaben sich folgende zentrale Ansatzpunkte zur Optimierung der Kostenstrukturen im Einkauf: Einführung von Baukästen für bestimmte Materialgruppen (wie zum Beispiel Netzzuleitungen) Kritisches Hinterfragen von historisch gewachsenen Konstruktionen Ausweitung der Lieferantenbasis und Internationalisierung der Anfragen Transformation der Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Entwicklung hin zu einer konstruktiven cross-funktionalen Partnerschaft 53

54 Abbildung 13: Power Development : In den gemeinsamen Workshops von Produktmanagement, Entwicklung, Fertigung, Einkauf und Lieferanten visualisierte ein Industrie-Designer Lösungsansätze zur Produktoptimierung. (Quelle: h&z Unternehmensberatung) KOSTENKONTROLLE IM EINKAUF UND MODELL FÜR INNOVATIONEN Die cross-funktionale Zusammenarbeit erwies sich dabei als ebenso vielversprechend wie schwierig. Es wurde schnell klar, dass dieser Hebel besondere Aufmerksamkeit erfordert und nicht nur mit bekannten Vorgehensweisen umzusetzen ist, so h&z- Projektleiter Martin. Insbesondere, um Qualitätsbedenken angemessen zu berücksichtigen und den Einkauf bereits in die frühen Phasen der Produktentwicklung einzubinden, musste das Team über bekannte Design-to-Cost-Modelle hinaus gehen. ARRI und h&z setzten dazu statt firmeninterner Optimierungsteams Workshops an, in die auch Lieferanten und ein Produkt-Designer eingebunden waren. Das ermöglichte konkrete, unmittelbare und ausgereifte Lösungen zur Produktoptimierung, die Kosten- und Qualitätsziele berücksichtigten. Unter anderem am Scheinwerfer ARRILITE 750 Plus, der auf diese Weise neu auf den Weg gebracht wurde und mittlerweile überzeugende Verkaufserfolge erzielt, zeigten sich deutlich die wesentlichen Vorteile des als Power Development bezeichneten Modells. Der Industrie-Designer im Workshop-Team visualisierte alle Ideen unmittelbar. Das beschleunigte nicht nur die Diskussion, sondern verbesserte auch das Verständnis unter den Teilnehmern und trug zu einer hohen Akzeptanz der erarbeiteten Lösungen bei. Darüber hinaus war der Effizienzgewinn enorm: Entstanden früher erst nach den Workshops durch Lieferanten oder im eigenen Unternehmen Zeichnungen und technische Entwürfe, erfolgte das nun direkt. Den Entwurf für den neu überarbeiteten Scheinwerfer hatte das Team beispielsweise bereits nach einem Workshop-Tag entwickelt. Er erfüllte alle Anforderungen an höchste Qualität, Premium- 54

55 Sequenzielle Optimierung Design to Cost Power Development Produktmanagement Entwicklung & Fertigung Einkauf Lieferanten Optimierungsteams Produktmanagement, Entwicklung & Fertigung Einkauf Lieferanten Cross-funktionale Zusammenarbeit und Workshops Produktmanagement Entwicklung & Fertigung Einkauf Lieferanten Industrie-Designer Kostensenkung und Premium-Produktoptimierung Abbildung 14: Die Ergebnisse der Workshops waren so konkret, dass sie zum Teil direkt in neue Produkte umgesetzt wurden. (Quelle: h&z Unternehmensberatung) Anmutung sowie optimalen Kundennutzen. Dennoch war er kostengünstiger herzustellen als das vergleichbare Vorgängermodell. Angesichts des Scheinwerfers, der nun auf dem Markt ist, wird deutlich, wie nah die im Team entwickelte Idee dem Endprodukt kommt. Auch potenzielle Lieferanten brachten konstruktiv eigene Ideen und ihr Fachwissen ein, obwohl sie zum Teil Wettbewerber waren. Hierzu hatten ARRI und h&z gezielt Spielregeln vorbereitet und vorab klar kommuniziert: Es gab weder Zusagen, dass die Workshop-Teilnehmer im Anschluss auch Aufträge erhalten, noch finanzielle Kompensationen für den Aufwand. Jedoch wurde darauf hingewiesen, dass Teilnahme und Input von Ideen bei späteren Auftragsvergaben wichtige Kriterien sind. Trotz dieser aus Lieferantensicht mit unternehmerischem Risiko verbundenen Rahmenbedingungen war die Bereitschaft mitzumachen, enorm hoch. Und da die potenziellen Zulieferfirmen fast ausschließlich mittelständisch geprägt sind, waren sie oft durch die Unternehmensgründer beziehungsweise Eigentümer repräsentiert, so dass sie die Workshops mit breitem Wissen und praxisnahen unternehmerischen Ansätzen bereicherten. Über das Projekt mit h&z hinaus sieht ARRI den neuen Ansatz Power Development auch langfristig als Erfolgsmodell für Innovationen an: Die Möglichkeit, damit Konflikte zwischen technischen und kaufmännischen Interessen schnell und konstruktiv zu lösen, war für uns der Grund, dieses Verfahren in die Regelorganisation zu übernehmen und auch für weitere Produktlinien anzuwenden, so Markus Lampier, Head of Purchasing & Material Planning, Business Unit Lighting bei ARRI. Damit ist ein neuer Weg zu kostenoptimalen technischen Verbesserungen eingeschlagen. Und das ist für ARRI als erfolgreiches Traditionsunternehmen und weltweit erste Adresse für professionelles Film-Equipment keine schlechte Voraussetzung, um den nächsten Oscar anzupeilen. 55

56 Case Study Einkaufsverbesserungen in der Bauund Bauzulieferindustrie Kann ein erfolgreiches Unternehmen mit einer Milliarde Umsatz die Ertragskraft nochmals signifikant erhöhen allein über ein optimiertes Procurement? Helbling hat einen diversifizierten Konzern aus der Bau- und Bauzulieferindustrie mit verschiedenen Divisionen und einer Vielzahl von Gesellschaften beraten und begleitet. Der Stand kurz vor Projektstart: Ein Corporate Procurement ist kürzlich aufgebaut worden, die Beschaffung insgesamt ist stark dezentralisiert, erste Ansätze zu einer konzernweiten Koordinierung sind vorhanden. Die Zielvorgabe: Einsparungen im Bereich sechs bis zehn Prozent des gesamten Beschaffungsvolumens. ANALYSE: DIE KRUX MIT DEN DATEN Die präzise Darstellung von Volumen in den Bereichen Lieferanten, Warengruppen, Herkunft, Lieferund Zahlungskonditionen war Aufgabe der Analyse. Um das sichere Fundament zu erhalten, auf welches die nachfolgende Konzeption bauen kann, haben wir sämtliche Warengruppen mit den Einkäufern auf Business-Unit-Ebene (BU) besprochen. Über Daten hinaus wurden dabei auch Herausforderungen deutlich, die sich aus der Ist-Situation ergaben. Im Dialog mit den Einkäufern haben wir vorhandene Ansätze bewertet, neue entwickelt und diese gedanklich durchgetestet. Was uns bei der Analyse am meisten überrascht hat: Die Transparenz der Daten selbst war alles andere als selbstverständlich. Das hat nichts mit Nachlässigkeit zu tun. Vielmehr ist bei einer komplexen Betriebsstruktur mit verschiedenen BUs, IT-Systemen, Warengruppenstrukturen und eigenen Lieferantendaten von einer Datenlage auszugehen, die ohne bewussten Kraftakt einfach unübersichtlich ist. Umgekehrt gilt: Die schlichte Herstellung von Transparenz allein birgt enormes Potenzial. Als wesentliche Erkenntnisse aus der Analyse waren festzuhalten: Die Beschaffung vollzieht sich weitgehend lokal, globale Angebotsanfragen bei geeigneten Warengruppen fehlen oder werden nicht genügend konsequent realisiert. Beim Einkauf von gleichem oder ähnlichem Bedarf wird zwischen den Divisionen und BUs bei Anfragen, Marktabklärungen oder der Beschaffung nicht koordiniert. Das Gesamtvolumen von Lieferanten, die mehrere Divisionen beliefern, rückte zu wenig ins Bewusstsein. Mit anderen Worten: Die Analyse zeigte erhebliches Potenzial für Verbesserungen und Einsparungen. KONZEPTION: MASSNAHMEN IN EINE STRUKTUR EINBETTEN Aus der Analyse waren Ansätze zu entwickeln und zu strukturieren, damit mögliche Handlungslinien klar wurden. Erfolgreiche konzeptuelle Schritte sind auf zwei Achsen zu verteilen. Die eine Achse fasste drei Optimierungsklassen, die andere die organisatorische Orientierung. Bei der Optimierung gab es drei Kategorien: 56

57 Optimierungsklasse T H E M E N D O S S I E R P R O C U R E M E N T E X C E L L E N CE Einteilung Potenziale nach Risiko und Dauer Organisatorische Orientierung Fokus Konzern Fokus Division A) Beschaffung optimieren I II III Konzernverhandlungen Beschaffungsportfolios Lieferantenbeziehung IV Zentrale Beschaffung V B) Alternative Beschaffungsquellen Alternativlieferanten C) Organisation, Prozesse, Technik VI Einkaufsorganisation VII Prozesse und Technik Abbildung 15: Fokussierte Maßnahmenpakete (Quelle: Helbling Management Consulting) A) Bestehende Beschaffungen: Reduktion der Lieferanten, Bündelung der Bedarfe, Nachverhandlungen; alles sehr effektive Maßnahmen B) Alternative Beschaffungsquellen: Hierzu gehören Angebotsanfragen für Referenzartikel und Beschaffungsmarktforschung zur Identifikation von Lieferanten C) Technische respektive prozessuale Ansätze: Spezifikationen, konstruktive Maßnahmen, Prozessoptimierungen. Die Orientierung wurde in zwei Bereiche aufgefächert: Ähnliche oder gleiche Bedarfe werden konzernweit abgestimmt; spezifische Bedarfe, die nur in einzelnen Divisionen/BUs anfallen, werden relativ autonom beschafft. Mit diesem praxisorientierten Modell (Abbildung 15) haben wir die Einzelmaßnahmen gebündelt. Die Grafik zeigt die sieben Maßnahmenpakete, die wir mit unserem Kunden geschnürt haben. Als Beispiel greifen wir die Bereiche II (Beschaffungsportfolios) und VII (Prozesse und Technik) stellvertretend heraus. Die Maßnahmen im Bereich Beschaffungsportfolios (II) betrafen inhaltlich die Optimierung der bestehenden Beschaffung und organisatorisch die Konzernebene. Wir haben anhand des neu aufgebauten Warengruppenschlüssels sämtliche Artikel konzernweit zugeteilt. Eine systematische Analyse von Technologien, Fertigungsverfahren und Materialien hat gezeigt, dass Potenzial für Synergien durchaus auch bei vermeintlich Ungleichem vorhanden ist. Zum Beispiel eröffneten Beschläge, die auf den ersten Blick recht unterschiedlich schienen, bei genauerer Betrachtung die Möglichkeit zur Bündelung und damit die Option, Lieferanten respektive Anfragen zusammenzulegen und so Volumeneffekte zu erzielen. 57

58 Bewertung Potenziale nach Dauer und Risiko Umsetzungsrisiko 1) gross 1 mittel klein 19% 23% 25% 2 Legende 1 2 Anteil Einsparungspotenzial am Gesamtpotenzial Umsetzungsstream 1: unmittelbar realisierbare Potenziale Umsetzungsstream 2: längerfristig realisierbare Potenziale 1) Umsetzungsrisiko: Hauptkriterien für hohe Risiken sind: Versorgungssicherheit, Qualitätsanforderungen, Lieferantenwechsel, etc. (Indikative Abschätzung der Umsetzungsrisiken) 8% 17% 8% kurz mittel lang 2) Geschwindigkeit: kurz: Umsetzung < 6 Monate, mittel: Umsetzung 7 12 Monate, lang: Umsetzung > 12 Monate Geschwindigkeit Umsetzung 2) Abbildung 16: Risiko-/Zeit-Analyse der Einsparpotenziale (Quelle: Helbling Management Consulting) Im dezentral realisierbaren Bereich VII standen Produktkostensenkung und Good-Enough -Prinzipien im Vordergrund. Wir haben hierfür Maßnahmen in den Bereichen Design und Entwicklung, Fertigung und Montage, Komplexität und Modularisierung sowie Beschaffung und Lieferanten gegenseitig abgestimmt und optimiert. Lieferanten wurden bewusst so ausgewählt, dass sie beim gemeinsamen Engineering mithelfen und Kostensenkungspotenziale einbringen können. Dank spezifischer Maßnahmen und der Zusammenarbeit von Marketing bzw. Produktmanagement, Lieferanten und Entwicklung sind bereits Varianten reduziert und einfachere, zum Teil modulare Lösungen gefunden worden. Allerdings haben wir auch die Gefahr, von einzelnen Lieferanten zu stark abhängig zu werden, ausgemacht. Wir versuchten, dem mittels konkreter Zielsetzungen, klarer Definitionen der Zusammenarbeit sowie gezieltem Aufbau von eigenem Know-how entgegenzuwirken. RISIKO UND ZEIT Mit der Festlegung von Maßnahmen und ihrer Bündelung war eine inhaltliche Klarheit gewonnen. Um eine klare Umsetzungsvorgabe zu erhalten, prüften wir die einzelnen Maßnahmen auf Zeit und Risiko. Im konkreten Fall fungierten Zeit und Risiko auch zur Verifikation der georteten Potenziale. Die Risiko- und Zeit-Einstufungen beruhten auf mehreren Indikatoren und erfahrungsabhängigen Schätzungen. Die Ergebnisse der Risiko-/Zeit-Analyse sind im Überblick in der (Abbildung 16) dargestellt: Die Abbildung weist vom gesamten Einsparpotenzial einerseits einen Anteil von nahezu 50 Prozent aus, der innerhalb von 18 Monaten umsetzbar ist. Darunter finden sich auch einfach zu realisierende Vorhaben (beispielsweise konzernweit gleiche Zahlungsund Lieferkonditionen, Boniverhandlungen mit Lieferanten, Wechselkursanpassungen). Es wäre ärgerlich, solche Potenziale zu verschenken. Noch deut- 58

59 licher möchten wir aber die nachhaltigen Auswirkungen hervorheben, welche sich bei den übrigen 50 Prozent des Gesamtpotenzials befinden. Und erfahrungsgemäß liegen hier die realisierbaren Einsparpotenziale noch beträchtlich darüber. UMSETZUNG IN ZWEI HANDLUNGSFELDERN Die Potenziale sind nicht nur inhaltlich, sondern auch zeitlich bestimmt. Das gibt uns die Möglichkeit, die Umsetzung im Rahmen zweier verschiedener Handlungsfelder zu realisieren: ein kurz- und mittelfristiges Feld (roter Bereich der Grafik) und ein langfristiges Feld (blauer Bereich). Im Rahmen der kurzzeitigen Maßnahmen achten wir darauf, die Pakete nicht zu überladen. Die Zeitvorgaben sollten realistisch sein. Das Vorgehen wird außerdem mit den Einkäufern genau abgesprochen, damit diese beteiligt sind. Das langfristige Handlungsfeld betrifft vor allem Maßnahmen im Bereich V (Alternativvarianten) und VII (Prozesse und Technik). Es hat aufgrund der zeitlichen Dimension, der sachlichen und personellen Komplexität (neue externe Lieferanten, konstruktive und technische Anpassungen etc.) einen ganz anderen Charakter. Wir haben das in der Umsetzungsplanung berücksichtigt. ROLLENVERTEILUNG UND ABHÄNGIGKEITEN Es war uns wichtig, dass das Projekt von Anfang an nicht als Beraterprojekt begriffen wurde. Der Einbezug der Mitarbeitenden war deshalb bereits in der Analysephase wesentlich und letztlich für die Effizienz des Projekts insgesamt entscheidend. Einkäufer sind die Verantwortlichen auch bei der Umsetzung. Die Aufgabe von Helbling war und ist das Einbringen von Methoden-, Fach- und Marktwissen sowie von temporär zusätzlichen Ressourcen. Außerdem sind wir dafür mitverantwortlich, dass das Projekt zielstrebig und ergebnisorientiert vorangetrieben wird. Aus dem Verlauf des Projektes ist deutlich geworden, dass es eine klar definierte Einkaufsinstanz geben muss. Konkret haben wir folgende Verantwortlichkeiten festgelegt: Lead Buyer für ähnliche Bedarfe über die Divisionen hinweg, wobei sie eine koordinierende Funktion haben; Category Manager für den zentralen Einkauf von gleichen Bedarfen. Außerdem haben wir die Kommunikation zwischen den Einkäufern optimiert: Regelmäßige Treffen identifizieren Verbesserungspotenziale und werden als Kontinuierliches-Verbesserungsprozess-Instrument (KVP) eingesetzt. Als Störfaktoren oder Hemmnisse bei der Umsetzung der Einkaufsoptimierung sind dem Bauzuliefergeschäft immanente Gegengeschäfte und technische Abhängigkeiten deutlich geworden. Was Gegengeschäfte betrifft, galt es, Transparenz bei den Daten zu schaffen. Langfristiges Ziel ist es, sich generell aus Abhängigkeiten zu lösen oder den quantifizierten Nutzen auf beiden Seiten klar auszuweisen. FAZIT Blicken wir auf den bisherigen Verlauf des ganzen Projekts, so möchten wir folgende Kernerkenntnisse herausheben: Ein beträchtliches Potenzial ist überraschend schnell umgesetzt worden. Erhebliche Einsparungen ergeben sich durch das Aufdecken von Gemeinsamkeiten zwischen Divisionen. Nachhaltige Kostensenkungen konnten durch Produktkostensenkungen und Anpassungen von Spezifikationen erreicht werden. Mittelfristig als sehr ergiebig erwies sich die gezielte Nutzung der Leistungsfähigkeit des Lieferantenmarktes. Das Projekt befindet sich nach einem Jahr erfolgreich im Zielkorridor der Einsparungen von sechs Prozent bis zehn Prozent. 59

60 Case Study I Mehr als Verhandlungen mit Lieferanten Professioneller Logistikeinkauf optimiert die gesamten Transportkosten Die Rahmenbedingungen für den Einkauf von Logistikleistungen werden schwieriger: Die zunehmende Zentralisierung der Produktionsnetzwerke und die Produktionsverlagerung ins Ausland als Folge der Globalisierung erhöhen das Transportaufkommen. Weitere Wege bedeuten meist auch höhere Logistikkosten. Gleichzeitig führen Krisen wie die jüngste Wirtschaftskrise zu sinkender Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen. Die Produktion geht zurück. In der Folge bricht das Frachtgeschäft der Spediteure ein, der Fuhrpark wird häufig verkleinert und Kapazitäten werden abgebaut. Diese fehlen in der Nach-Krisen-Zeit und die Preise steigen. Unternehmen, die nicht Spielball des Marktes sein wollen, müssen ihre Logistikkosten daher dauerhaft optimieren. Die Potenziale, die der Einkauf in dieser Situation nur durch weitere Verhandlungen mit Logistikdienstleistern heben kann, werden immer kleiner. Deshalb wird es vor allem für global tätige Unternehmen entscheidend, Reserven im eigenen Logistiksystem zu heben. Dies ist notwendige Voraussetzung, um Logistikleistungen auch weiterhin günstig einzukaufen. Wie es einem Unternehmen aus dem Fahrzeugbau gelungen ist, trotz steigender Logistikkosten gemeinsam mit den Spediteuren die Kosten zu senken und eine Win-Win-Situation zu erzielen, zeigt das nachfolgende Beispiel. VERSTECKTE POTENZIALE IM LOGISTIKPROZESS HEBEN Ein global agierendes Unternehmen aus dem Fahrzeugbau, das über Mitarbeiter in mehreren eigenständigen Marken mit Werken weltweit beschäftigt, wollte seine Logistikkosten senken. Diese beliefen sich im Jahr 2009 auf mehr als 150 Millionen Euro. Die Logistikkompetenz der Unternehmensgruppe ist bei einem eigenen zentralen Logistikdienstleister konzentriert, der die Eingangs- und Ausgangsfrachten der europäischen Werke gemeinsam mit den lokalen Versandabteilungen verantwortet. Eine Voruntersuchung hatte ergeben, dass die Versandprozesse (Disposition, Kommissionierung, Verladung) je Werk individuell und unterschiedlich effizient organisiert waren. Außerdem unterschied sich die Arbeitsteilung zwischen Werksabteilung und dem zentralen Dienstleister je nach Werk. Der Frachteinkauf erfolgte nur teilweise zentral für die Gruppe. Jede Marke verfügte über eigene Logistikprozesse, die zum Teil von eigenen Mitarbeitern ausgeführt wurden. Ab Fertigstellung der Ware im Werk sollte der zentrale Logistikdienstleister die Ware für den Transport zum Kunden übernehmen. In der Praxis waren aber die Grenzen fließend. Schnittstellen zwischen Werk und dem eigenen Logistikdienstleister oder externen Spediteuren waren nicht eindeutig 60

61 geregelt. Doppelarbeiten minderten die Effizienz der Prozesse. Darüber hinaus hielten sich nicht alle Beteiligten an Standards und Prozesse. Auch bei der eingesetzten Logistiksoftware zeigte sich ein sehr unterschiedliches Bild. Hinzu kam, dass durch die angestrebte Zentralisierung der Logistikkompetenz Aufgaben von den Werken verlagert wurden; dies sahen einige Stellen in der Unternehmensgruppe als Machtverlust. Die Konzernführung wollte nun das durch die Voruntersuchung identifizierte Potenzial heben. In der Vergangenheit hatte das Unternehmen bereits erhebliche Frachtkostenreduzierungen durch Bündelung des Frachteneinkaufs und Konsolidierung der Lieferantenbasis erreicht. Aber niedrige Preise allein reichen angesichts der Volatilität des Logistikmarktes nicht länger aus. Es galt, Effizienzreserven im Logistiksystem zu mobilisieren und die Voraussetzung für weitere Frachtkostenreduzierungen zu schaffen. Dazu sollten in einem ersten Schritt alle Versandprozesse mittels Benchmarking optimiert und ein Best-Practice-Standardprozess entwickelt werden. Dies ging mit der Umsetzung einheitlicher Incoterms bei Inbound-Transporten und der Umstellung von Delivered Duty Paid (DDP) auf Ex Works / Ab Werk einher, um das Frachtvolumen zu erhöhen. Zudem sollte eine einheitliche Schnittstelle zwischen den Versandabteilungen der Werke und dem zentralen Logistikdienstleister festgelegt werden. Die geänderten, nunmehr optimierten Rahmenbedingungen für die Frachten würden die Auslastung der Transportkapazität der Spediteure deutlich erhöhen. Dies sollte im zweiten Schritt durch gebündelte Ausschreibung und Verhandlung in preisgünstigere Frachtraten umgesetzt werden. Allerdings hatte mittlerweile der Markt gedreht und die Preise für Logistikleistungen stiegen. Das erschwerte die Verhandlungen mit Spediteuren. Um die identifizierten Effizienzreserven zu heben, waren also die Voraussetzungen für die Spediteure zu verbessern. AUF DIE RICHTIGE REIHENFOLGE KOMMT ES AN: ERST PROZESSE OPTIMIEREN, DANN VERHANDELN Das Projekt startete mit einer umfangreichen Datenerhebung. Neben den Standorten in Deutschland wurden weitere Länder in Europa untersucht. Die Optimierung des Logistik-Systems verlief in zwei Wellen: Welle 1 umfasste Deutschland, Benelux und Spanien, die restlichen Länder sollten nach erfolgreicher Umsetzung als Roll out in der Welle 2 folgen. Die Aufgaben wurden in zwei Module zerlegt: Im ersten Modul nahm der Einkauf zusammen mit einem cross-funktionalen Team aus Mitarbeitern der verschiedenen Marken und der Einkaufsberatung Inverto zunächst alle Logistik-Ist-Prozesse auf. Vom Logistikeinkauf über die Tourenplanung, den Rechnungsprozess und die Kommissionierung wurden alle Stufen der Wertschöpfungskette und deren Spezifika wie etwa eingesetzte IT-Systeme analysiert sowie Stärken und Schwächen je Werk dargestellt. Bei den IT-Logistiksystemen zeigte sich beispielsweise ein sehr heterogenes Bild: Während einige Marken an ihren Standorten über hervorragende IT- Systeme verfügten, die logistische Abläufe sehr gut unterstützten, war das bei anderen nicht der Fall. Es kam auch vor, dass eine Marke sehr effektive IT- Systeme lediglich in einem Werk nutzte statt in allen. Im nächsten Schritt folgte ein Benchmarking der Werksprozesse, um einen Standardprozess für Logistik (einschließlich Tools zur Zulaufsteuerung, Rampensteuerung, Dispositionsunterstützung) zu entwickeln. Im zweiten Modul wurden Ausschreibung und Verhandlung der Frachten für Inbound- und Outbound- Transporte untersucht. Alle Verträge inklusive Service- Level-Agreements, Preise und Konditionen kamen auf den Prüfstand. Sämtliche Logistikleistungen, die von Dritten bezogen wurden, wurden in einem Aus- 61

62 schreibungskalender zusammengefasst sowie in regionale Cluster eingeteilt und gebündelt. Es wurde eine Reihenfolge gebildet, die in drei Wellen abgearbeitet wurde. Das war wichtig, um einerseits eine effiziente Tourenplanung und optimale Auslastung der Spediteure in den Regionen zu ermöglichen und andererseits die Verhandlungsposition des Unternehmens gegenüber den Spediteuren zu verbessern. EINKAUF + LOGISTIK = STATE-OF-THE-ART- LOGISTIKSYSTEM UND OPTIMIERTE TRANSPORTKOSTEN Durch Zentralisierung und Standardisierung der Logistik-Organisation ist es gelungen, die Komplexität des Logistikeinkaufs und -ablaufs des Fahrzeugbauers deutlich zu reduzieren und eine moderne und schlanke Logistik-Organisation zu etablieren. Der zentrale Logistikdienstleister wurde enger mit der Werksorganisation verzahnt. Die Kosten sanken dank der Einführung effizienterer Abläufe im Transportmanagement der Werke. Die Optimierung der Rampensteuerung stellte eine konstante Auslastung der Be- und Entladerampen und eine gleichmäßigere Auslastung des Rampenpersonals sicher. Gleichzeitig verkürzten sich Durchlaufzeiten, und Fehlerquoten wurden reduziert. Auch die Auslastung der Spediteure verbesserte sich nachhaltig, weil Touren effizienter geplant wurden, sie mehr Zeitvorlauf hatten und Lade- und Wartezeiten sich verkürzten. Durch die Einführung einer webbasierten Zulaufsteuerung für Inbound-Leistungen sanken der Aufwand in der Auftragserfassung und die Abstimmung zwischen Lieferant, Materialdisposition und Transportmanagement deutlich. Die Etablierung eines zentralen Web-Tools auch für Outbound-Leistungen optimierte die Informationsbasis für Spediteure, verkürzte den Prozess deutlich und steigerte die Transparenz. Alle Logistikpartner können per Internet jederzeit verfolgen, wo die Sendung gerade ist. Durch höhere Volumina reduzierten sich Transportkosten weiter. So sanken etwa Frachtkosten durch Umstellung der Lieferbedingung von Delivered Duty Paid (DDP) auf Ex Works / Ab Werk. Fracht- und Zollgebühren, die bisher im Gesamtrechnungspreis enthalten waren, wurden transparent. Die weitere Analyse ergab, dass die Frachtraten des eigenen Spediteurs meist erheblich niedriger waren als die im Rechnungspreis enthaltenen Frachtkostenanteile externer DDP-Lieferanten. Durch Verlagerung des Frachteinkaufs auf den eigenen Dienstleister stieg das Transportvolumen, was zu Synergien im Transporteinkauf und niedrigeren Kosten führte. Durch diese und andere Maßnahmen wird das Unternehmen über einen Zeitraum von drei Jahren Einsparungen im zweistelligen Millionenbereich erzielen. Last but not least hat der Logistikeinkauf in diesem sehr komplexen Projekt bewiesen, dass er mehr ist als Preisdrücker. Marken und Logistikpartner akzeptieren ihn als effektiven Servicepartner. 62

63 Case Study II China-Sourcing 2.0 Transparenz über Wertschöpfungskette als Schlüssel zum Erfolg China war und ist für viele Unternehmen einer der wichtigsten Beschaffungsmärkte und wird es auch in Zukunft bleiben. Denn nirgendwo sonst auf der Welt ist die für den Einkauf so wichtige Kombination aus qualifizierter Arbeitskraft, niedrigen Lohnkosten, guter Infrastruktur, starkem Wettbewerb und breiter Produktpalette in dieser Form vorhanden. Doch das Land befindet sich heute im ökonomischen Umbruch: Starke Lohnkostensteigerungen, signifikanter Arbeitskräftemangel, volatile Rohstoffkosten insgesamt herrscht große Unsicherheit über viele einkaufsrelevante Faktoren. Aber eine echte Alternative zur Beschaffung in China gibt es dennoch häufig nicht. Also ist es die Methodik der Beschaffung in China, die sich zukünftig grundlegend ändern muss. Das bisherige Vorgehen im China Sourcing, bei dem ein Unternehmen seine Bedarfe von einem chinesischen Lieferanten aus einer Hand bezog, frei nach dem Motto So bequem wie möglich, funktioniert in der heutigen Situation nur noch eingeschränkt. Die Praxis zeigt, dass dort, wo Unternehmen keinen direkten Durchgriff auf chinesische Lieferanten haben und die Wertschöpfungskette nicht kontrollieren, die Gefahr von Qualitäts- oder Lieferproblemen und Betrug besonders hoch ist. Um sich an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, wird es notwendig sein, einen tieferen Einblick in die Wertschöpfungskette in China zu erhalten und diese zu kontrollieren wie im nachfolgenden Beispiel dargestellt. BLACKBOX PRODUKTION UND PRICING Ein europäisches Handelsunternehmen, das Non- Food-Artikel in großer Anzahl aus China importiert und unter eigener Marke vertreibt, hatte regelmäßig Qualitätsprobleme mit der Verpackung der gelieferten Artikel. Problematisch, denn eine Grundregel im Handel lautet: Die Verpackung ist der stille Verkäufer und somit ist sie, ebenso wie der Inhalt, relevant für eine Kaufentscheidung. Das Handelsunternehmen bezog die Artikel, jährlich etwa 3.000, einschließlich der Verpackung von den Artikelproduzenten. Dazu handelten die Einkäufer All-in - Preise für die Artikel einschließlich der Verpackung aus. Für die Beschaffung der Verpackungen waren die chinesischen Artikelproduzenten zuständig, die die Verpackungen gemäß Spezifikation bei ihren eigenen Verpackungslieferanten bestellten. Was zunächst vorteilhaft für den Einkäufer erschien ein einziger Ansprechpartner für die gesamte Abwicklung stellte sich als erheblicher Nachteil heraus: Die gelieferten Verkaufsverpackungen mit jährlichen Kosten von 58 Mio. US-Dollar wichen in mehr als 75 Prozent der Fälle hinsichtlich des Aussehens und der Funktionalität von den mit den Produzenten vereinbarten Qualitätsvorgaben ab. Das führte zu schlechter Point-of-Sale-Performance der Artikel im Verkauf; Kunden nahmen zuerst die minderwertige Verpackung anstelle des hochwertigen Produkts wahr. Schlechte Druckbilder oder falsche Farben verhinderten einen einheitlichen Markenauftritt. 63

64 Durch die mangelhafte Verpackung war die Ware nicht optimal vor Transportschäden geschützt, zudem waren die Artikel oft nicht mehr in das hochautomatisierte Lagersystem integrierbar und mussten aufwändig manuell umgepackt werden. Meist fiel die schlechte Qualität der Verpackungen erst bei Anlieferung in Deutschland auf, vorab eingeschickte Muster waren einwandfrei. Jedoch machten es die eng getakteten Verkaufstermine unmöglich, die Ladung an den Produzenten zurückzuschicken und neue Verpackungen zu fordern. Schließlich hatten die Einkäufer auch keinerlei Transparenz darüber, wie sich der mit dem Produzenten ausgehandelte Gesamtpreis auf die Komponenten Artikel und Verpackung aufteilte. Die undurchsichtige Preisgestaltung führte beispielsweise dazu, dass einige Produzenten unter Verweis auf die teure Verpackung einen höheren Gesamtpreis aushandelten, tatsächlich aber eine billigere Verpackung lieferten und somit ihre Marge optimierten. Andere kalkulierten, um den Auftrag zu gewinnen, die billigste Verpackung und lieferten sie auch, entgegen der vorgegebenen Verpackungsspezifikation. Kurz: Der gesamte Prozess der Verpackungsbeschaffung war eine Blackbox. Das Handelsunternehmen hatte trotz genauer Vorgaben keinen Einfluss auf die Verpackungsqualität. Es bezahlte für eine Verpackung entweder zu viel oder für eine Verpackung, die es nie bekam. Der Einkauf hatte keine Möglichkeit der Einflussnahme, da die gesamte Kommunikation und Abwicklung über den chinesischen Produzenten lief. Daher beschloss das Handelsunternehmen, die Wertschöpfungskette für Non-Food-Artikel in China in die Komponenten Artikel und Verpackung aufzubrechen. Diese Leistungen sollten künftig jeweils direkt von vorgegebenen Spezialisten bezogen werden. Ziel des Projektes waren Senkung der Verpackungskosten durch Gewinnung vollständiger Preistransparenz und Bündelung, nachhaltige Steigerung der Verpackungsqualität und direkter Zugriff auf den Verpackungsprozess. ZERLEGUNG DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE DIE BLACKBOX WIRD GEÖFFNET Um die Artikel- von den Verpackungskosten zu trennen, wurde die Wertschöpfungskette beim chinesischen Lieferanten zerlegt und in unter Kostenund Qualitätsgesichtspunkten getrennte Prozesse aufgegliedert, optimiert und wieder zu einem Produkt zusammengefügt. Zunächst wurden in der Analysephase Umfang und Vielfalt des jährlichen Verpackungsbedarfs untersucht und die mehr als verschiedenen Verpackungen nach verwendeten Materialien, technischen Anforderungen, Aufbau etc. in 15 Klassen gruppiert. Im nächsten Schritt wurden die Produktionsstandorte der über chinesischen Artikelproduzenten in 18 Provinzen lokalisiert. Somit war klar, wo welche Verpackung in welcher Menge benötigt wird. Die jeweiligen Verpackungsmengen wurden auf Kommunal- oder Provinzebene aggregiert, um die Verteilung transparent zu machen. Diese geographische Zuordnung war mühselig, lohnte sich jedoch: Mehr als 85 Prozent des Verpackungsvolumens entfiel auf nur fünf Provinzen, auf die sich das Unternehmen nachfolgend konzentrierte. Mittels der detaillierten Lokalisierung wurde im nächsten Schritt ermittelt, in welcher Provinz wie viele Verpackungshersteller benötigt wurden. Die Suche nach geeigneten lokalen Verpackungsherstellern wurde unter Berücksichtigung von (a) Qualitätsniveau und technischer Kompetenz, (b) niedrigen Transportkosten, (c) ökologischen Faktoren ( Carbon Footprint ), (d) vorhandener Produktionskapazität sowie (e) einer Streuung des Ausfallrisikos durchgeführt. Nach umfangreichen Audits der identifizierten Lieferanten vor Ort wurden die jährlichen Verpackungsbedarfe ausgeschrieben, verhandelt und Rahmenverträge mit den infrage kommenden Verpackungsherstellern geschlossen. Je Provinz wurde ein Lieferantenpool von Verpackungsherstellern aufgebaut, aus dem sich die Produzenten bedienen mussten. 64

65 Abbildung 17: Ermittlung/Lokalisierung der Anzahl benötigter Verpackungslieferanten Beispiel Provinz Guangdong (Quelle: Inverto) Parallel zur Suche nach Verpackungsherstellern in China mussten auch unternehmensintern die Rahmenbedingungen für die Abwicklung der nun getrennten Wertschöpfungsprozesse Artikel und Verpackung geschaffen werden. Um eine direkte Steuerung der Verpackungsherstellung zu erreichen, musste der Lieferant als neuer Player in die Ablaufprozesse integriert werden. Darüber hinaus wurden die organisatorischen Zuständigkeiten in der Supply Chain von Artikel und Verpackung bei allen Beteiligten neu geordnet und klar definiert. Schließlich wurden sowohl die Einkäufer als auch die Artikelund Verpackungslieferanten einem umfangreichen Schulungs- und Coachingprogramm unterzogen. FAZIT: JEDER MACHT DAS, WAS ER AM BESTEN KANN Durch das Zerlegen der Wertschöpfungskette hat das Handelsunternehmen nun für jeden Bereich einen spezialisierten chinesischen Partner, der innerhalb eines klar vorgegebenen Rahmens arbeitet. Dadurch konnten folgende Ergebnisse erzielt werden: Kostenreduzierung: Durch höhere Kostentransparenz und Bündelung des Verpackungsvolumens in einem Pool spezialisierter Verpackungshersteller erzielte der Einkauf des Handelsunternehmens signifikante Einsparungen von über 20 Prozent. Qualität: We get what we order. Die erhebliche Verbesserung der Verpackungsqualität führte zu einer klar messbaren Steigerung der Point-of-Sales-Performance und zu deutlich geringeren Transportschäden. Prozesseffizienz: Verpackungsbeschaffung ist keine Blackbox mehr. Die direkte Kommunikation zwischen den Spezialisten führte zu wertvoller Zeitersparnis in den sehr eng getakteten Beschaffungszyklen. Transparenz und Durchgriff auf die Wertschöpfungskette ermöglichen es dem Handelsunternehmen nun, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, flexibel zu reagieren und in jeder Marktsituation kostenoptimal zu agieren die Schlüssel zum Erfolg auf dem sich wandelnden chinesischen Beschaffungsmarkt. 65