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1 Purchasing Social Responsibility: Bedeutung und Wertbeitrag im Industrievergleich Raphael Schleh Michael Kessebohm edu.de) edu.de)

2 Raphael Schleh Bedeutung und Wertbeitrag der NachhalEgkeit in der Beschaffung 2

3 Agenda I. Bedeutung von PSR II. Wertbeitrag der NachhalEgkeit in der Beschaffung Erfolgsfaktoren Stakeholder Beitrag zum Unternehmenserfolg III. Fazit 3

4 Bedeutung von Purchasing Social Responsibility Der Begriff Purchasing Social Responsibility (PSR) wurde geprägt durch Craig R. Carter und Marianne Jennings und bezieht sich auf eine von NachhalEgkeit geprägte Beschaffung. Ableiten lässt sich PSR aus der IntegraEon von NachhalEgkeit/CSR in die Beschaffung. PSR = CSR in der Beschaffung 4

5 Bedeutung der Beschaffung für CSR Hohes PotenEal zur Kostenreduzierung Strategisch bedeutsame PosiEon in der Wertschöpfungske_e Hohes PotenEal zur Einflussnahme auf das Endprodukt/Service Ein Unternehmen kann nur so nachhaleg sein wie seine Zulieferer 5

6 Faktoren für den Unternehmenserfolg Lieferanten- management Risiko- management Produkt- innova<on Erfolg Branding, Image & Reputa<on Kunden- präferenz 6

7 Erfolgsfaktoren Driver Lieferantenmanagement Risikomanagement Poten<al We_bewerbsvorteil: Cost Leadership Verbesserte ProdukEnnovaEon Qualitätssteigerung und Sicherung Flexibilität A_rakEvität für Anleger Bessere KondiEonen bei der Kreditvergabe Senkung des allgemeinen Unternehmensrisiko 7

8 Erfolgsfaktoren Driver ProdukEnnovaEon Image, Branding & ReputaEon Kundenpräferenz Poten<al We_bewerbsvorteil: Product Leadership Höhere Margen Kundenloyalität EffekEvere MarkeEngkommunikaEon Höhere Margen Höhere Margen Kundenloyalität MarkeEng Effekt: Mund- zu- Mund- Propaganda 8

9 PSR und Stakeholder There is a natural fit between the idea of corporate social responsibility and an organizaeon s stakeholders. Archie B. Carroll 9

10 Stakeholder Kunden - Kaufenentscheidung - NachhalEgkeit Mitarbeiter - Überleben und Wachstum des Unternehmens - Entlohnung - Persönliche Verwirklichung Learning OrganizaEon Zulieferer Mitarbeiter - InnovaEve Produkte Hohe Anforderungen an Lieferanten Kunden Financial Community Financial Community - Return on Investment - NachhalEgkeit - Transparenz Life Cycle Management (LCM) / NachhalEgkeitsraEng Öffentlichkeit - LangfrisEge Beziehungen - Gemeinsame Entwicklung - Unterstützung Early Supplier Involvement (ESI) Zulieferer Öffentlichkeit - Sozial- und Umweltverträgliches Verhalten - Unterstützung für Benachteiligte Minority and women- owned business suppliers 10

11 Beitrag zum Unternehmenserfolg Kunden: NachhalEges Produkt nach Kundenanforderung Product Leadership, höhere Margen, Produktloyalität Financial Community: Bessere RaEngergebnisse Verbesserte PosiEon bei Kreditvergabe, a_rakev für Anleger Mitarbeiter: Gesteigerte MoEvaEon und bessere Zusammenarbeit Gesteigerte ProdukEvität, InnovaEonsrate und Qualität 11

12 Beitrag zum Unternehmenserfolg Lieferanten: EffekEvere Lieferantenbeziehungen Cost Leadership, gesteigerte InnovaEon Öffentlichkeit: Unterstützung der Öffentlichkeit Weniger KonfliktpotenEal, bevorzugter Arbeitgeber / Anbieter von Produkten oder Services 12

13 Fazit Unternehmen, die sich an den Interessen Ihrer Stakeholder orieneeren können dadurch effekeve NachhalEgkeitsakEvitäten gestalten Dadurch kann dass volle PotenEal der NachhalEgkeit ausgeschöps werden von der Stakeholder aber auch Unternehmen profieeren (Win- Win- SituaEon) Mangelhase Umsetzung von PSR, aber auch CSR Maßnahmen oder die falschen Maßnahmen können Unternehmen keine entscheidenden Vorteile bieten ihnen oder sogar schaden 13

14 Vielen Dank Für Ihre Aufmerksamkeit! Raphael Schleh edu.de)

15 Michael Kessebohm PSR im Industrievergleich 15

16 Agenda I. Herangehensweise II. Ergebnisse der Analyse III. Zusammenfassung 16

17 Herangehensweise Analyse von 9 Unternehmen aus 5 Bereichen (Lebensmi_el, Industrie, TexEl, Energie und Pharma) Bewertungskriterien: Supplier Codes of Conduct Audits Standards Drivers Barriers Transparenz 17

18 Supplier Codes of Conduct Grundsätzliche keine signifikanten Industrieunterschiede Ganzheitliche Abdeckung ALLER Faktoren nöeg, unabhängig von der Industriezugehörigkeit Folgende Aspekte stachen inhaltlich besonders hervor: Kinderarbeit: Abbruch der Geschässbeziehung, und dann? Umwelt: Reduzierung von Abfall, Emissionen und Verpackungen werden selten explizit berücksichegt (Ausnahme: TexElindustrie) 18

19 Supplier Codes of Conduct Neben den gängigen Kriterien wurden gewisse industriespezifische PSR Aspekte analysiert: TexEl Pelz- und Lederverarbeitung TexEl Färbestoffe Tierschutz Food Artgerechte Tierhaltung Arbeitsschutz Energie RadioakEvität Pharma VersuchsEere Pharma gesundheits- schädliche Inhaltsstoffe 19

20 Audits Durchführung der Audits variiert stark zwischen den analysierten Firmen Intensität der Kontrollen geht einher mit dem Umfang des Supplier Code of Conduct Kontrollen fokussieren sich häufig auf risikoreiche Regionen, strategische Zulieferer und Procurement- Kategorien Höhere Effizienz der Kontrollprozesse Gefahr von lückenhasen Kontrollen Höchster Kontrollgrad wird durch eigenständige Compliance- OrganisaEon erzielt (z.b. SOCAM von C&A) 20

21 Standards Keine industrie- bezogenen Standards UN Global Compact, ILO und ISO als grundlegende Richtlinien bei fortschri_lichen Firmen Dow Jones Sustainability Index und FTSE4Good als einzige Standards, die die Mitgliedsunternehmen in Rankings erfassen Zusätzlich Produkt- oder Rohstoff- spezifische Standards (z.b. bei Hachez, Iglo, Siemens oder ZF Sachs) 21

22 Drivers Es konnten keine Driver festgestellt werden, die nur für eine Industrie gelten Top- Driver: Kunden Top Management Unternehmenskultur Verankerung in der Firmenphilosophie Investoren wurden besonders von Firmen, die im DJSI gelistet sind, als wichege Driver angegeben 22

23 Barriers Kosten als Hauptbarriere Direkte Kosten Indirekte Kosten Wirtschasskrise verzögert InvesEEonen in NachhalEgkeit Fehlen von Fachkräsen wurde von keinem Unternehmen als Barriere genannt Trainings im Bereich PSR sind effekev 23

24 Transparenz Mitarbeiter- Trainings werden, insofern PSR Programm vorhanden ist, regelmäßig durchgeführt KooperaEon und KommunikaEon mit Zulieferern durch Datenbanken/ E- Playorms Hotlines/ Help Desks Lieferanten- Trainings Top Management Support ist in ALLEN analysierten Firmen, unabhängig von der Größe oder Industrie, gegeben Zugehörigkeit zu einem großen Mu_erkonzern erhöht Stellenwert von PSR PublikaEon von KPIs eher selten 24

25 Zusammenfassung Umfang der PSR Programme variierte stark zwischen den analysierten Unternehmen Geringe Industrieunterschiede, jedoch nicht signifikant Folgende Faktoren scheinen Unterschiede in der NachhalEgkeit im Einkauf stärker zu beeinflussen: Unternehmensgröße Anteil Global Sourcing am Gesamteinkaufsvolumen Regionen, auf denen der Fokus der Beschaffung liegt 25

26 Vielen Dank Für Ihre Aufmerksamkeit! Michael Kessebohm edu.de)

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