Strategisches Controlling als Entscheidungsunterstützung. Hochschulkurs, Fakultätsmanagement Vertiefungsworkshop 27. Juni 2008

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1 als Entscheidungsunterstützung Hochschulkurs, Fakultätsmanagement Vertiefungsworkshop

2 Inhalt Definition und Begriffsklärung Ziel und Zweck Instrumente und Datenerfassung Controlling und andere Managementinstrumente Probleme und Herausforderungen

3 Vorwort Das universitäre Berichts-, Informations- und Controllingsystem soll eine effiziente Aufgabenwahrnehmung im Rahmen der angestrebten Reform des universitären Leitungs-, Entscheidungs- und Steuerungssystems wirksam unterstützen. Es soll wechselseitige Kommunikation und Information gewährleisten, notwendige Führungs- und Steuerungsinformationen bereitstellen und interaktive Ergebniskontrolle ermöglichen. Nicola Ebers / Lothar Streitferdt (Hrsg.): Controlling. Ein leistungsfähiges Instrument zur Steuerung von Hochschulen? Dokumentation einer Ringvorlesung an der Universität Hamburg, Projekt Universitätsentwicklung, 1999.

4 Definition und Begriffsverständnis wachsende Finanzautonomie der Universitäten gestiegene externe und interne Anforderungen allgemeine betriebswirtschaftliche Definition: Controlling ist ein Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordiniert und somit zu einer Rationalitätssicherung der Führung beiträgt. KLR wissenschaftsadäquates Controlling (akademisches Controlling/ AkCont) Unterstützung zielgerichteter Entscheidungen auf allen Ebenen der Hochschule und Begleitung des Managementregelkreises (Planung-Umsetzung-Kontrolle) durch die Bereitstellung von Informationen und Analysen unter Heranziehung unterschiedlicher Instrumente interne Anforderungen vor externen Anforderungen

5 Ziel und Zweck Generierung und Analyse entscheidungsrelevanter Informationen (quantitativ und qualitativ) Steuerung der Unternehmung Hochschule Balance zwischen zentralen und dezentralen Anforderungen/Zielen Schaffung von Transparenz Anreizsetzung Qualitätssicherung Rechenschaftspflicht Kommunikation nach innen und außen Schaffung von Akzeptanz

6 Ziel und Zweck Instrumente Controller Präsident / Dekan

7 Instrumente und Datenerfassung Entscheidungsrelevante Informationen: Ressourcen (input) Leistungen (output) Was ist Leistung in Forschung: Produktion neuen Wissens Lehre: Ausbildung von Studierenden ( Produktion von Absolventen) Kriterien zur Messung (Leistungsdimensionen) Quantität Qualität Effektivität Effizienz Aggregationsebene der Leistungsmessung

8 Instrumente interne Statistik (Data Warehouse) Kennzahlen-Bericht pro Fakultät / Lehr- und Forschungseinheit / Professur Leistungsorientierte Mittelverteilung (LOM) Kosten- (und Leistungs-)rechnung Portfolio-Analyse Zielvereinbarung Entwicklungspläne (Profilbildung) Risikomanagement

9 Instrumente Kennzahlenberichte Auswahl der Kennzahlen zielorientiert Umfang und Nachvollziehbarkeit absolute vs. relative Quantitäten Entscheidungsebene zentral vs. dezentral Entscheidungsrelevanz Zeithorizont Semester vs. Jahr

10 Instrumente Kennzahlenberichte (Uni Göttingen)

11 Instrumente Kennzahlenberichte (Uni Graz) Integriertes Berichtswesen: Berichtsebenen extern: Ministerium (und Unirat) intern: Rektorat 3. Aggregationsebene ( Cockpit ), Vizerektoren/innen und Senat 2. Aggregationsebene, Dekane / Dekanat 1. Aggregationsebene, Institute Basisdaten Berichtsmatrix Bereiche: Lehre/Wissensvermittlung, Forschung/Wissensgewinnung, Lebenspartnerin/Standort, Ressourcen/Systeme Perspektiven: Effektivität, Qualität, Effizienz

12 Instrumente - LOM Festlegung von Leistungsparametern; z.b. Publikationen und Drittmittel für den Bereich Forschung Bewertung der Parameter; fach- vs. fakultäts- vs. universitätsspezifisch Zielorientierte Anreizsetzung Schaffung von Transparenz Nutzung der Ergebnisse über reine Mittelverteilung hinaus; z.b. Evaluationsgespräche Beispiel Uni Göttingen: 12 (+2) fakultätsspezifische LOM- Bewertungskonzepte

13 Instrumente - LOM Beispiel Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf (UKE): Festlegung von Grundbudgets je Professur / Institut leistungsorientierte Mittelvergabe nach Leistungsparametern in Forschung (Drittmittel, Publikationen) und Lehre (Lehrumfang, Studierendenevaluation) Innovationsfonds beim Dekanat Übergangszeit von 3 Jahren Verknüpfung von ex-post Leistungsbewertung mit zukunftsorientierter Förderung

14 Instrumente - Portfolio-Analyse (Beispiel UKE) Produktivität Scoringpunkte (für Drittmittel und Publikationen) pro Klinik/Institut Personal-Sollkosten Forschung aller Dienstarten ohne Pflege x Forschung Performance zu den 3 besten nationalen Wettbewerbern + Forschungsposition - - Produktivität + Personalkosten Forschungsposition Performance zu den 3 besten internationalen Wettbewerbern International Recognition - Mitgliedschaft in editorial boards Teamgröße im Vergleich zum nationalen Wettbewerb Ausstattung im Vergleich zum nationalen Wettbewerb Teamgröße im Vergleich zum internationalen Wettbewerb Ausstattung im Vergleich zum internationalen Wettbewerb Relative Zitationsrate (Citations) Verhältnis DFG-Einwerbung Klinik/Institut zu Fach in D Kugelgröße Personalkostenbudget Forschung 2003 in T

15 Instrumente - Portfolio-Analyse (Beispiel UKE) 70 Zentrum Innere Medizin 60 Klinik B Klinik A Forschungsposition Klinik E Klinik C Klinik D Forschungsproduktivität (Scoringpunkte pro Personalkosten Forschung) x = Personalkostenbudget Forschung 2003 in T

16 Instrumente - Portfolio-Analyse (Beispiel UKE) Verhältnis DFG-Einwerbung Klinik/Institut zu Fach in Deutschland Relative Zitationsrate (Citations) Medizinische Klinik I Klinik D Performance zu den 3 besten nationalen Wettbewerbern Performance zu den 3 besten internationalen Wettbewerbern International Recognition - Mitgliedschaft in editorial boards Ausstattung im Vergleich zum internationalen Wettbewerb Teamgröße im Vergleich zum nationalen Wettbewerb Teamgröße im Vergleich zum internationalen Wettbewerb Ausstattung im Vergleich zum nationalen Wettbewerb

17 Instrumente - Portfolio-Analyse 12,00 Fakultät XY 10,00 prozent. Anteil/Publikationen 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00 14,00 16,00 prozent. Anteil/Drittmittel Größe der bubble : Bewertung in der Forschungsevaluation

18 Instrumente - Risikomanagement allgemeine Definition Risiko = Gefahr, die den Prozess der Zielsetzung und erreichung begleitet und negativ beeinflusst Bedeutung für die Universität Autonomie Eigenverantwortung (zukünftige) Finanzierung zielorientierte Risikobewertung Forschung; z.b. Zahl der laufenden und geplanten Anträge Lehre; z.b. Studienanfängerzahl, Absolventen Finanzen; z.b. Entwicklung des Landeszuschusses, Studiengebühren, Fundraising

19 Controlling und andere Managementinstrumente Strategische Planung Entwicklungsplanung Universität und Fakultäten Zielvereinbarungen Land und Universität, Universität und Fakultäten (z.b. Landesformel ZV Lehre mit Fakultät) Bereitstellung von Informationen Controlling nicht Träger der Planung Qualitätsmanagement (QM) zielgerichtete Verbesserung der Qualität Qualitätsziele definieren enge funktionale Verknüpfung von Controlling und QM

20 Probleme und Herausforderungen Zuständigkeiten Überwindung historisch gewachsener Funktionszuordnungen Datenerhebung Qualität und Kosten-Nutzen-Relation Integration Zusammenführung von IT- Insellösungen und verschiedener Instrumente (operativ vs. strategisch) Zieldefinition Entscheidungsorientierung Akzeptanz Berücksichtigung wissenschaftsspezifischer Strukturen und fachkultureller Unterschiede Motivations- und Anreizsysteme nicht-intendierte Effekte

21 Erfolgsfaktoren Datenqualität Akzeptanz Entscheidungsorientierung

22 Zusammenfassung im Sinne eines akademischen Controlling ist die zentrale Voraussetzung für Autonomie und Eigenverantwortung der Hochschulen. Schaffung von Transparenz für strategische Entscheidungen auf allen Ebenen der Hochschule zielorientierte Integration der verschiedenen Instrumente

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