Kritische Beurteilung des geplanten Personalmanagement-Systems der REWE-Handelsgruppe - Fallstudie II -

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1 Praxisseminar Personalmanagement Kritische Beurteilung des geplanten Personalmanagement-Systems der REWE-Handelsgruppe - Fallstudie II - Münster, 21. Juni 2005 : Inge Arndt Christine Klein Katja Kröll Christin Reiners Daniela Sievert

2 Agenda 1 Nutzen von Kennzahlen für die Umsetzung der Personalmanagement-Strategie 2 Eignung der Kennzahlen für das Personalmanagement-System 3 Strategische Maßnahmen 4 Rahmenbedingungen und Auswirkungen für den Unternehmenserfolg 5 Benchmarksystem zur optimalen Strategieumsetzung 2

3 1 Nutzen von Kennzahlen für die Umsetzung der Strategie Was ist im Allgemeinen unter Kennzahlen zu verstehen? Können sowohl harte als auch weiche Faktoren messbar machen Sind Maßgrößen mit Informationsfunktion Informieren schnell und präzise Sind Impulsgeber für die Identifikation von Problemen in Planungsprozessen Können durch kontinuierliche Erfassung im Zeitablauf miteinander verglichen werden Ziele und Aufgabenstellungen können durch sie operationalisiert werden 3

4 1 Nutzen von Kennzahlen für die Umsetzung der Strategie Nutzen und Eignung von Kennzahlen Nutzen: Gibt Auskunft über Wertschöpfung des Personals Macht weiche Faktoren messbar Gibt Position im operativen Bereich an Zeigt Handlungsbedarf bei Abweichung Auskunft über die Arbeit des Personalmanagements Geeignete Kennzahlen: Müssen sich auf die Personalstrategie beziehen und somit auch auf Unternehmensstrategie Grad der Zielerreichung muss messbar gemacht werden Kennzahlen müssen immer auf gleiche Weise im Zeitverlauf erhoben werden, um Vergleichbarkeit zu gewährleisten 4

5 2 Eignung der Kennzahlen für das PM-System Vision Vision Unternehmensstrategie Personalstrategie Personalziele (strategische Erfolgsfaktoren): Erfolgsfaktoren): Arbeitgeberattraktivität Qualität und und Verfügbarkeit des des Personals Steigerung der der Führungsqualität Optimierung interner Prozesse Mitarbeiterzufriedenheit Kundenzufriedenheit 5

6 2 Eignung der Kennzahlen für das PM-System Mitarbeiterbestand Fluktuationsquote Anzahl der Clicks auf die Intranet-Pages Nutzungsgrad betrieblicher Sozialleistungen?? Personalmanagement- System?? Krankheitsquote Mitarbeiterzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen Anzahl Initiativ- Bewerbungen Durchgeführte Personal-Entwicklungsmaßnahmen Vergütungshöhe im Vgl. zum Branchendurchschnitt 6

7 2 Eignung der Kennzahlen für das PM-System Ermittlung des gegenwärtigen Mitarbeiterbestandes Indikator für die Unternehmensgröße und -entwicklung Liefert keinen wertschöpfenden Beitrag Daten- und Vergleichsgrundlage Mitarbeiterbestand Fluktuationsquote Anzahl der Austritte aus dem Unternehmen bezogen auf einen definierten Zeitraum Bedingt geeignete Kennzahl Personalziel: Arbeitgeberattraktivität Ergänzung durch Mitarbeiterbefragungen 7

8 2 Eignung der Kennzahlen für das PM-System Krankheitsquote Ausfall an Leistungen durch gemeldete Krankheitstage Indikator für Gesundheitsstruktur, Arbeitsklima/-zufriedenheit Bedingt geeignete Kennzahl Personalziel: Arbeitgeberattraktivität Ergänzung durch Mitarbeiterbefragungen Mitarbeiterzufriedenheit mit Arbeitsbedingungen Anteil der Mitarbeiter, die im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung die Arbeitsqualität positiv beurteilen Indikator für das interne Unternehmensimage Aussage über Motivation und Leistungsbereitschaft der MA Identifikation des Bedarfs an Maßnahmen zur MA-Bindung Personalziel: Arbeitgeberattraktivität 8

9 2 Eignung der Kennzahlen für das PM-System Vergütungshöhe im Vgl. zum Branchendurchschnitt Gelingt es dem Unternehmen die Mitarbeiter über die Vergütung in gewünschtem Ausmaße zu binden? Vergleich mit dem externen Arbeitsmarkt Lohngerechtigkeit Personalziel: Arbeitgeberattraktivität Durchgeführte Personal-Entwicklungsmaßnahmen Anzahl an Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet aus Mitarbeitergesprächen Auskunft über Maßnahmen der Aus-/ Weiterbildung und Führungsqualität des Unternehmens Personalziel: Qualität und Verfügbarkeit des Personals 9

10 2 Eignung der Kennzahlen für das PM-System Anzahl Initiativ- Bewerbungen Anzahl von Initiativbewerbungen innerhalb eines definierten Zeitraumes Positionierung auf dem externen Arbeitsmarkt Hinweise über Attraktivität und Bekanntheit Personalziel: Arbeitgeberattraktivität Nutzungsgrad betrieblicher Sozialleistungen Inanspruchnahme von betrieblichen Sozialleistungen innerhalb eines definierten Zeitraumes Kontrolle der Attraktivität und Notwendigkeit des Angebots Personalziel: Arbeitgeberattraktivität Anzahl der Clicks auf die Intranet-Pages Anzahl der täglichen Zugriffe auf das Intranet innerhalb eines definierten Zeitraumes Nutzung welcher Module? -> Kein wertschöpfender Beitrag Kein Zusammenhang zu den Personalzielen 10

11 2 Eignung der Kennzahlen für das PM-System Krankheitsquote Fluktuationsquote Mitarbeiterzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen Personalmanagement- System Anzahl Initiativ- Bewerbungen Vergütungshöhe im Vergleich zum Branchendurchschnitt Durchgeführte Personalentwicklungsmaßnahmen 11

12 3 Strategische Maßnahmen Erfolgsfaktoren, Erfolgsprozesse und Werttreiber identifizieren Definition von Zielwerten Bestimmung von strategischen Maßnahmen 12

13 3 Strategische Maßnahmen Definition strategischer Maßnahmen Einzelne Maßnahmen, Maßnahmenbündel oder Projekte, die an definierte Verantwortlichkeiten und an exakt zeitliche und inhaltliche Meilensteine gekoppelt sind und nicht zum operativen Tagesgeschäft gehören. 13

14 3 Strategische Maßnahmen Fluktuationsquote Gestaltung Arbeitsinhalt und Grad der Selbstständigkeit Gestaltung Arbeitsbedingungen Gestaltung Arbeitsorganisation Gestaltung Betriebsklima Gestaltung Lohngefüges Förderung der Zusammenarbeit von Führungskraft und MA 14

15 3 Strategische Maßnahmen Krankheitsquote Verbesserung der medizinischen Betreuung Schaffung von mitarbeitergerechten Arbeitsstrukturen 15

16 3 Strategische Maßnahmen Zufriedenheit der MA mit den Arbeitsbedingungen Gestaltung der Arbeitsräume (Ergonomie) Verbesserung Arbeitssicherheit Schaffung von Anreizen Gestaltung Auf- und Ablauforganisation Pausenregelung; Arbeitsabstimmung Flexibilisierung Arbeitszeit Bewertung von MA- Verbesserungsvorschlägen 16

17 3 Strategische Maßnahmen Vergütungshöhe im Vergleich zum Branchendurchschnitt Branchenanalyse Ermittlung Branchendurchschnitt Abgleich Vergütungen und Anpassung 17

18 3 Strategische Maßnahmen Durchgeführte Personalentwicklungsmaßnahmen Personalentwicklungsbedarf aufzeigen Annahmen von Verbesserungsvorschlägen der Personalentwicklungsmaßnahmen Evaluierung der Zufriedenheit der MA Beurteilung Qualität der durchgeführte Personalentwicklungsmaßnahmen Ableiten von Defiziten in Personalentwicklung 18

19 3 Strategische Maßnahmen Anzahl Initiativ-Bewerbungen Überprüfen der Bewerbergruppen Überprüfen externes Unternehmensimage Erhöhung Werbeaufwand für das Unternehmen Überprüfung Werbemedien & Formulierung Werbetexte Präsenz auf Hochschulmessen, Absolventenkongress Gestaltung attraktiver Homepage 19

20 3 Strategische Maßnahmen Maßnahmen Kennzahlenerhebung Gesamterfolg Handlungsbedarf 20

21 4 Rahmenbedingungen und Auswirkungen für den Unternehmenserfolg Top-down Ansatz für Ermittlung der Kennzahlen und Maßnahmen Prüfung des Erfolges der Strategieumsetzung nach dem Bottom-up Ansatz 21

22 4 Rahmenbedingungen und Auswirkungen für den Unternehmenserfolg Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Kz aufdecken Kausalbeziehungen zwischen Kennzahlen, die eine verstärkende, synergetische Wirkung auf die Personalziele und die Strategieumsetzung entfalten können Ursache-Wirkungs-Schema Finanzen Kunden Prozesse Mitarbeiter Kz Kz Kz Kz Kz Kz 22

23 4 Rahmenbedingungen und Auswirkungen für den Unternehmenserfolg Finanzen Höhere Kundenzufriedenheit (Unternehmenssicht) Ausbau Marktposition Anzahl Aufträge Kunden (extern) Prozesse Besserer Service Mitarbeiter Mitarbeiterschulungen 23

24 4 Rahmenbedingungen und Auswirkungen für den Unternehmenserfolg Finanzen Kundenschulungen (Unternehmenssicht) Kunden (intern) K-h-Führer im Prozessmanagement Prozesse Optimierung Mitarbeiter Mitarbeiterschulungen 24

25 4 Rahmenbedingungen und Auswirkungen für den Unternehmenserfolg Finanzen (Unternehmenssicht) Ausbau europ. Position Richtige Mitarbeiter AG-Attraktivität steigt Kunden Prozesse Mitarbeiter Mitarbeiterschulungen Richtige Pers.- auswahlinstr. Zus.arbeit mit Hochschulen 25

26 4 Rahmenbedingungen und Auswirkungen für den Unternehmenserfolg Finanzen (Unternehmenssicht) Unternehmenskultur, Sicherheit Verringerung Fluktuation Kunden (intern) Erhöhung Führungsqualität Erhöhung MA- Zufriedenheit Prozesse Mitarbeiter Unterstützung Führungskräfte 26

27 4 Rahmenbedingungen und Auswirkungen für den Unternehmenserfolg Einbindung und Commitment des TOP-Managements Kontinuierlicher Abgleich Personalziele mit Unternehmenszielen Ausgewogenes, qualifiziertes Pers.controlling- Team Aktionsmögl. Personalbereich überprüfen Rahmenbedingungen für dauerhafte Stärkung des Gesamterfolges Konsistente, messbare Ziele Definition klarer Verantwortlichkeiten Zielgruppengerechtes Informationskonzept Überprüfung, Perfektionierung Kz-System Allg. Akzeptanz Unternehmensstrategie und Kz 27

28 5 Benchmarksystem zur optimalen Strategieumsetzung Unterschiede des Benchmarking 1. Externes Benchmarking: Vergleich mit anderen bzw. dem besten Unternehmen einer Branche 2. Internes Benchmarking: Vergleich von personalwirtschaftlichen Größen verschiedener Abteilungen bzw. Organisationseinheiten innerhalb eines Unternehmens REWE: Es soll ein internes Benchmarking durchgeführt werden. 28

29 5 Benchmarksystem zur optimalen Strategieumsetzung Bedeutung des Benchmarking für die Wertschöpfungsmessung 1. Vergleich der Personalcontrollinginstrumente und methoden 2. Vergleich der Wertschöpfung des Personalmanagements selber Merkmale des Benchmarking: Prozessorientierung Kontinuität Partnerschaft Maßgrößen Ganzheitlichkeit 29

30 5 Benchmarksystem zur optimalen Strategieumsetzung Balanced Scorecard (BSC) Grundgedanke: Gesamtstrategie Personalziele ableiten Abbildung anhand von Kennzahlen Einordnung in vier Dimensionen: Finanzen, Kunde, Prozess und Mitarbeiter Erfassung monetärer und nicht- monetärer Größen Kein standardisiertes Instrument Jedes Unternehmen muss die BSC selbst entwickeln 30

31 5 Benchmarksystem zur optimalen Strategieumsetzung Vorgehensweise bei der Entwicklung eines internen Benchmarksytems 1. Auswahl der zu vergleichenden internen Unternehmensbereiche in den einzelnen Niederlassungen: Personalentwicklung und Personalwesen 2. Bestimmung der relevanten Personalziele aus der Unternehmensstrategie: a) Führungsqualität b) Arbeitgeberattraktivität c) Qualität und Verfügbarkeit der Mitarbeiter 3. Kennzahlenbildung 31

32 5 Benchmarksystem zur optimalen Strategieumsetzung 3. Kennzahlenbildung Beispielhafte Darstellung anhand zweier Dimensionen: Mitarbeiter und Prozesse 1) Ziel: Führungsqualität Dimension: Prozess a) durchschnittliche Kontaktierung der Führungskräfte durch die Mitarbeiter b) Innovationsbereitschaft c) Weiterbildungsbereitschaft der Führungskräfte Dimension: Mitarbeiter a) Fluktuation auf Führungsebene b) Auslastungsgrad der Führungsseminare 32

33 5 Benchmarksystem zur optimalen Strategieumsetzung 3. Kennzahlenbildung 2) Ziel: Arbeitgeberattraktivität Dimension: Prozess a) Entwicklung und Angebot von Ausbildungsmaßnahmen bzw. Modellen b) Mitwirkungsmöglichkeit in Prozessveränderungen Dimension: Mitarbeiter a) Anzahl der Diplomanten und Praktikanten im Verhältnis zur Gesamtbelegschaft b) Betriebsklima 33

34 5 Benchmarksystem zur optimalen Strategieumsetzung 3. Kennzahlenbildung 3) Ziel: Qualität und Verfügbarkeit des Personals Dimension: Prozess a) Dauer der Einarbeitungszeit pro Mitarbeiter b) Dauer des Bewerbungsprozesses Dimension: Mitarbeiter a) Anzahl der Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter b) Krankheitsquote c) Schulungstage pro Mitarbeiter 34

35 5 Benchmarksystem zur optimalen Strategieumsetzung Gefahren des Benchmarking Gewährleistung der Vergleichbarkeit Reduktion der Kreativität Übergewichtung einer Kennzahl 35

36 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 36

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