Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement

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1 Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement Klausurkolloquium WS 2011/2012 (Klausur vom 13. September 2011) Hagen, Univ.-Prof. Dr. Sabine Fließ Dipl.-Ök. Jens Nesper

2 Aufgabe 2 Aufgabenstellung a) Kano-Modell erläutern Anforderungsarten auf den Sachverhalt übertragen Kano-Modell zeichnen 20 Punkte b) Penalty-Reward Ansatz in die Ansätze zur Messung der DL-Qualität einordnen Vergleich zwischen Penalty-Reward und Kano-Modell herstellen Praktische Einsatzmöglichkeiten für den vorliegenden Fall darstellen 15 Punkte Folie 2 Dipl.-Ök. Jens Nesper

3 Aufgabe 2 a Kano-Modell Folie 3 Dipl.-Ök. Jens Nesper

4 Aufgabe 2 a Anforderungsarten im Kano-Modell Basis werden erwartet implizit Soll-Komponenten Erfüllung: erzeugt keine Zufriedenheit Nichterfülllung erzeugt Unzufriedenheit Leistung werden ausdrücklich verlangt Linearer Verlauf der Erwartungshaltung Erfüllung führt zu Zufriedenheit Nichterfüllung zu Unzufriedenheit Begeisterung werden nicht explizit formuliert werde nnicht erwartet bei Erfüllung: überproportionaler Einfluss auf die Kundezufriedenheit Nichterfüllung erzeugt keine Unzufriedenheit Anforderungsarten im Kano-Modell Folie 4 Dipl.-Ök. Jens Nesper

5 Aufgabe 2 a Maßnahmen Pers. Begrüßung durch den Inhaber Kostenloser Aperitif Kostenloser Digistif Angenehme Gesprächsatmosphäre Sauberkeit Schnelligkeit der Zubereitung Folie 5 Dipl.-Ök. Jens Nesper

6 Aufgabe 2 b Einordung in die Ansätze Folie 6 Dipl.-Ök. Jens Nesper

7 Aufgabe 2 b Vergleich Kano-Modell/Penalty-Reward Ansatz Kano-Modell Penalty-Reward Ansatz unterteilt Anforderungen in Basis- Leistungs- und Begeisterungsanforderungen Leistungsanforderungen werden im Penalty-Reward- Ansatz nicht gespiegelt Vergleich Vergleich Es gibt: Penalty (Routine)- und Ausnahmefaktoren (Reward) Penalty-Faktoren: Basisanforderungen Reward-Faktoren: Begeisterungsanforderungen Folie 7 Dipl.-Ök. Jens Nesper

8 Aufgabe 2 b praktische Einsatzmöglichkeiten Kano-Modell Penalty-Reward Ansatz Leistungsanforderungen können ermittelt werden Welches Kriterium hat den größten Einfluss auf die Zufriedenheit eher qualitativer Ansatz Kunden können anhand der verschiedenen Qualitätsansprüche segmentiert werden Einsatzmöglichkeit Einsatzmöglichkeit quantitativer Ansatz Multiple Regression Steigerung der Gesamtzufriedenheit wird ermittelt Die Gesamtzufriedenheit wird in Bezug zu bestimmten Attributen gesetzt. Liegt die Qualitätswahrnehmung über oder unter der Erwartung? Gesamtzufriedenheit kann zur Verbesserung des Qualitätsmanagements genutzt werden. Folie 8 Dipl.-Ök. Jens Nesper

9 Aufgabe 2b praktische Einsatzmöglichkeiten 1 Kano-Modell: liefert ein Gefühl für die verschiedenen Erwartungen und Anforderungen des Kunden 2 Penalty-Reward: sollte zur Konkretisierung und Erfassung von bestimmten Attributen eingesetzt werden. Folie 9 Dipl.-Ök. Jens Nesper

10 Aufgabe 3) Aufgabenstellung a) Instrument zur Integration verschiedener perspektiven ist geeignet? b) Wesentliche Perspektiven des Instruments erläutern 3 Punkte 8 Punkte c) Pro Perspektive zwei Beispiele für strategische Zielgrößen Bezug zur Parfümeriekette 12 Punkte d) Vor- und Nachteile des Instrumentes erläutern Aufzeigen möglicher Alternativen 12 Punkte Folie 10

11 Aufgabe 3a), 3b) Instrument zur Messung und zum Vergleich verschiedener Perspektiven = Balanced Scorecard Folie 11

12 Aufgabe 3b) 1. Finanzwirtschaftliche Perspektive: Kennzeichen zum Erreichen der finanziellen Ziele also vor allem Liquiditätskennzahlen Rentabilitätskennzahlen Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 2. Kundenperspektive: Ermitteln der wettbewerbsrelevanten und erfolgsträchtigen Kundenund Marktsegmente Leistungs-, und Werttreiber ermitteln: Kennzahlen, die den Erfolg des Unternehmens beim Kunden begründen Kennzahlen die den Erfolg des Unternehmens beim Kunden wiedergeben. Folie 12

13 Aufgabe 3b) 3. Interne bzw. Prozessperspektive Kennzeichen zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele: Formulierung der Zielgrößen erst nach Betrachtung der Kundenperspektive Miteinbeziehung von verschiedenen Merkmalen: Leistungserstellungsprozess ebenso wie Leistungspotenzial 4. Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Lern- und Wachstumsperspektive: Kennzahlen zu den langfristigen Zielen der Organisation: Ressourcen und Kompetenzen die für die in der Zukunft für das Unternehmen erfolgsversprechend sind Schwierigkeit da Kennzahlen kaum vorhanden und schwierige zu erheben sind. Folie 13

14 Aufgabe 3c) 1) Finanzwirtschaftliche Perspektive bei Dufty: Ertrags-, Vermögens-, Finanzlage mittels Analyse des Jahresabschlusses also Bilanz nebst Gewinn- und Verlustrechnung, Anhang und Lagebericht Z.B. Umsatz (Gesamt, pro Filiale, je Unternehmensbereich): zielt auf das Wachstum des Unternehmens Umsatz pro Einheit, also wie oft wurde z.b. das Parfüm Chanel No.5 im vierten Quartal 2011 verkauft. Kosten pro Einheit: Wie hoch ist der Preis pro Chanel No.5 im Verhältnis zum Ertrag. Kostenbewusstsein vs. Qualität Verhältnis Fremd- zu Eigenkapital 2) Kundenperspektive bei Dufty: Kundenzufriedenheit (nach Einkauf oder Beratung) Erfolg des Unternehmens beim Kunden durch z.b. Marktanteil, Kundentreue, Kundenrentabilität, Neukundengewinnung Funktionalität, Qualität von Produkten und DL aus Kundensicht Anzahl persönlicher, dauerhafter Beziehungen zu Kunden Folie 14

15 Aufgabe 3c) 3) Interne bzw. Prozessperspektive Dufty: Prozessqualität insbesondere im Zusammenhang mit der Kundeninteraktion: Beratungs- und Verkaufsgespräche Dauer der einzelnen Prozessschritte: Beschaffung, Transport, Lagerung, Präsentation im Geschäft Kosten pro Prozesseinheit in Relation zum Mitteleinsatz: Kosten der Beschaffung einzelner Produkte + Kosten der Beratung Im Verhältnis zum ertrag je Produkt Verknüpfungen und Redundanzen von Prozessschritten wie Beratung/Verkauf/Werbung u.ä. 4) Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Lern- und Wachstumsperspektive: Wissen der Mitarbeiter sichern z.b. mittels Wissensmanagement Intellectual Capital z.b. Ideenmanagement Umsatzverhältnis von etablierten Produkten/DL zu neu eingeführten Produkten/DL Fluktuation von Mitarbeitern Folie 15

16 Aufgabe 3c) Kritik Balanced Scorecard: Einsatz einer BSC ist nur sinnvoll, wenn ein Unternehmen über eine Unternehmensund Marketingstrategie verfügt; die reine Erfassung von Kennzahlen wirkt sich nicht auf die Performance aus. Die in der BSC verwendeten Kennzahlen sollten an die Strategie des Unternehmens angepasst werden. Ergibt sich aus dem Aufbau der BSC: vier Bereiche bauen aufeinander auf für jeden Bereich sind aus der Strategie abgeleitete strategische Ziele zu formulieren, die in Kennzahlen überführt werden. Aus diesen werden operative Ziele oder Vorgaben abgeleitet, die dann in Maßnahmen münden. Vorgehensweise ist weder ohne eine Unternehmensstrategie noch ohne Anpassung an die Besonderheiten des Unternehmens möglich. Die BSC kann nicht nur zur Steuerung des gesamten Dienstleistungsunternehmens verwendet werden, sondern auch auf einzelne Bereiche angewendet werden, z.b. auf den Personalbereich. Wirkungszusammenhänge werden durch Einsatz BSC deutlich Komplexitätsreduktion Miteinbeziehung nichtmonetärer Ziele Folie 16

17 Kritik Balanced Scorecard: - Gefahr unrealistische Ziele zu setzen - Zu viele und komplexe Ziele - Gefahr oberflächlicher Betrachtung, hierdurch einseitige Konzentration auf die Kennzahlen, vor allem nur vergangenheitsbezogene Kennzahlen - Fixierung auf Kennzahlen führt zu einseitiger Optimierung einzelner Kennzahlen Alternative: Kennziffern, Benchmarking Folie 17

18 KONTAKT Telefon: Sprechzeiten: Mi, Uhr und nach Vereinbarung Folie 18

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