Controlling & Benchmarking

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1 Controlling & Benchmarking Kompass für das System-Managment Mag. a Waltraud Martius SYNCON Österreich Josef-Mayburger-Kai 82. A 5020 Salzburg Tel Fax SYNCON Deutschland Nördliche Auffahrtsallee 25. D München Tel Fax

2 Der Inhalt 1 Der Grund Warum Controlling notwendig ist? 5 Die Erwartungen Was FG von Controlling erwarten? 2 Die Analyse Was Controlling untersucht? 6 Die Darstellung Wie die Ergebnisse aussehen? 3 Der Inhalt Was Controlling umfasst? 7 Der Nutzen Wem nützt Controlling? 4 Die Quellen Woher die Daten kommen? 8 Das Ziel Was soll erreicht werden? 2

3 1. Der Grund Warum Controlling notwendig ist?! Für den Franchise-Nehmer! Schlüsselfertige Existenz! Vertrauen in das Konzept! Gewinn & Sicherheit! Mitverantwortung! Erfolg ist das Ziel! Für den Franchise-Geber! Schnelle Veränderung am Markt! Optimierung der Prozesse! Weiterentwicklung! Verantwortung für das System! Marke/Image prägen! Für die Gruppe! Verbindung durch die Marke! Negativ-Image gefährdet alle! 2 in einem Boot! Arbeiten in einer Mannschaft! Gemeinsam höhere Gewinne 3

4 1. Der Grund Warum Controlling notwendig ist? Nur mit zeitnahen Erfolgsfaktoren kann der Franchise-Geber... das Konzept optimieren die Mitverantwortung übernehmen sein immaterielles Kapital sichern 4

5 1. Der Grund Warum Controlling notwendig ist?! Permanentes Erfolgs-Controlling ist ein Service zur Existenzsicherung keine Bevormundung des Franchise- Nehmers! Der Franchise-Geber ist zur Kontrolle des Geschäftserfolges des Franchise-Nehmers verpflichtet nicht nur berechtigt! Pflicht zur Optimierung! Verantwortung für das System! Mitverantwortung für den Franchise-Nehmer 5

6 2. Die Analyse Was Controlling umfasst? Entscheidungen mit Daten absichern Festlegung der Unternehmensziele Zeitnahe Abweichungsanalyse Permanente Kurskontrolle Lenkungshilfe bereitstellen 6

7 2. Die Analyse Auf welchen Ebenen Controlling ansetzt Ebene 1 Resultat Gewinn Ebene 2 Resultat Erlöse Kosten Absatz Spanne Ebene 3 Ursache Anzahl Kunden Umsatz je Kunde Produkt Image Service Image Ressourcen Warendienste Organisation Werbung VKF Programm Kundenbindung Lieferfähigkeit Ebene 4 Ursache Kaufmotiv Bedarfsstruktur Qualitätsbedarf Servicebedarf Bezugsquellen Eingpaßinfos Bedarfs info Warenwirtschaftssystem Qualtitätsinfo Servicequalität Preisinformation Erlös + Kosteninfo 7

8 3. Der Inhalt Was Controlling untersucht? Trends Mengen Ergebnis Szenarien Controlling Umsatz Leistung Sortiment Kosten 8

9 3. Der Inhalt Welche Erfolgsfaktoren typisch sind wie z.b.»wareneinsatz»aufwendungen»miete»werbungskosten»personalkosten»kfz-kosten»verwaltungskosten»marketingkosten»vertriebskosten»f-gebühren»retouren»gesamtumsatz»umsatz Produkt 1»Umsatz Produkt 2»Umsatz Produkt n»umsatz Dienstl. 1»Umsatz Dienstl. 2»Umsatz Dienstl. N»Umsatz Kundengr. 1»Umsatz Kundengr. 2»Umsatz Kundengr. n»rohgewinn»deckungsbeitrag I»Deckungsbeitrag I I»Produkte»verkaufter Stück»Stück auf Lager»Retouren»Anzahl Mitarbeiter»Anzahl Öffnungsstunden»Anzahl Arbeitstage»Ladenfläche (qm)»anzahl der Kunden»Anzahl der Angebote»Anzahl der Aufträge Kosten Umsatz Ergebnis Mengen 9

10 3. Der Inhalt Welche Erfolgsfaktoren typisch sind wie z.b.»produktgruppen»dienstl.gruppen»kundengruppen»verkaufstage»öffnungsstunden»gefahrene Kilometer»Einsatztage»Aus- und Weiterbildg.»Training on the job»anzahl der Mailings»Anzahl Kundenkontakte»Veranstaltungstage»Reklamationshäufigk.»Kundenzufriedenheit»Service-Grad»Empfehlungsquote»Lieferdauer»Lagerumschlag»Rüstzeiten»Vergleichszahlen»Ist Plan»Saison»Vorjahr»Gruppendurchschnitt»Verhältniszahlen»Umsatz pro Kunde»Umsatz pro MA»Umsatz pro Öffnungsstunde»Umsatz pro qm»angebot zu Auftrag Sortiment Leistung Szenarien Trends 10

11 3. Der Inhalt Welchen Zeithorizont Controlling umfasst? Jahr Monat kurzfristig Operatives Controlling Quartal Mittel- / langfristig 3 Jahre 5 Jahre Strategisches Controlling Erfolg steuern Wirtschaftlichkeit steuern Künftige Chancen und Risiken erkennen - Künftige Erfolgsperspektiven 11

12 4. Die Quellen Woher die Daten kommen? CRM Entlastung der FN Buchhaltung Kostenrechnung Controlling & Benchmarking Warenwirtschaft Einheitliche Kontierung Formulare 12

13 5. Die Erwartungen Was Franchise-Geber von Controlling erwarten? "Wiesbadener Thesen" 1 Klare Zieldefinition 2 Wenige relevante Kennzahlen 3 Frühzeitig EDV-Unterstützung vorsehen 4 Einfach und bedienerfreundlich 5 Herkunft der Daten nachvollziehbar 6 Vorteil für Franchise-Nehmer 7 Integration externer Daten 8 Zeitnah durch EDV 9 Erkennen von Zusammenhängen / Potentialen 10 Betriebsvergleich 11 Transparenz des Franchise-Systems 13

14 5. Die Erwartungen Was FG und FN von Controlling-Tools erwarten können?»abbildung des gesamte Franchise-Systems»Erstellung von Einzelanalysen»Erstellung von Gruppenanalysen»Erstellung von Betriebsvergleichen»Erstellung von Periodenvergleichen»Prognosen zulassen»stufenweise realisierbar»mit System-Entwicklung wachsen»ausgangsdaten integrieren»als DV-Lösung finanzierbar»einfache Datenerfassung»Verschiedene Auswertungsmöglichkeiten FS-Control 14

15 6. Die Darstellung Auswertung aus FS-Controll - Einzelauswertung 15

16 6. Die Darstellung Auswertung aus FS-Controll - Gruppenauswertung 16

17 6. Die Darstellung Auswertung aus FS-Controll - Portfolio 17

18 6. Die Darstellung Auswertung aus FS-Controll - Modellvergleich 18

19 7. Der Nutzen Controlling & Benchmarking haben unentbehrliche Effekte! Die Werkzeuge des Controlling verdichten die Datenflut auf wenige Erfolgsfaktoren! Die kurzfristige Erfolgsrechnung liefert zeitnahe Fieberkurven im Periodenvergleich! Im Betriebsvergleich werden Trends und Kursabweichungen sichtbar! Ein elektronisches Controlling-Tool ist der Kompass für den Franchise-Geber und Franchise-Nehmer 19

20 7. Der Nutzen Controlling & Benchmarking haben unentbehrliche Effekte Optimierung des Konzeptes Früherkennungssystem Steuerung der Aktivitäten Controlling Klammer für die Partnerschaft Sicherung der Existenz Wertvolle Leistung der FZ 20

21 8. Das Ziel Controlling Benchmarking Steuerung Steuern Beaufsichtigen Vergleichen mit den Besten 21

22 Wenn ein Kapitän nicht weiß, welches Ufer er ansteuern soll, dann ist kein Wind der richtige. Lucius Annaeus Seneca 22

23 Balanced Scorecards als alternative Sichtweise! An die Seite von monetären Messgrößen treten sogenannte Leistungstreiber. Diese Indikatoren bilden jene Fakten ab, die dem Erfolg des Unternehmens vorangehen.! Die Visionen und Strategien eines Unternehmens können durch Balanced Scorecards aus vier verschiedenen Perspektiven gesehen werden. 23

24 Balanced Scorecards die vier Perspektiven Kunden-Perspektive Hier werden die Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden und den Markt erfasst. Kundenzufriedenheit ist hier eine wichtige Kennzahl. Prozess-Perspektive Kernprozesse des Unternehmens wie z.b. den Innovationsprozess oder die Betriebsprozesse bilden hier die wichtigen Merkmale. Eine bekannte Kennzahl, die sich in dieser Perspektive befindet ist z.b. die Durchlaufzeit. Wachstums-Perspektive Aus dieser Sicht geht es um die Qualifizierung von Mitarbeitern, die Leistungsfähigkeit des Kommunikations- und Informationssystems, sowie die Zielausrichtung und die Motivation von Mitarbeitern. Finanz-Perspektive Die Kennzahlen des Finanzaspektes bilden letztendlich das Resultat. Die neuen Leistungstreiber sind nur dann von Bedeutung, wenn Sie in einem Zusammenhang zu den finanziellen Kennzahlen stehen. 24

25 Balanced Scorecard das Gesamtbild Wachstum Frühindikatoren Frühindikatoren Kunden Prozesse Indikatoren für Rationalisierung Finanzen Spätindikatoren 25

26 Balanced Scorecard die Vorgehensweise Schritt 1 Vision identifizieren Welches Leitbild hat ihr Unternehmen? Schritt 2 Strategie definieren Welche Strategie wollen Sie verfolgen? Schritt 3 Perspektiven und kritische Erfolgsfaktoren festlegen Was müssen Sie in jeder Perspektive gut können? Schritt 4 Kennzahlen definieren Was müssen Sie messen? Schritt 5 Scorecard auswerten Wie werten Sie Ihre Scorecards aus? Schritt 6 Aktivitätspläne erstellen Welche Aktivitäten müssen Sie einleiten, um Ihre Ziele zu erreichen? Schritt 7 Management und Weiterentwicklung der Scorecard Wie entwickeln Sie Ihre Scorecards weiter? 26

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