Springer-Lehrbuch. Marketing. Eine Einführung auf der Grundlage von Case Studies. von Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian. 1.

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1 Springer-Lehrbuch Marketing Eine Einführung auf der Grundlage von Case Studies. von Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian 1. Auflage Marketing Walsh / Deseniss / Kilian schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG Thematische Gliederung: Marketing, Werbung, Marktforschung Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2009 Verlag C.H. Beck im Internet: ISBN

2 Kapitel 4 Strategisches Marketing 4.1 Grundbegriffe und -konzepte des strategischen Marketing Bedeutung und Inhalte des strategischen Marketing Das strategische Marketing beschäftigt sich mit langfristigen, grundlegenden Fragen und Entscheidungen im Marketing. Es nimmt planerische Festlegungen vor, an die das Unternehmen i. d. R. über einen längeren Zeitraum gebunden ist. Das strategische Marketing zeigt die grundlegende Entwicklungsrichtung für das Unternehmen auf und schafft damit eine Orientierung für die gesamte Organisation und ihre Mitglieder. Die Definition strategischer Ziele und strategischer Handlungsprogramme für das Unternehmen ist damit der wichtigste Ansatzpunkt, um die notwendige Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den Anforderungen von Markt und Stakeholdern herzustellen. Das strategische Marketing ist der grundlegende erste Schritt des Marketing. Dessen wichtigste planerische Aufgabe ist es, die inhaltliche Basis und den Orientierungskorridor zur Planung einzelner konkreter Marketing-Maßnahmen herzustellen. Im strategischen Marketing ist z. B. die fundamentale Frage zu entscheiden, ob sich eine Automobilmarke eher über Premium-Produkte mit entsprechend hohem Preis am Markt etablieren möchte (wie Audi) oder ihre Kunden eher über den Preis anspricht (wie Seat). Auch die Frage, ob man mit seinem Angebot den gesamten Massenmarkt bearbeitet (wie Nivea) oder sich auf bestimmte Kundengruppen konzentriert (wie die Kosmetikmarke Vichy), muss im Rahmen des strategischen Marketing beantwortet werden. Erst wenn Antworten auf diese grundlegenden Fragen gefunden sind, können konkrete Maßnahmen im Rahmen des Marketing-Mix geplant werden (z. B. die Entwicklung einer bestimmten neuen Hautcreme-Variante von Nivea oder die Entwicklung einer Werbekampagne für ein Nivea-Produkt). In welchen Planungsschritten das strategische Marketing abläuft und welche konkreten Methoden und Konzepte im strategischen Marketing Anwendung finden, zeigen die folgenden Abschnitte auf. G. Walsh et al., Marketing, Springer-Verlag Berlin Heidelberg

3 124 4 Strategisches Marketing Grundlage der Strategieplanung: Marktabgrenzung und Bildung strategischer Geschäftseinheiten Marktabgrenzung als Grundlage des Marketing Bevor ein strategischer Marketingplan entwickelt werden kann, ist eine fundamentale und sehr wichtige Frage zu beantworten, die zunächst einfach klingt, in der Praxis aber oft sehr schwer eindeutig zu beantworten ist: Auf welchem Markt ist das Unternehmen tätig? Die Frage nach der Bestimmung des relevanten Marktes ist eine sehr elementare für das Marketing: Der Begriff Marketing leitet sich aus dem englischen Wort market ab, zu deutsch also Markt. Marketing als Antwort auf die Frage, wie sich eine Organisation auf ihrem Markt (und in der Gesellschaft um den Markt herum ) verhalten sollte, hat als erster Schritt die fundamentale Frage zu beantworten, was dieser Markt überhaupt ist und wie er sich definiert. Aus technischer, rein produktorientierter Sicht ist die Frage nach dem relevanten Markt einfach zu beantworten. Kfz-Hersteller wie Volkswagen bearbeiten demnach bspw. den Markt für Automobile, Schoko-Riegel-Hersteller wie Mars den Markt für Schoko-Riegel und (Buch-) Verlage wie Rowohlt den Markt für Bücher. Demnach müsste man nur die Käufer und konkurrierenden Anbieter von Automobilen bzw. Schoko-Riegeln bzw. Büchern identifizieren und analysieren, um seinen Markt zu definieren und kennen zu lernen. Eine kundenorientierte Sichtweise auf das Produkt zeigt jedoch, dass diese technokratische Perspektive auf den eigenen Markt viel zu kurz greift (Bauer 1989). Ein Produkt ist immer ein Mittel, das ein Käufer zur Bedürfnisbefriedigung einsetzt. Folgerichtig sind für den Kunden alle Produkte Kaufalternativen und damit für den Hersteller auch Wettbewerber welche (mehr oder weniger) geeignet sind, dieses Bedürfnis zu befriedigen. Damit können Produkte in das Blickfeld rücken, die auf den ersten Blick keineswegs zum eigenen Wettbewerberkreis gehören. Der Käufer eines Automobils bspw. versucht primär, das Bedürfnis nach Mobilität zu befriedigen. Dieses kann jedoch nicht nur durch Pkw befriedigt werden, sondern auch durch Fahrräder, Flugzeuge oder öffentliche Verkehrsmittel. Für den Kunden stellt daher ggf. der öffentliche Nahverkehr eine Alternative zur Pkw-Nutzung und damit für den Kfz-Hersteller einen wichtigen Wettbewerber dar, der im Marketing für Kfz berücksichtigt werden muss. Für einen Marketer ist es daher nötig zu identifizieren, welche Produkte und Produktkategorien aus Kundensicht überhaupt als Alternativen und damit als substituierbar angesehen werden. Levitt (1960) hat in seinem klassischen Artikel Marketing Myopia ( Marketing-Kurzsichtigkeit ) am Beispiel der US-amerikanischen Eisenbahngesellschaften aufgezeigt, wie eine zu technische und daher zu enge Marktdefinition als Grundlage des Marketing zu fatalen Managementfehlern bis hin zum Unternehmensruin führen kann. So wird der Käufer eines Schoko-Riegels je nach Situation anstreben, bspw. seinen Hunger zu stillen oder hedonistische Genussbedürfnisse zu befriedigen. Der Schoko-Riegel Mars steht damit zunächst einmal im direkten Wettbewerb zu anderen Schokoriegeln, bspw. von Milka (s. Abb. 4.1 ). Je nach Präferenz und

4 4.1 Grundbegriffe und -konzepte des strategischen Marketing 125 Markt für Lebensmittel Markt für Snacks Markt für Süßwaren Markt für Schokoladen-Snacks Markt für Schoko-Riegel z.b. Mars-Riegel z.b. Alpia- Schokolade z.b. Haribo- Weingummi z.b. BiFi- Mini- Salami z.b. Dr. Oetker- TK-Pizza Abb. 4.1 Möglichkeiten zur Definition des relevanten Marktes (Bsp. Schokoriegel) Kundenbedürfnis können aber auch andere Schokoladenprodukte (z. B. Alpia-Tafelschokolade) oder in noch weiterer Perspektive Süßwaren generell (z. B. Haribo- Weingummi) für den Käufer Alternativen darstellen. Erweitert man die Perspektive noch weiter, kann der Käufer zur Stillung des Hungergefühls außerhalb des Süßwaren-Sortiments genauso auch zu deftigen Snacks (z. B. BiFi-Mini-Salami) oder generell zu schnell zubereitbaren Lebensmitteln jeglicher Art greifen (z. B. Dr. Oetker-Tiefkühlpizzas). Die Frage, ob und in welchem Ausmaß Mars also nicht nur im unmittelbaren Wettbewerb zu Milka und vergleichbaren Anbietern steht, sondern auch zu Ritter Sport, Haribo, BiFi und Dr. Oetker sowie anderen Anbietern in den jeweiligen Produktsegmenten, ist keineswegs einfach zu beantworten. Da es verschiedene Kundengruppen mit verschiedenen Bedürfnissen und auch verschiedenen Kaufsituationen gibt, in denen unterschiedliche Kaufmotive relevant werden, ist es für den Anbieter von Mars nicht objektiv und eindeutig definierbar, was genau der relevante Markt ist und wer demzufolge zum Wettbewerbsumfeld gehört. In der Regel lassen sich jedoch verschiedene Märkte mit unterschiedlicher Nähe zum eigenen Produkt definieren (wie im Schoko-Riegel-Beispiel). Es hängt dann jeweils von der konkreten Planungsfrage ab, wie eng oder wie weit der eigene Markt definiert wird. Die wichtigste Erkenntnis bei der Definition des relevanten Marktes ist, dass eine rein technische Definition des Produktes i. d. R. viel zu kurz greift. Der bekannte US-amerikanische Managementtheoretiker Drucker (1974) hat bereits vor über drei Jahrzehnten die These formuliert, dass die mangelnde Beschäftigung mit der fundamentalen Frage What Business are we in? die wichtigste Ursache für

5 126 4 Strategisches Marketing das Scheitern von Organisationen ist. Aufgabe des Marketing ist es, zur Beantwortung dieser Frage die Kundenperspektive als zentrale Beurteilungsinstanz einzubringen und so Fehler durch ein zu technisch geprägtes Verständnis des eigenen Marktes zu vermeiden Die Bildung strategischer Geschäftseinheiten Viele Unternehmen sind auf mehreren unterschiedlichen Märkten tätig, so dass sich die Frage nach dem relevanten Markt mehrfach stellt. Auf organisatorischer Ebene führt dies oft zur Bildung sog. strategischer Geschäftseinheiten (SGE) innerhalb des Unternehmens, die jeweils eigene Umsatz- und Gewinnverantwortung tragen (engl. Strategic Business Units/SBU ; s. Abb. 4.2 ). Jede dieser SGE ist eine organisatorische Teileinheit im Unternehmen mit eigenständiger Marktaufgabe und separaten Umsatz- und Gewinnzielen, die unabhängig von anderen Geschäftseinheiten des Unternehmens definiert werden können (diese eigenständige Marktaufgabe wird dann auch als strategisches Geschäfts feld /SGF bezeichnet). Eine SGE kann ein Unternehmensbereich des Gesamtunternehmens, eine Produktlinie innerhalb eines Unternehmensbereichs oder auch ein Einzelprodukt bzw. eine einzelne Marke sein (Kotler et al. 2007, S. 103). SGE sind die kleinsten Organisa- Konzern BMW Group Konzernsegmente (Umsatz) Automobile ( 42,4 Mrd.) Motorräder ( 1,2 Mrd.) Finanzdienstleistungen ( 12,1 Mrd.) BMW- Automobile MINI- Automobile BMW- Motorräder Leasing Flottengeschäft Strateg. Geschäftseinheiten (SGE) Rolls- Royce- Autom. Kreditfinanzierung Einlagengeschäft Versiche- rungen Abb. 4.2 Bildung strategischer Geschäftseinheiten im BMW-Konzern

6 4.1 Grundbegriffe und -konzepte des strategischen Marketing 127 tionseinheiten, für die es ökonomisch sinnvoll ist, eine eigenständige Marketingstrategie zu formulieren. Dass die SGE eines Unternehmens jeweils diese Eigenständigkeit in ihrer Marktaufgabe besitzen, lässt sich typischerweise daran erkennen, dass sich Produkte, Kunden und Wettbewerber von SGE zu SGE jeweils unterscheiden (Grant u. Nippa 2006, S. 600). Der BMW -Konzern spricht bspw. mit seiner SGE BMW-Automobile ganz andere Kunden an und steht mit anderen Unternehmen im Wettbewerb als die SGE BMW-Motorräder (s. Abb. 4.2 ). Demzufolge muss auch die strategische Planung für diese beiden SGE voneinander getrennt werden. SGE besitzen i. d. R. einen bestimmten Autonomiegrad im Unternehmen. Gewinnverantwortliche SGE werden als Profit Center bezeichnet und stellen eine Art Unternehmen in Unternehmen dar Ebenen der Strategieplanung Verknüpft mit der Frage der SGE-Bildung ist die Frage, auf welchen logischen Ebenen und für welche Planungseinheiten Marketingstrategien formuliert werden. Dabei lassen sich drei klare logische Planungsebenen differenzieren (s. Abb. 4.3 ): Strategien auf der Ebene des Gesamtunternehmens/Konzerns Strategien auf der Ebene einzelner Unternehmensbereiche Strategien auf der Ebene einzelner Marketinginstrumente Die logisch höchste Ebene der Strategieplanung ist die Unternehmens - bzw. Konzernebene, welche alle unterschiedlichen SGE zusammenfasst. Die Strategieplanung Ebene 1 Strategieproblem z.b.: Unternehmensstrategie Unternehmen / Konzern Gestaltung des Konzernimages Ebene 2 Geschäftsbereichsstrategie SGE 1 SGE 2 SGE 3 Strategieproblem z.b.: Positionierung als Qualitätsführer in Markt 1 Ebene 3 Preis Instrumentalstrategie Produkt Kommunikation Vertrieb Strategieproblem z.b.: Umsetzung Abschöpfungsstrategie Abb. 4.3 Planungsebenen des strategischen Marketing

7 128 4 Strategisches Marketing umfasst hier z. B. Umsatz- und Renditeziele für den Gesamtkonzern, aber auch Aspekte der verfolgten Markenstrategie, die SGE-übergreifend geplant werden. So verfolgt der BMW -Konzern für die Gesamtmarke BMW das strategische Ziel, der führende Anbieter von Premium-Produkten und Premium-Dienstleistungen für individuelle Mobilität (BMW Group 2007, S. 6) zu sein. Dieses Markenleitbild der individuellen Mobilität gilt für alle SGE innerhalb des Konzerns in den Bereichen Automobile, Motorräder und Finanzdienstleistungen. Darunter liegt die Ebene einzelner Unternehmensbereiche. Dass SGE als Unternehmensbereiche sinnvolle und sehr wichtige Einheiten der Strategieplanung darstellen, haben die Ausführungen im vorigen Abschnitt gezeigt (BMW plant z. B. Strategien für das Geschäftsfeld BMW-Automobile, die sich von den Strategien für das Geschäftsfeld Rolls-Royce-Automobile unterscheiden). Daneben können auch Strategien für einzelne Funktionen innerhalb eines Unternehmens bzw. Konzerns geplant werden, z. B. in Gestalt von Beschaffungs-, Personal- oder Logistik- Strategien (wenn z. B. der BMW-Konzern für alle SGE speziell im Bereich Personal eine bestimmte Strategie verfolgt, etwa eine bewusst international gemischte Besetzung von Führungspositionen). Die Planung von SGE-Strategien ist in der Praxis der Unternehmensführung jedoch weitaus wichtiger als die Planung von Funktionalstrategien. Auf der Ebene der SGE findet insgesamt gesehen der bedeutendste Teil der Strategieplanung statt. Aber auch unterhalb der logischen Ebene der SGE sind grundlegende Marketingstrategien zu formulieren. Die Gestaltung des Marketing-Mix wird zwar traditionell oft mehr oder weniger mit dem operativen Marketing gleichgesetzt, das dem strategischen Marketing nachgelagert ist und dieses nur konkretisiert. Für den weitaus größten Teil der Planungsfragen im Marketing-Mix ist diese Sichtweise auch zutreffend (z. B. die Frage, mit welchen Anzeigenmotiven eine Werbekampagne gestaltet werden soll). Versteht man Strategien wie üblich als Grundsatzregelungen mittel-/längerfristiger Art (Becker 2006, S. 143), lassen sich jedoch auch für einzelne Marketing-Instrumente oft sinnvoll Vorgaben machen, die durchaus strategischen Charakter haben. Hier kann man dann von Instrumentalstrategien sprechen, die für einzelne Instrumente im Marketing-Mix gelten. Beispiele für Instrumentalstrategien im Marketing sind eine innovationsorientierte Produktpolitik mit der Ausrichtung des Unternehmens als Pionier (s. Kap. 6), die Festlegung von längerfristigen Preisstrategien (z. B. eine sog. Abschöpfungsstrategie ; s. Kap. 7) oder die systematische und langfristige Abstimmung aller Maßnahmen der Kommunikationspolitik im Rahmen einer Strategie der integrierten Kommunikation (s. Kap. 9) Ablauf des strategischen Planungsprozesses Der Ablauf des strategischen Marketing lässt sich in ein idealtypisches Phasenschema untergliedern, das Schritt für Schritt durchlaufen wird (s. Abb. 4.4 ).

8 4.1 Grundbegriffe und -konzepte des strategischen Marketing 129 Analyse (Analyse der strategischen Ausgangssituation) Ziele (Definition strategischer Marketingziele) Strategien (Definition von Marketingstrategien) Maßnahmen (Definition und Realisierung von Marketing-Maßnahmen) Implementierung (Schaffung interner Voraussetzungen zur Strategieumsetzung) Kontrolle (Kontrolle der strategischen Marketing-Ergebnisse) Abb. 4.4 Idealtypischer Phasenablauf des strategischen Marketing ( = graue Bereiche) Folgende Aktivitäten spielen somit im strategischen Marketing eine Rolle: Im ersten Schritt erfolgt die Analyse der strategischen Ausgangssituation. Diese umfasst die Untersuchung des (externen) Unternehmensumfelds (z. B. die Markt- und Konkurrenzsituation) und der internen Unternehmenssituation (z. B. finanzielle Ressourcen, Produktionsauslastung). Die strategische Analyse liefert die Informationsgrundlage für die folgende Entwicklung langfristiger Ziele und Marketingstrategien. Bevor z. B. konkrete Zielmarken für die Kundenzufriedenheit als strategisches Marketingziel definiert werden, sollten Informationen über den aktuellen Stand der Kundenzufriedenheit im eigenen Unternehmen und bei den wichtigsten Wettbewerbern beschafft werden. Aufbauend auf der strategischen Analyse sind strategische Ziele für das Marketing festzulegen, also die angestrebten Zustände, die durch das Marketing erreicht werden sollen. Diese strategischen Marketingziele können primär ökonomischer Natur sein (z. B. Umsatz- oder Marktanteilsziele) oder primär vorökonomischer Natur (z. B. Image- oder Kundenzufriedenheitsziele). Daraufhin sind konkrete strategische Maßnahmenprogramme zu definieren, oder kurz Strategien. Strategien legen in grundsätzlicher Form fest, wie sich das Unternehmen in Markt und Gesellschaft zu verhalten gedenkt. Zentrale Strategiealternativen liegen z. B. in der wichtigen Frage, ob sich ein Unternehmen eher über hohe Qualität (Bsp. Audi) oder eher über niedrige Preise (Bsp. Seat) am Markt positioniert. Die Strategieplanung baut logisch auf der Zielplanung auf; sie zeigt den Weg auf, der vom Unternehmen eingeschlagen werden soll, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

9 130 4 Strategisches Marketing Der nächste Schritt ist die Übersetzung der grundlegenden Strategien in konkrete operative Maßnahmenprogramme. Dieser Schritt ist nicht mehr Aufgabe des strategischen Marketing. Im Wesentlichen geht es hier darum, den Marketing-Mix inhaltlich auszugestalten, also Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik zu bestimmen. Auch die Realisierung der Marketing- Mix-Maßnahmen erfolgt im Rahmen des operativen Marketing. Nachdem die Strategien definiert und die operativen Maßnahmenprogramme realisiert wurden, sind im Rahmen der (strategischen) Kontrolle die Ergebnisse des (strategischen) Marketing zu überprüfen. Soweit es bei der Marketing-Kontrolle um die Überwachung strategischer Zielgrößen geht (z. B. die Frage, ob der als strategisches Ziel definierte Marktanteil erreicht wurde), sind diese Kontrollaktivitäten auch Bestandteil des strategischen Marketing (sog. strategische Kontrolle). Neben Analyse, Planung und Kontrolle sind im Unternehmen die notwendigen inneren Voraussetzungen zu schaffen, um die Erreichung der gesetzten Ziele durch die definierten Strategien und Maßnahmen zu unterstützen ( Marketing- Implementierung ). Wenn bspw. Kundenzufriedenheit in den strategischen Unternehmenszielen eine große Rolle spielt, müssen auch die entsprechenden Controlling-Systeme geschaffen werden, die eine systematische Überwachung der Zielgröße Kundenzufriedenheit sicherstellen, bspw. durch turnusmäßige Marktforschungs-Studien. In den folgenden Abschnitten werden die einzelnen Ablaufschritte des strategischen Marketing näher erläutert und mit konkreten Beispielen versehen. 4.2 Strategische Analyse Informationsfelder in der strategischen Analyse Der logische erste Schritt des strategischen Marketing ist die strategische Analyse. Gegenstand der strategischen Analyse ist die Sammlung, Analyse, Aufbereitung und Kommunikation von Informationen über den aktuellen Status Quo (Ist-Analyse) und die zukünftige Entwicklung (Prognose) von Faktoren, die für das Unternehmen von strategischer Bedeutung sind. Ohne eine fundierte Informationsgrundlage hinsichtlich des eigenen Unternehmens, des bearbeiteten Marktes und der relevanten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen lassen sich nur schwer sinnvolle strategische Ziele und Strategien definieren. Bevor sich bspw. ein Handelsunternehmen wie Aldi das strategische Ziel setzt, Kosten- und Preisführer im Lebensmittel-Einzelhandel zu werden, sollte eine Untersuchung dahingehend durchgeführt werden, ob relevante Wettbewerber (v. a. Lidl, Penny, Plus) nicht strategische Voraussetzungen haben, die ein noch kostengünstigeres Warenangebot ermöglichen (z. B. effektivere Einkaufsstrategien oder kostengünstigere Logistik). Im Rahmen der strategischen Analyse stellen sich zwei Kernfragen:

10 4.2 Strategische Analyse Welche Themen und Bereiche sollen analysiert werden? 2. Welche Instrumente sollen zur Analyse konkret eingesetzt werden? Die Eigenheiten und die strategische Ausgangslage jedes Unternehmens sind individuell unterschiedlich. Die Frage nach der konkreten Ausgestaltung der strategischen Analyse ist daher mit Blick auf diese beiden Fragen ebenso individuell für das jeweilige Unternehmen zu beantworten und lässt sich nicht in Standardrezepte fassen. Mit Blick auf die erste Frage ( Welche Themen und Bereiche? ) lassen sich jedoch unabhängig von der individuell auszugestaltenden Analyse zumindest drei globale Information s felder benennen, die im Rahmen der strategischen Analyse abzudecken sind (s. Abb. 4.5 ). Unternehmen : Es müssen relevante interne Faktoren mit Blick auf Unternehmen bzw. Geschäftsbereich oder Marke analysiert werden, insbesondere die eigenen strategischen Stärken und Schwächen (z. B. vorhandene Finanzmittel, Unternehmensimage, technologische Kompetenzen). Marktumfeld : Alle weiteren relevanten Akteure auf dem eigenen Markt müssen mit Blick auf ihre Charakteristika, Potenziale, Ressourcen, Strategien, Stärken und Schwächen analysiert werden. Dies umschließt natürlich v. a. Kunden und Wettbewerber, aber auch z. B. Händler bzw. Vertriebspartner des Unternehmens, Lieferanten oder Kapitalgeber. Gesellschaft und Stakeholder-Umfeld : Es müssen auch die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen für das Unternehmen (z. B. demografische Entwicklungen oder Wertewandel) sowie relevante Stakeholder des Unternehmens im weiteren Umfeld untersucht werden, da auch diese sehr großen Einfluss auf das Unternehmen ausüben können (z. B. Gewerkschaften, Umweltschutzorganisationen oder kritische Medien). Mit Blick auf die zweite Kernfrage der strategischen Analyse ( Welche Methoden und Instrumente? ) zeigen die folgenden Abschnitte überblicksartig nach Art eines 3. Gesellschaft / Stakeholder - Politisches 2. Markt 1. Unternehmen Kunden Wettbewerber Bedürfnisse, Kaufkraft usw. Image, Kompetenzen usw. - Ökonomisches - Soziokulturelles - Technologisches - Rechtliches - Ökologisches Umfeld Image, Finanzmittel, technische Kompetenzen, Ertragskennziffern usw. Handel/ Vertrieb usw. Verhandlungsmacht usw. Markt- und unternehmensrelevante Entwicklungen und Trends Abb. 4.5 Grundlegende Inhaltsbereiche der strategischen Analyse

11 132 4 Strategisches Marketing Werkzeugkastens verschiedene Methoden und Instrumente auf, die sich in der strategischen Analyse bewährt haben und regelmäßig eingesetzt werden Analyse von Gesellschaft und Stakeholder-Umfeld Ein Denken in engen Marktkategorien greift im Marketing heute in aller Regel viel zu kurz. Auch kleine und mittelständische Unternehmen kommen nicht umhin, sich mit relevanten Faktoren in Gesellschaft und weiterem Unternehmensumfeld auseinanderzusetzen (Wiedmann 1993). Dort sind zum einen wichtige Entwicklungen und Trends zu beachten, die einen Einfluss auf das Unternehmen haben können. So können bspw. technologische Entwicklungen im Onlinebereich ganze Branchen umwälzen (z. B. Video-on-demand-Dienstleistungen, welche die klassischen Videotheken überflüssig machen). Ebenso können Veränderungen der gesellschaftlichen Werte ganz neue Märkte entstehen lassen (so wandelt sich z. B. derzeit der Markt für Bio-Produkte aufgrund des allgemein veränderten Ernährungsbewusstseins von einem kleinen Nischenmarkt hin zu einem profitablen und volumenstarken Massenmarkt). Zum anderen finden sich im weiteren Unternehmensumfeld regelmäßig wichtige Stakeholder (s. Kap ), also Personen und Institutionen, die sehr großen und teilweise überlebenskritischen Einfluss auf ein Unternehmen haben können (politische Entscheidungsträger, Bürgerinitiativen, kritische Medien, Verbraucherschutz-Organisationen usw.). Kaum ein Marketer kommt daher umhin, sich im Rahmen der strategischen Analyse systematisch mit dem weiteren Unternehmensumfeld zu beschäftigen Relevante Untersuchungsfelder in der strategischen Analyse Als inhaltliches Raster für die Analyse von Gesellschaft und Stakeholder-Umfeld dient die sog. PESTLE-Analyse (ein dem Englischen entlehnter Begriff) (Partridge u. Sinclair-Hunt 2005, S. 77). Das Akronym PESTLE steht für die sechs zentralen Felder, die typischerweise zu untersuchen sind: 1. Politisches Umfeld ( P olitical factors ): Analyse und Prognose von Entwicklungen und Trends im politischen Bereich (die relevanten Rahmenbedingungen für Automobilhersteller bspw. werden sich sehr unterschiedlich entwickeln, je nachdem, welche Parteien in den kommenden Legislaturperioden die Regierung in Deutschland stellen). 2. Ökonomisches Umfeld ( E conomical factors ): Analyse und Prognose von Entwicklungen und Trends im wirtschaftlichen Umfeld (die Entwicklung des Ölpreises und damit der Benzinkosten wird z. B. einen großen Einfluss darauf haben, welche Pkw gute Absatzchancen haben. Der Absatz bspw. von verbrauchsintensiven Sports Utility Vehicles wie BMW X 5 oder Porsche Cayenne ist in 2008 stark zurückgegangen).

12 4.2 Strategische Analyse Soziokulturelles Umfeld ( S ocio-cultural factors ): Analyse und Prognose von Entwicklungen und Trends u. a. in den Bereichen Demografie und Wertewandel (der anhaltende Trend zu kinderlosen Familien führt z. B. dazu, dass im Automobilsektor mehr Freizeitfahrzeuge (z. B. VW Eos) und weniger Familienfahrzeuge (z. B. VW Touran) nachgefragt werden). 4. Technologisches Umfeld ( T echnological factors ): Analyse und Prognose von Entwicklungen und Trends im Technologiesektor (Automobilhersteller wie Mercedes investieren z. B. heute bereits sehr intensiv in innovative Antriebstechnologien wie Brennstoffzellen, da diese technologischen Kompetenzen für die zukünftige Produktgestaltung sehr wichtig sein werden). 5. Rechtliches Umfeld ( L egal factors ): Analyse und Prognose von Entwicklungen und Trends in der Gesetzgebung auf Kommunal-, Landes-, Bundes- und internationaler Ebene (falls z. B. immer mehr Kommunen an Tagen mit hoher Feinstaubbelastung Fahrverbote für Diesel-Pkw ohne Partikelfilter verhängen, werden entsprechend ausgerüstete Fahrzeuge stark an Bedeutung gewinnen). 6. Ökologisches Umfeld ( E nvironmental factors ): Analyse und Prognose von Entwicklungen und Trends in der natürlichen Umwelt (mit dem Fortschreiten des Klimawandels ist damit zu rechnen, dass vermehrt Personen auf öffentliche Verkehrsmittel umsteigen und damit die Pkw-Nachfrage geschwächt wird) Ausgewählte Analyseinstrumente und -methoden So vielfältig wie die Fragen und Themen, die bei der Analyse von Gesellschaft und Stakeholder-Umfeld von Interesse sind, gestalten sich auch die eingesetzten Instrumente und Verfahren. Die im Folgenden skizzierten Verfahren gehören zu den Instrumenten, die in diesem Zusammenhang häufig eingesetzt werden. Strukturierte Checklisten Der methodisch einfachste Weg, sich systematisch mit wichtigen Faktoren in der weiteren Unternehmensumwelt zu befassen, sind strukturierte Checklisten, die für jedes globale Analysefeld aufzählungsartig potenziell relevante Analysepunkte auflisten (gemäß dem Muster in Abb. 4.6 ). Das Vorgehen lässt erkennen, dass nicht immer komplexe Methoden notwendig sind, um eine sinnvolle Umfeldanalyse durchzuführen. Gerade bei der Analyse von Gesellschaft und Stakeholder-Umfeld kommt es oftmals darauf an, zunächst einmal überhaupt ein Bewusstsein für die vielfältigen Vernetzungen des Unternehmens mit seinem gesellschaftlichen Umfeld zu entwickeln. Viele Manager sind im unternehmerischen Alltag oft noch in einer engen Denkwelt gefangen, in der nur die klassischen Marktakteure (v. a. Kunden und Wettbewerber) eine bedeutende Rolle spielen. Derartige Checklisten können hier hilfreiche Dienste leisten, um das neue Bewusstsein für die strategisch relevanten Faktoren im weiteren Unternehmensumfeld zu entwickeln, das für eine erfolgreiche Unternehmensführung sehr wichtig ist. Neben der Herangehensweise über allgemeinen Checklisten gibt es eine Vielzahl weiterer, meist speziellerer Verfahren, die für die Umfeldanalyse genutzt werden

13 134 4 Strategisches Marketing Art des Einflusses Stärke des Einflusses Relative Bedeutung Zeithorizont Qualität des Einflusses Dynamik des Einflusses Politisches Umfeld Handelspolitik Subventionen Lobbyismus NGOs Kriege / Konflikte Beschreibung des Einflusses stark/ mittel/ mäßig// nicht absehbar kurz-/ mittel-/ langfristig positiv/ negativ// nicht absehbar zu-/abnehmend/ konstant kritisch/ wichtig/ unwichtig// nicht absehbar Wahlergebnisse usw. Ökonomisches Umfeld Konjunktur Konsumklima usw. Abb. 4.6 Vorgehensweise bei einer PESTLE-Analyse mit strukturierten Checklisten können. Die meisten Verfahren sind dabei recht generell und lassen sich auch für speziellere Analyse von Märkten oder einzelnen Kunden verwenden. Einige wichtige werden folgend kurz beschrieben. Stakeholder-Scanning Neben Checklisten in verbaler Form können auch eher grafisch orientierte Ansätze dazu dienen, relevante Entwicklungen und Stakeholder in der Unternehmensumwelt und ihren Einfluss auf das Unternehmen aufzuzeigen (Bleis 1996). So lassen sich (u. U. recht komplexe) Netzwerkdiagramme erstellen, welche die vielfältigen Vernetzungen des Unternehmens mit seinen Stakeholdern visualisieren. Auf diese Weise lassen sich z. B. Schlüssel-Stakeholder außerhalb des reinen Absatzmarktes erfassen und charakterisieren, die in der strategischen Marketingplanung berücksichtigt werden müssen. Szenario-Analysen Die Szenario-Analyse (Chermack et al. 2001) versucht, die zwangsläufige Unsicherheit von langfristigen Prognosen zu berücksichtigen, indem sie bewusst keine eindeutige Aussage über die Zukunft trifft. Sie entwirft vielmehr unterschiedliche

14 4.2 Strategische Analyse 135 mögliche Zukünfte und zeigt so den Entwicklungskorridor auf, indem sich die für das Unternehmen wichtigen Variablen voraussichtlich bewegen werden (für einen Hersteller von Bio-Lebensmitteln z. B. das Umweltbewusstsein der Konsumenten). Oft werden dabei drei Szenarien entwickelt: Ein Best Case-Szenario und ein Worst Case-Szenario, welche die optimistischste und die pessimistischste Grenze des Entwicklungskorridors abstecken, sowie ein dazwischen liegendes Szenario mit der wahrscheinlichsten Entwicklung ( Base Case-Szenario ). Delphi-Prognosen Delphi-Prognosen (Pepels 2007, S. 316 ff.) sind wie Szenario-Analysen zu den Klassikern der strategischen Analyse-Tools zu zählen. Sie wurden ursprünglich entwickelt, um den Eintrittszeitpunkt erwarteter zukünftiger Ereignisse möglichst gut abschätzen zu können (z. B. das Jahr, in dem der Brennstoffzellenantrieb für Pkw Serienreife erreicht). Im Rahmen einer Delphi-Prognose werden Experten eines Fachgebiets zu einem Thema in mehreren Runden befragt (sie sollen z. B. das Jahr abschätzen, indem das erwartete Ereignis eintritt). Ihnen werden dabei in jeder Befragungsrunde die Antworten ihrer Kollegen sowie deren Begründungen dafür vorgelegt. Durch diese wiederholten Feedback-Schleifen unter den Teilnehmern versucht man eine Konsensmeinung zu finden, welche auf dem Wissen aller einbezogenen Experten fußt. Cross-Impact-Analyse Die Cross-Impact-Analyse wurde in den 1960er Jahren entwickelt und wird häufig auch als Bestandteil von Szenario-Prognosen eingesetzt. Sie geht von der Erkenntnis aus, dass Ereignisse und Entwicklungen in der Unternehmensumwelt nicht unabhängig voneinander sind, sondern sich gegenseitig beeinflussen (Gordon 1968). Die für einen Kfz-Hersteller interessanten Fragen, in welchem Jahr der Ölpreis den Preis von $200/Barrel überschreitet und in welchem Jahr der Brennstoffzellenantrieb für Pkw Serienreife erreicht, sind z. B. zwei Ereignisse, die nicht unabhängig voneinander sind, da ein steigender Ölpreis zu einer forcierten Forschung im Bereich alternativer Fahrzeugantriebe führt. Das Verfahren versucht dann die Auswirkungen verschiedener Umweltereignisse aufeinander mittels Eintrittswahrscheinlichkeiten zu quantifizieren. Quantitative Prognoseansätze Für bestimmte Variablen in der Unternehmensumwelt lassen sich auch streng quantitative Prognoseansätze einsetzen. So lässt sich z. B. aus der heutigen Altersstruktur der deutschen Bevölkerung relativ präzise prognostizieren, wie hoch die Anzahl älterer Menschen in bestimmten Altersklassen in zehn oder zwanzig Jahren sein wird (z. B. 75 Jahre und älter). Daraus lässt sich bspw. für einen privaten Betreiber von Pflegeheimen das langfristige Marktpotenzial relativ zuverlässig prognostizieren. Für quantitative Prognosen werden zum einen kausale Verfahren eingesetzt, die darauf basieren, die kausale Wirkung relevanter Faktoren auf die zu prognostizierende Variable mathematisch abzubilden (z. B. Einfluss des Wachstums der Weltwirtschaft auf den globalen Ölverbrauch). Zum anderen werden für quantitative Prognosen auch statistische Verfahren der Trendextrapolation (Winkelmann 2006, S. 177 ff.) herangezogen. Hier wird die zukünftige Entwicklung einer Größe rein

15 136 4 Strategisches Marketing mathematisch aus den Werten der Vergangenheit abgeleitet, ohne die kausalen Einflussgrößen zu berücksichtigen (wenn etwa der globale Ölverbrauch in den letzten 10 Jahren jeweils um ca. 5% p.a. gewachsen ist, geht man bspw. davon aus, dass dies auch in den kommenden Jahren der Fall sein wird). Diese rein statistischen Verfahren stoßen v. a. dann an ihren Grenzen, wenn Trendbrüche in der langfristigen Entwicklung auftreten. Soziologische Trendforschung Ein wichtiger Faktor für das Marketing sind die soziokulturellen Rahmenbedingungen der Gesellschaft (Raffée u. Wiedmann 1989). Relevante Themen sind insbesondere der gesellschaftliche Wertewandel und die Entwicklung der sozialen Strukturen der Gesellschaft und hier insbesondere die Frage, welche Gruppierungen sich in einer Gesellschaft herausbilden. So sind z. B. Skater oder Emos nicht nur soziologisch interessante Jugendkulturen, sondern grundsätzlich auch potenzielle Marketing-Zielgruppen. In Deutschland sind es v. a. psychologisch orientierte Marktforschungs-Institute wie GIM, Sinus Sociovision oder Rheingold, die sich auf soziologisch und sozialpsychologisch fundierter Basis mit gesellschaftlichen Entwicklungen auch aus Marketingsicht auseinandersetzen (s. Abb. 4.7 ). Zukunftsforschung Eine nicht klar abgegrenzte Disziplin ist die Zukunftsforschung oder Futurologie, deren Analysen dem Marketing ebenfalls interessante Impulse geben können. Die Zukunftsforschung weist Überschneidungen mit der soziologischen Trendforschung auf, ist aber stärker interdisziplinär ausgerichtet (Technologieprognosen Soziologische Studie der Gesellschaft für innovative Marktforschung (GIM) Identifikation von fünf Grundorientierungen, die das zukünftige Konsumverhalten prägen werden: 1. Managing "Dutility": Funktionieren im System 2. Living Substance: Zurück zum Wesentlichen 3. Embedding Individuality: Weniger Ich mehr Wir 4. Creating "Lifeholder Value": Gestalten und Partizipieren 5. Engaging in a SaneSociety: Nachhaltigkeit & soziale Verantwortung Abb. 4.7 Soziologische Trendforschung mit Marketingbezug (Quelle: Ullrich u. Wenger 2008)

16 4.2 Strategische Analyse 137 spielen hier z. B. auch eine große Rolle) und legt den Prognosehorizont teilweise sehr weit in die Zukunft. Die anerkannten Institute dieses Bereichs arbeiten auf wissenschaftlichem Fundament und können durch das kreative Vorausdenken der Zukunft wertvolle Hilfestellung zur langfristigen Ausrichtung des Marketing geben. In Deutschland sind es u. a. das vom Journalisten Matthias Horx gegründete Zukunftsinstitut und das Trendbüro um Peter Wippermann, deren gesellschaftliche Studien und Prognosen weithin Beachtung finden. Frühaufklärungssysteme Frühaufklärungssysteme (FAS) sind ein wichtiger Baustein der strategischen Umfeldanalyse (Wiedmann 1989; Nick 2008). Ein FAS ist kein konkretes Prognoseverfahren, sondern vielmehr ein grundlegender strategischer Analyseansatz, mit dem das Unternehmen versucht, wichtige Veränderungen in Gesellschaft und Umfeld rechtzeitig zu erkennen, da die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf die zukünftigen Rahmenbedingungen oft einen größeren zeitlichen Planungsvorlauf benötigt (so müssen evtl. Forschungsaktivitäten in bestimmten Feldern angestoßen werden, neue Produkte und Technologien entwickelt werden, Unternehmensteile ver- oder gekauft werden usw.). FAS greifen typischerweise auf ein breites Spektrum an Methoden und Verfahren zurück. Dazu gehören insbesondere die systematische Beobachtung relevanter Indikatoren in der Unternehmensumwelt, die Veränderungen ankündigen (bspw. die Anzahl der Kundenanfragen zu bestimmten Themen), die systematische Auswertung von bedeutenden Informationsquellen (bspw. Jahresberichte und Pressemeldungen von Umweltschutzorganisationen) sowie die systematische Kombination der in den vorigen Abschnitten beschriebenen Methoden, um daraus managementrelevante Informationen zu gewinnen. Moderne FAS nutzen diese Ansätze nicht nur, um Bedrohungen des Unternehmens rechtzeitig zu erfassen, sondern auch Chancen in der Unternehmensumwelt zu identifizieren (z. B. neu entstehende Märkte) und konkrete Strategien zur Abwehr von Gefahren bzw. zum Nutzen von Chancen zu entwickeln Analyse von Kunden und Markt Neben der Analyse des weiteren Umfelds spielt im Rahmen der strategischen Analyse eines Unternehmens natürlich auch die Analyse des eigenen Marktes eine bedeutende Rolle. Die Inhalte der Marktanalyse bauen dabei direkt auf der Definition des relevanten Marktes auf (s. Kap ). In welchen Schritten eine strukturierte Marktanalyse typischerweise abläuft, beschreiben die folgenden Abschnitte. Quantitative Markt- und Kundenanalyse Der erste Schritt der Markt- und Kundenanalyse besteht i. d. R. in einer zahlenmäßigen Erfassung relevanter Merkmale des Marktes. Dass zunächst meist quanti-

17 138 4 Strategisches Marketing tative Größen den Ausgangspunkt der Analyse bilden, liegt daran, dass Markt- und Kundenkennzahlen relativ einfache und leicht verständliche Informationen über den Markt liefern, die bei Auswahl der richtigen Kennzahlen dennoch hoch relevant für das Marketing sind (Farris et al. 2007). Sie sind zudem oft ohne großen Aufwand zu erheben, da sie aus leicht zugänglichen externen Quellen verfügbar sind. Dachverbände der Branchen, Kammern, das statistische Bundesamt bzw. statistische Landesämter, die Jahresabschlüsse der Wettbewerber, Hochschulen und andere Institutionen sind in den meisten Branchen wichtige Quellen für quantitative Marktinformationen (s. Kap ). Unabhängig von der konkreten Branche lassen sich globale Marktkennzahlen definieren, die als Ausgangspunkt der Marktanalyse dienen. Dazu gehören u. a. die folgenden klassischen Kennzahlen: Marktvolumen (derzeitige Marktgröße, gemessen in Geld- oder Mengengrößen) Marktpotenzial (maximale Marktgröße incl. bisher unausgeschöpfter Marktreserven) Marktwachstum (z. B. jährliche Wachstumsrate in%) Marktanteile der wichtigsten Anbieter (gemessen in Geld- oder Mengengrößen) Konzentrationsgrad der Wettbewerber (z. B. Anteil der zehn größten Anbieter am Branchenumsatz) durchschnittliche Umsatz- und Kapitalrentabilität in der Branche (zu ersehen aus den Bilanzen der Wettbewerber) Größe der wichtigsten Kundensegmente (z. B. Privatkunden/Firmenkunden) Strukturmerkmale der wichtigsten Kundensegmente (z. B. Alters-, Geschlechtsund Kaufkraftstruktur) Neben diesen globalen Marktkennzahlen, die sich universell zur Marktanalyse eignen, sind je nach Markt auch verschiedene branchenspezifische Kennza h len von Interesse. Welche Größen dies im Einzelnen sind, hängt stark von den Eigenheiten der jeweiligen Branche ab. Auch hier sind oftmals aussagefähige Daten ohne eigene Marktforschung aus externen Quellen verfügbar, insbesondere von statistischen Ämtern sowie den Kammern und Dachverbänden der jeweiligen Branche. So liefert bspw. der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband DEHOGA jährlich Marktkennzahlen aus Hotellerie und Gastronomie, die im Rahmen einer Marktanalyse hohen Aussagewert besitzen, z. B. zur Rentabilität der Marktangebote von Hotels unterschiedlicher Preisklassen und Standorte (s. Abb. 4.8 ). Interessant ist im Kontext quantitativer Marktkennzahlen das PIMS-Projekt, das einen empirisch fundierten Ansatz für das strategische (Marketing-) Management darstellt. PIMS steht für Profit Impact of Market Strategies. Das Projekt beruht auf der Auswertung empirischer Daten aus einigen Tausend Strategischen Geschäftseinheiten unterschiedlichster Unternehmen und Branchen, die seit Beginn des Projektes in den 1960er Jahren in einer Datenbank gesammelt und ausgewertet werden. Ziel des Projektes ist es, auf dieser breiten Basis an Daten aus realen Unternehmen zu bestimmen, welche Größen den ökonomischen Unternehmenserfolg bestimmen. Gemessen wird dieser am ROI (Return on Investment/Kapital-

18 4.2 Strategische Analyse Entwicklung der durchschnittlichen Zimmererträge (RevPAR) Alle Hotels Mittlere Städte Flughafenhotels Größere Städte Kleinere Städte Ø Zimmerpreise > 100 Euro* Ø Zimmerpreise Euro* Ø Zimmerpreise < 50 Euro* Abb. 4.8 Beispiel für Branchenkennzahlen im Rahmen der strategischen Analyse (Quelle: Dehoga 2007, S. 37) rendite des Unternehmens) und anderen ökonomischen Erfolgsgrößen. Im Rahmen des PIMS-Projektes ließ sich z. B. statistisch nachweisen, dass der relative Marktanteil (d. h. der Marktanteil eines Unternehmens im Vergleich zum größten Wettbewerber) und die relative Produktqualität (d. h. die Produktqualität eines Unternehmens im Vergleich zum stärksten Wettbewerber) einen entscheidenden Einfluss auf den erwirtschafteten ROI ausüben. Die durch das PIMS-Projekt gewonnenen Aussagen sind jedoch nicht vollkommen kritiklos zu sehen (Homburg 2000). So werden zentrale Variablen wie die relative Produktqualität zwar in quantitativen Größen erfasst, beruhen jedoch auf subjektiven Einschätzungen. Auch ist die Datenbasis nicht repräsentativ; weniger erfolgreiche SGE sind z. B. unterrepräsentiert. Zudem ist ein statistisch nachgewiesener Zusammenhang zweier Größen keineswegs ein endgültiger Beweis für einen realen kausalen Zusammenhang dieser Größen. Der statistische Zusammenhang der Größen kann z. B. auch aus anderen, im Modell gar nicht berücksichtigten Größen resultieren. Dennoch liefert die Logik des PIMS-Modells empirisch fundierte Hinweise darauf, nach welchen Gesetzen Märkte funktionieren und welchen Stellenwert damit die zahlreichen im Rahmen einer Marktanalyse analysierbaren Kennzahlen jeweils haben.

19 140 4 Strategisches Marketing Qualitative Markt- und Kundenanalyse Der typische zweite Schritt der Markt- und Kundenanalyse besteht in einer qualitativen Analyse relevanter Faktoren (bzw. einer erweiterten Analyse, die neben quantitativen auch qualitative Größen einbezieht). In der Analyse werden dabei häufig folgende methodische Ansätze verfolgt: Chancen/Risiken-Kataloge Zielgruppen-Studien Produktlebenszyklus-Analyse Branchenstruktur-Analyse Chancen/Risiken-Kataloge stellen darauf ab, den relevanten Markt des Unternehmens systematisch auf relevante Entwicklungen abzuklopfen und die Konsequenzen für das Unternehmen herauszuarbeiten. Sind die Konsequenzen positiv, ergeben sich Chancen für das Unternehmen; sind sie negativ, ergeben sich Risiken. Welche Qualität eine bestimmte Entwicklung hat, hängt dabei vom jeweiligen Unternehmen und seinem Geschäftsmodell ab. Der allgemeine Trend zu bewussterer und gesünderer Ernährung bedeutet für einen Hersteller von industriellem Chemie-Food wie Maggi z. B. eher ein Risiko, für einen Hersteller von weit gehend unverfälschtem Essen wie Frosta eher eine Chance. Inhaltlich und methodisch ergeben sich bei der Erstellung von Chancen/Risiken-Katalogen Berührungspunkte mit den Verfahren, die im Rahmen der Analyse von Gesellschaft und Stakeholder- Umfeld dargestellt wurden. So können bspw. Frühaufklärungssysteme nicht nur zur Analyse des weiteren Unternehmensumfelds eingesetzt werden, sondern auch zur Analyse ganz konkreter Marktentwicklungen. Die Chancen/Risken-Analyse ist das Herzstück der Markt- und Kundenanalyse und geht in die SWOT-Analyse mit ein (s. Kap ). Zielgruppen-Studien, die sich mit relevanten Werten, Wahrnehmungsmustern und Verhaltensweisen von aktuellen und potenziellen Kunden des Unternehmens beschäftigen, spielen ebenfalls eine Rolle. Unternehmen haben hier die Option, Zielgruppen-Untersuchungen selbst durchzuführen (Primärforschung) oder auf fertig erstellte Studien zurückzugreifen, die für viele wichtige Branchen verfügbar sind und z. B. von Marktforschungsinstituten oder den großen Medienverlagen Deutschlands angeboten werden (Sekundärforschung; s. Kap. 3). Wesentlich ist in diesem Kontext die Frage nach der Existenz und Identifikation unterschiedlicher, voneinander abgrenzbarer Kundensegmente innerhalb eines Gesamtmarktes, die durch das Unternehmen ggf. unterschiedlich anzusprechen sind. Relevante Aspekte dieser Strategie der Marktsegmentierung werden in Kap erläutert. Die Produktlebenszyklus-Analyse geht von der These aus, dass Produkte ähnlich wie lebende Objekte einen Lebenszyklus mit typischen Phasen (Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Degeneration) durchlaufen. Wie das Marketing für ein Produkt zu gestalten ist, hängt demnach von der Lebensphase des Produktes ab. Die Lebenszyklus-Analyse liefert speziell im Konsumgüter-Marketing oftmals nützliche Hinweise für das Marketing-Management. Eine genauere Darstellung und kritische Diskussion des Lebenszyklus-Konzeptes findet sich in Kap

20 4.2 Strategische Analyse 141 Schließlich ist die Branchenstruktur-Analyse, die sich mit den Wettbewerbskräften in einem bestimmten Markt auseinandersetzt, Teil der Marktanalyse. Die Branchenstruktur-Analyse in der heute gängigsten Form beruht auf Arbeiten von Porter (2008). Gemäß seinem Modell gibt es in jeder Branche fünf wesentliche Competitive Forces (Triebkräfte des Wettbewerbs), welche die Wettbewerbsintensität in der Branche prägen und damit die Profitabilität der Branchenunternehmen stark beeinflussen ( Five-Forces-Modell ; s. Abb. 4.9 ). Die fünf zentralen Triebkräfte des Wettbewerbs nach Porter sind: die Rivalität unter den derzeitigen Anbietern und Produkten (bspw. der Verdrängungswettbewerb in der Automobilbranche) die Verhandlungsmacht der Abnehmer (bspw. die Verhandlungsmacht von Handelsunternehmen wie EDEKA gegenüber Herstellern von Lebensmitteln) die Verhandlungsmacht der Lieferanten (bspw. die Verhandlungsmacht von Microsoft gegenüber Herstellern von PCs bei der Ausstattung mit Betriebssystemen) die Bedrohung durch Anbieter von Substituten (bspw. bei Kaffee-Anbietern wie Jacobs die Bedrohung durch Anbieter von Tee- oder Erfrischungsgetränken) die Bedrohung durch potenzielle neue Anbieter (im Markt für Mobiltelefone bspw. durch den Markteintritt des neuen Wettbewerbers Google) Neue Anbieter Lieferanten Verhandlungsmacht Verhandlungsmacht Bedrohung Derzeitige Anbieter und Produkte Rivalität Bedrohung Porters zentrale These ist, dass die Profitabilität der Branchenunternehmen umso geringer ausfällt, je höher die Wettbewerbsintensität ist, je stärker also die fünf Wettbewerbskräfte wirken. Das Model beruht damit auf einer (zu) stark vereinfachten Marktsicht, indem es den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens ausschließlich aus fünf Faktoren der Branchenstruktur heraus erklärt. Als Analyserahmen zur Erfassung der relevanten Wettbewerbsfaktoren im relevanten Markt des Unterneh- Abnehmer Substitute Abb. 4.9 Das Five-Forces-Modell zur Branchenstrukturanalyse (i. Anl. an Porter 2008, S. 36)

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