Neue Wege in der Tourismusorganisation Das Beispiel Gstaad und dessen Erkenntnisse für r Destinationen und Bergbahnen

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1 Neue Wege in der Tourismusorganisation Das Beispiel Gstaad und dessen Erkenntnisse für r Destinationen und Bergbahnen VSTM Management-Seminar 2006, Scuol/Tarasp Roger Seifritz und Armon Cantieni

2 Inhalt Amerikanische Resort-Company und alpine Ferien-Destination: zwei Gegensatzpole Das Beispiel Gstaad: Entwicklung und Status quo Kritische Reflexion von Status quo und Entwicklungspfad Ausblick Lessons learnt 2/41

3 Amerikanische Resort-Company und alpine Ferien-Destination: zwei Gegensatzpole Beispiel Gstaad und Erkenntnisse für Destinationen VSTM Management-Seminar 2006, Scuol/Tarasp

4 Professionalität von Tourismus-Destinationen Professionalisierungsgrad Wie kann eine Tourismus-Destination mit den für den alpinen Raum typischen atomisierten? Strukturen das Professionalitätsniveau einer Resort Company amerikanischen Musters erreichen? Alp. Tourismusort mit atomisierten Strukturen Alp. Tourismusort mit dominantem Leistungsträger Integrierte Resorts Integration der Leistungsträger 4/41

5 Das Professionalitätsniveau integrierter Resorts 9 Eine (dominierende) Resort-Unternehmung Æ Bergbahnen Æ Hotels Æ Transportsystem Æ Verkaufskanäle Æ 9 Marketing Power 9 Buying Power (bei Banken, Lieferanten, Staat etc.) Resultat: Unternehmerisches, am Markt orientiertes Handeln 5/41

6 Alpine Destinationen am Beispiel Gstaad Region mit 10 historisch gewachsenen Dörfern 4 politische Gemeinden (im Kerngebiet) Einwohner Unzählige Leistungsträger (vor Beginn Integration): 12 Bergbahn- Gesellschaften (62 Anlagen) 50 Hotels (2 800 Betten) 7 Tourismusvereine Mehrere Top Events ca. 200 KMU-Betriebe 6/41

7 Gstaad: Die Wirklichkeit vor Abfahrt des Integrationszuges Ein Konglomerat von unzähligen kleinen und mittleren Unternehmungen Kein dominierender Leistungsträger Fazit: Ohne Integration ist die Unternehmung Gstaad (CHF 400 Mio. Umsatz / Jahr) nicht führbar. 7/41

8 Wie entwickeln sich (alpine) Destinationen? Grösse des Resorts Grindelwald (CH) Kitzbühel (A) Adelboden (CH) Andermatt Davos (CH) Gstaad (CH) Engelberg (CH) Sölden (A) Flims-Laax (CH) Vail (USA) Whistler (CAN) Masella (E) Flesensee (D) Obersaxen (CH) Grad der Integration 8/41

9 Wie entwickeln sich (alpine) Destinationen? Grösse des Resorts Grindelwald (CH) Kitzbühel (A) Adelboden (CH) Andermatt Davos (CH) MUSS: Umlenkung der Entwicklung Sölden (A) Flims-Laax (CH) Gstaad (CH) Engelberg (CH) Vail (USA) Whistler (CAN) Ungelenkte Entwicklungsrichtung historischer Destinationen Obersaxen (CH) Masella (E) Flesensee (D) Grad der Integration 9/41

10 Wie integriert man eine historisch gewachsene Destination? Geeignete Kombination zwischen: Fusionen Strukturellen Kooperationen Projektorientierten Kooperationen Take-it-or-leave-it -Plattformen Basis: eine klare Zielsetzung 10/41

11 Struktur innerhalb von Tourismus-Destinationen: Wo sind Kooperationen / Integration erforderlich? Tourismus- Organisationen Bergbahnen Innerhalb der einzelnen Bereiche Hotels Zwischen den Bereichen 11/41

12 Gstaad 2005: Übersicht Kooperationen / Integration innerhalb der Bereiche Tourismus- Organisationen Bergbahnen Von 7 Verkehrsvereinen zu 1 Tourismus- Organisation (Fusion) Hotels Von 12 zu 4 Bergbahn- Unternehmen; Führung durch eine Gross-Unternehmung (Fusion) 50 unabhängige Betriebe 12/41

13 Gstaad 2006: Tourismus-Organisation Umsatz CHF 10 Mio. (60% kommerzielles Geschäft) Head-Office & 6 Tourist Offices Kern-Geschäft Marketing & PR Destination Gästeberatung & Verkauf Call Center & Reservation Infrastrukturen Div. Mandate (CHF 5 Mio.) 13/41

14 Gstaad 2006: Bergbahnen 4 Unternehmen Bergbahnen Destination Gstaad AG: 350 Mitarbeiter, 27 Mio. Umsatz 3 weitere Gesellschaften: Glacier 3000, Wasserngrat, Télé Chateau-d Oex Eine Marke Ein Tarifverbund Lead bei grösster Gesellschaft 14/41

15 Gstaad 2006: Hotels 50 Betriebe Betriebsgrössen zwischen 20 und 240 Betten 25% der Betriebe sind in Hotel-Marketingverbänden organisiert Kooperation via Hotelierverein Gstaad 15/41

16 Gstaad 2006: Übersicht Kooperationen zwischen den Bereichen Projektorientierte Zusammenarbeit Hotels Bergbahnen Projektorientierte Zusammenarbeit Programme Tourismus- Organisation Verbindung durch Vertragswerk Personelle Vernetzung 16/41

17 Gstaad 2006: Kooperation Bergbahnen & Tourismusorganisation Fünf Komponenten: Kooperationsvertrag Marketing Vollmandat Marketing an Gstaad Saanenland Tourismus (Medien, Informationsplattformen, Bahn- und Gastro-Marketing) Kooperationsvertrag Verkauf Teilmandat Abo- und Ticketverkauf an Gstaad Saanenland Tourismus Räumlich Vernetzung der beiden Unternehmen GL/Administration Bergbahnen und Tourismusorganisation im gleichen Haus Legende: rot = Innovation 17/41

18 Gstaad 2006: Kooperation Bergbahnen & Tourismusorganisation Fünf Komponenten (Fortsetzung): Personelle Vernetzung der beiden Unternehmen Tourismusdirektor Mitglied GL Bergbahnen Technologie-Vernetzung der beiden Unternehmen Voll-Integration Informationstechnologie Legende: rot = Innovation 18/41

19 Gstaad 2006: Wie funktioniert Kooperation Marketing GST/Bergbahnen? Gemeinsame Produkt- und Angebotsgestaltung Gemeinsame Gestaltung Pricing Gemeinsame Konzeption und Jahresplanung Kommunikationsmix Festgelegter maximaler Finanz- Betrag beider Partner Umsetzung: Gstaad Saanenland Tourismus Erster Planungsschritt (Basisvorschlag) jeweils durch Gstaad Saanenland Tourismus 19/41

20 Gstaad 2006: Prozessphasen 1. Fusion der Verkehrsvereine (93 98) (3 politische Gemeinden, 8 Dörfer) 2. Fusion Bergbahnen (95 04) (9 Unternehmen, 2 Kantone, 8 politische Gemeinden,) 3. Strukturelle Kooperation Tourismusorganisation & Bergbahnen (04) 4. Aufwändiger Weg mit Rückschlägen 20/41

21 Gstaad 2006: Mehr, besser, schneller Investitionen Auslösung konzentrierter Investitionsprogramme Bergbahnen möglich (> 70 Mio.) Produkte/Angebote (Beispiele): Konsequentere Profilierung von Angebotsteilen ( Erlebnis-Setting ), z.b. Sommer- und Ski-Berge Einfachere Angebotsgestaltung mit Einbezug der einzelnen Partner (z.b. GSTAAD easyaccess card) Neue Verkaufswerkzeuge (z.b. Destinations-Yield-Management) Verbesserung time to market Mehr Durchschlagskraft in lokaler Wirtschaftspolitik 21/41

22 Gstaad 2006: Wer gewinnt? Kunde: Klar profilierte Destination Leistung, Bequemlichkeit und Attraktivität steigen durch hohes Investitionsvolumen in Bergbahnen Neuartige Angebote (easyaccess card, Destinations- Last Minute-Angebot etc.) one stop shopping Destination insgesamt: Qualitäts-Rating der Destination steigt Mehr Hebelwirkung im Marketing Preis-Niveau und Frequenzen lassen sich einfacher halten 22/41

23 Gstaad 2006: Erfolge durch vorhandene Kooperationen Beispiel CASH: Gstaad auf Platz 3 der CH- Wintersportorte: Gstaad hat in den vergangenen Jahren den grössten Schritt vorwärts gemacht. 23/41

24 Gstaad 2006: Entwicklung Übernachtungen besser als nationaler Index Index 1990 = Gstaad Alpen CH Quelle: BAK Basel Economics, /41

25 Gstaad 2006: Entwicklung Verkehrsumsatz Bergbahnen VBG in CHF M io. 23'600 23'400 23'200 23'000 22'800 22'600 22'400 22'200 22'000 21'800 21'600 Vereinigung Bergbahnen Gstaad Mitglieder Seilbahnen Schweiz 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 Jahr 770' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '000 SBS in CHF M io. Quelle: Verband Seilbahnen Schweiz, Erolgsrechnung VBG, /41

26 Kritische Reflexion von Status quo und Entwicklungspfad Beispiel Gstaad und Erkenntnisse für Destinationen VSTM Management-Seminar 2006, Scuol/Tarasp

27 Gstaad 2006: Prozessergebnisse aus Sicht Bergbahnen (1) Zur Fusion: Chancen Durchschlagskraft durch Grösse/Gewicht (BDG AG ist im Winter grösster Arbeitgeber der Region) Abnehmendes Konkurrenzdenken der einzelnen Berge Gebündelte Finanzkraft für zukünftige Investitionen Gesamtkonzepte statt unkoordinierte Einzelaktionen (Bsp: Gesamt-Beschneiungs- und Gastro-Konzept) Potenzial für betriebliche Synergien in allen Bereichen Stark verbessertes Rating bei Finanzinstituten Zur Fusion: Gefahren Harmonisierung der verschiedenen Unternehmenskulturen Einfluss der Politik (Gemeinden grösste Aktionäre) 27/41

28 Gstaad 2006: Prozessergebnisse aus Sicht Bergbahnen (2) Zum Vollmandat Marketing GST: Chancen Dominanter und koordinierter Auftritt am Markt Professionelles Marketing durch schlagkräftiges Team Time to market wesentlich verkürzt (Bsp. Projekt Iglu-Dorf, Start bis erste Marketing-Aktion 3 Wochen) Koordinierte Marketingaktionen aller Leistungsträger Koordinierte Kommunikation Wahrnehmung am Markt als Resort-Unternehmung Aufeinander abgestimmte und gebündelte Leistungen Verstärkte Sensibilisierung seitens GST für die Sicht und Anliegen der Bergbahnen 28/41

29 Gstaad 2006: Prozessergebnisse aus Sicht Bergbahnen (3) Zum Kooperationsvertrag Verkauf: Chancen Koordinierte Verkaufsaktionen aller Leistungsträger Pricing aus Sicht des Marktes Neue Verkaufskanäle (Verkauf Pauschalangebote Hotels und Bergbahnen über GST) Anliegen BDG AG werden gegenüber anderen touristischen Leistungsträgern professionell vertreten (z. B. Hotels) Alle Leistungen am selben POS erhältlich (Übernachtung, Bahntickets, Events, usw.) Professionelles und geschultes Personal Nutzen der Verkaufs-Kompetenz 29/41

30 Gstaad 2006: Prozessergebnisse aus Sicht Bergbahnen (4) Zur räumlichen Vernetzung: Chancen Vereinfachte Kommunikation Verkürzte Arbeitsprozesse Synergien durch gemeinsames Nutzen der Infrastrukturen (z.b. Sitzungszimmer, Kopierer/Drucker usw.) Verständnis für den Anderen geweckt Know How Transfer zwischen den Mitarbeitern Zur räumlichen Vernetzung: Gefahren Konflikt / Dominanz der Kulturen 30/41

31 Gstaad 2006: Prozessergebnisse aus Sicht Bergbahnen (5) Zur personellen Vernetzung: Chancen Vereinfachte Kommunikation Nutzen des Mitarbeiter spezifischen Know How s Verständnis für den Anderen geweckt Kürzere Reaktionszeit durch gute Kenntnisse der betrieblichen Besonderheiten 31/41

32 Gstaad 2006: Prozessergebnisse aus Sicht Bergbahnen (6) Zur Technologie-Vernetzung: Chancen Schnelle Problembehebung durch Standardisierung der Komponenten Finanzielle Vorteile durch gemeinsame Anschaffungen Synergien durch gemeinsames Nutzen der Infrastrukturen (Server, Kopierer/Drucker usw.) Zur Technologie-Vernetzung: Gefahren Bei IT-Problemen sind immer beide Unternehmen betroffen Erschwerte Durchsetzung individueller Einstellungen / Bedürfnisse 32/41

33 Grenzen und Risiken des Modells Gstaad Beispiel Gstaad und Erkenntnisse für Destinationen VSTM Management-Seminar 2006, Scuol/Tarasp

34 Grenzen und Risiken Direkt-Zugriff auf wesentliche Destinationsleistungen ist noch unzureichend (Beherbergung, Aktion, Ausrüster) Zeitbedarf des Prozesses (langsam, aber stabil) Kritische Frage: Ist Prozess umkehrbar? (Sicherheit vor Absturz ) 34/41

35 Ausblick Beispiel Gstaad und Erkenntnisse für Destinationen VSTM Management-Seminar 2006, Scuol/Tarasp

36 Gstaad 2006: Status quo Kooperationen / Integration Tourismus- Organisationen Bergbahnen Legende Fusionen Strukturelle Kooperationen projektorientierte Kooperationen Hotels 36/41

37 Gstaad 2006 plus Die Zukunft auf Destinationsebene Konsolidierung Förderung von Kooperationen/ Fusionen im Bereich Hotellerie Sicherung Direkt-Zugriff auf Beherbergungsleistungen Integration und Professionalisierung bestimmter Prozesse in der Destination (z.b. Call Center, Human Resources) Erweiterung Destinationsgebiet 37/41

38 Gstaad 2006 plus Die Zukunft auf Ebene Bergbahnen (1) Weitere Integration von Unternehmen / Bahnen Meisterung ökonomischer Herausforderungen (Steigerung Cash Flow, Finanzierung der Investitionen) Steigerung Sommergeschäft (Erlebnisse schaffen, Inszenierungen) Verstärkte Investitionstätigkeit (Schneesicherheit, Bahnen) Optimierung der Anlagestruktur Fusion der Betriebskulturen BDG / GST 38/41

39 Gstaad 2006 plus Die Zukunft auf Ebene Bergbahnen (2) Vertikale Integrationen Herausforderung Klimawandel Weitere Verschmelzung mit GST im Bereich Services Call Center Human Resources Administration.. 39/41

40 Lessons learnt Beispiel Gstaad und Erkenntnisse für Destinationen VSTM Management-Seminar 2006, Scuol/Tarasp

41 Gstaad 2006: Fazit Integrationsprozess aus Sicht Tourismusorganosation Langer Entwicklungszeitraum (15 Jahre) Steiniger Weg mit Rückschlägen Grösste Erfolge: 1 Tourismusorganisation 1 Dominierende Bergbahnunternehmung Strukturelle Kooperation zwischen Bergbahnen und Tourismusorganisation Grösste Schwäche: Keine über projektorientierte Ansätze hinausgehende Kooperation mit Hotellerie 41/41

42 Gstaad 2006: Fazit Integrationsprozess aus Sicht der Bahnen Schwieriger, langwieriger Prozess ( Gärtli Denken) Politisches Denken steht über betriebswirtschaftlichen Realitäten Grosser Arbeitsaufwand während des Fusionsprozesses Mangelnde Motivation der Mitarbeiter durch Arbeitsplatz-Unsicherheit Abhängigkeit der Fusionserfolge von wenigen Opinion-Leaders 42/41

43 Gstaad 2006: Fazit Integrationsprozess aus Sicht der Bahnen Grösste Erfolge: Ein Bergbahn-Unternehmen über zwei Kantone, 8 Gemeinden und 9 Bergbahnunternehmen Das Management während der Fusion (die BDG AG funktionierte ab dem 1. Tag) Verständnis in der Bevölkerung, dass jeder von den Bergbahnen direkt oder indirekt direkt betroffen ist Grösste Schwäche: Fusion der Kulturen noch nicht abgeschlossen Synergiepotenzial noch nicht ausgeschöpft Politische Einflussnahme noch nicht abgebaut 43/41

44 Kooperation in gewachsenen Destinationen Vier Erfolgsfaktoren Keine Kooperationen ohne Leidensdruck von innen Keine Kooperationen ohne Druck von aussen (Politik, Banken) Kooperationen allein reichen nicht. Es braucht dominierende Unternehmen ( Fusionen) Keine Kooperationen ohne Leader-Figuren in den wesentlichen Segmenten, die kompatibel sind. 44/41

45 Wer Erfolg haben will, muss den Mut haben, alte Strukturen aufzubrechen. Beispiel Gstaad und Erkenntnisse für Destinationen VSTM Management-Seminar 2006, Scuol/Tarasp

46 Danke für f Ihre Aufmerksamkeit! VSTM Management-Seminar 2006, Scuol/Tarasp Roger Seifritz und Armon Cantieni