Strategieprofil

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1 Abgerufen am von anonymous Strategieprofil 303 In der unternehmerischen Planungspraxis sind strategische Festlegungen (implizit oder explizit) hinsichtlich aller Strategieebenen zeitnah oder zeitgleich zu treffen. Becker beschreibt ausführlich unterschiedliche Strategieprofile im Sinne von Kombinationsmöglichkeiten der vorgestellten Einzelstrategien. Ausgangspunkt dieser Überlegungen ist die zusammengefasste Darstellung der Strategieebenen und ihrer jeweiligen Einzelstrategien (vgl. Abb. 59). Abb. 59: Strategiekombinationen Quelle: Becker 1998, 351 ff Ein derartiges Strategieraster kann einerseits gut als Checkliste zur Ableitung der eigenen strategischen Zielposition verwendet werden. Andererseits können auch (vorbereitend dazu) die Iststrategien der wesentlichen Wettbewerber dokumentiert werden, was u. a. weiße Flecken erkennen lässt, also für die Branche neue strategische Positionierungen. Porters Wettbewerbsstrategien Über die in Anlehnung an Becker beschriebenen Basisstrategien hinaus gibt es eine Reihe weiterer strategischer Ebenen, die in Literatur und Praxis diskutiert werden. Die wichtigsten werden nachfolgend kurz vorgestellt. Auch im Gesundheitsmarkt ist das Streben nach Größe deutlich zu erkennen, insbesondere bei den privaten Betreibern. Die meisten Anbieter dürften sich in der kritischen Mittelposition befinden. Sie müssen sich u. a. entscheiden, ob sie deutlich wachsen oder aber zum lukrativen Nischenanbieter werden wollen und können (vgl. Abb. 60). Abb. 60: Wettbewerbsstrategien nach Porter Seite 1 von 5 Dieses Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Weiterleitung und das Einstellen der Daten in interne oder externe Netzwerke. medhochzwei Verlag GmbH, Alte Eppelheimer Str. 42/1, Heidelberg, Tel.: / , info@medhochzwei-verlag.de.

2 Abgerufen am von anonymous 307 Erfolgreich sind erstens die Positionen des Marktführers und der größten Unternehmen in der Branche, die jeweils einen vergleichbar hohen eigenen Marktanteil haben. Ihre Kostenposition ist aufgrund der höheren Ausbringungsmenge günstiger oder sie differenzieren den Gesamtmarkt geeignet in Zielgruppen, die mit spezifischen Leistungen individueller als durch Wettbewerber angesprochen werden. Erfolgreich sind zweitens Marktnischenanbieter, die sich auf ein bestimmtes Segment konzentrieren, dass sehr individuell und serviceorientiert bedient wird. Erfolglos sind dagegen die Unternehmen, die zwischen-den-stühlen-stehen und weder eine ausreichende Marktgröße erlangen, noch sich hinreichend konsequent auf einzelne Marktsegmente focussieren. 308 Selbsterstellung oder Fremdbezug (Outsourcing) Outsourcing ist eine alte und zugleich noch immer aktuelle Strategiealternative für Unternehmen aller Branchen. Insbesondere für IT-Leistungen und -Services haben sich viele Unternehmen mittlerweile für eine Auslagerung auf externe Anbieter entschieden, im Laufe der Zeit sind aber auch viele weitere Unternehmensbereiche entdeckt worden, die keinen strategischen Nutzen stiften und potenziell auslagerungsfähig sind (z. B. Facility-Management, Call-Center für die B to C Kommunikation). Die strategischen Schlagworte in diesem Zusammenhang lauten Konzentration auf Kernkompetenzen Auslagerung nicht wertschöpfender (Rand-) Aktivitäten 309 Auch im Gesundheitswesen ist die Kernfrage Selbsterstellung oder Fremdbezug (make-or-buy- Entscheidung) relevant und kann systematisch für alle Teilbereiche gestellt und geprüft werden. In der Praxis finden sich Umsetzungen schon seit langem, etwa Outsourcing sekundärmedizinischer Leistungen (z. B. Labor, Radiologie) Seite 2 von 5

3 Abgerufen am von anonymous Outsourcing nicht medizinischer Leistungen (z. B. Reinigung, Wäscherei, Kantine) 310 Hauptziele des Outsourcing sind: Senkung der Produktionskosten, Verringerung von Gemeinkosten Zahlungsmittelzufluss durch Verkauf von Anlagevermögen/Umlaufvermögen Konzentration auf die wichtigsten Kernbereiche/-Kompetenzen Erhöhung der Anpassungsfähigkeit Zugang zu externem Know-how Reduzierung des Risikos Verbesserung der Kundenorientierung Den mit den Zielsetzungen verbundenen potenziellen Vorteilen stehen auch Risiken des Outsourcing entgegen: Hohe einmalige Umstellungskosten Unerwartete Transaktionskostensteigerungen Kompetenz- und Qualitätsverlust Führungs-/Steuerungsrisiken Ausbleiben der erhofften Ersparnisse Kooperationsstrategien Schon immer hat sich für Gesundheitsunternehmen die Frage gestellt, mit welchen sonstigen Institutionen oder Personen in welcher Form und Intensität zusammen gearbeitet werden sollte. Es ist auch heute schon verbreitete Praxis, dass etwa Krankenhäuser gezielt mit Niedergelassenen oder Rehabilitationseinrichtungen kooperieren. Die jüngsten Veränderungen der Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen haben sogar noch zu einer deutlichen Aufwertung dieser Fragestellung beigetragen. Unter dem Stichwort Integrierte Versorgung wird die geplant-kooperativ-verzahnte Gestaltung der medizinisch-pflegerischen Wertschöpfungskette sehr intensiv diskutiert, und es gibt vielfältige praktische Umsetzungen 1. Grundsätzlich können nach dem Grad der Kooperationsintensität verschiedene Erscheinungsformen der Zusammenarbeit differenziert werden. Stichwortartig beschrieben und mit zunehmender Dichte der Zusammenarbeit sind diese in Tabelle 43. Tab. 43: Nach Intensität differenzierte Kooperationsformen Selbsterstellung 1 SGB V 140a ff. Seite 3 von 5

4 Abgerufen am von anonymous Kooperationsformen Fallweise Abstimmungen zu Einzelthemen (z. B. Austausch von Kennzahlen im Rahmen eines Benchmarking) Lose Kooperation in definierten Themenfeldern (z. B. medizinische Arbeitsgruppen) Zeitlich befristete Projektzusammenarbeit (z. B. für gemeinsame Entwicklung klinischer Pfade) Interessengemeinschaften/strategische Allianzen Arbeitsgemeinschaften Gemeinsamer Einkauf Bildung einer festen Kooperation/Allianz (Zusammenarbeit in mehreren Arbeitsfeldern, neben Einkauf z. B. Marketing, Personalqualifizierung, Forschung) Gemeinschaftspraxen/medizinische Versorgungszentren/Gesundheitsnetze Konsortien/(erlaubte) Kartelle Gemeinsame Tochtergesellschaften (z. B. Ausgliederung der IT-Aufgaben) Konzernbildung Fusion Fremdbezug 313 Mit diesen Alternativen wird die Frage Selbsterstellung oder Fremdbezug relativiert, bzw. neben der vollständigen Selbsterstellung oder dem vollständigen Fremdbezug wird eine breite und alternativenreiche dritte Schicht eingezogen, die dem Unternehmen viele weitere strategische Handlungsoptionen aufzeigt. Potenzielle Partner einer sektorenübergreifenden Kooperation/Vernetzung sind u. a.: Krankenhäuser Rehabilitationseinrichtungen, AHB-Kliniken Niedergelassene Ärzte Pflegeeinrichtungen und -dienste Altenheime, -wohnanlagen Apotheken Krankenkassen Physiotherapeuten, andere selbstständige Therapeuten Seite 4 von 5

5 Abgerufen am von anonymous Notfall- und Rettungsdienste Fitness-/Wellness-Anbieter Pharmaindustrie Seite 5 von 5