Agenda. 1 Karl Wörwag Lack- und Farbenfabrik GmbH & Co. KG. 2 Ausgangssituation & Herausforderungen. 3 Projektansatz. 4 Ergebnisse.

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2 Willkommen

3 Agenda 1 Karl Wörwag Lack- und Farbenfabrik GmbH & Co. KG 2 Ausgangssituation & Herausforderungen 3 Projektansatz 4 Ergebnisse 5 Ausblick

4 Über uns Familienunternehmen seit 1918, geführt in der vierten Generation Pulver-, Flüssiglacke und Lackfolien für die industrielle Anwendung Stärken: Innovation, Produktqualität, technisches Know-how Über 880 Mitarbeiter weltweit

5 Unsere Standorte Stuttgart (DE), HQ Baden (CH) Barcelona (ES) Swiebodzin (PL) Lafayette, IN (USA) Langfang (PRC) Porto Alegre (BR) Cape Town (SA) R&D Vertrieb Produktion Service

6 Unsere Zielmärkte Fahrzeug-Exterieur & -Interieur PKW-Karosse und Nutzfahrzeuge Fahrzeugkomponenten Bau- und Landmaschinen Hausgeräte Maschinenbau Möbelindustrie Gebäudeausstattung

7 Referenzen

8 Kunde: BMW Produkt: Basislack, Valenciaorange

9 Kunde: Daimler (Mercedes SL) Produkt: Basislack für Karosse

10 Kunde: Audi Lack: Softlack «Anti-Knarzlack»

11 Kunde: Wirtgen Group Produkt: hochwitterungsresistenter Pulverlack

12 Kunde: Schüco Produkt: Dekorlackfolie

13 Agenda 1 Karl Wörwag Lack- und Farbenfabrik GmbH & Co. KG 2 Ausgangssituation & Herausforderungen 3 Projektansatz 4 Ergebnisse 5 Ausblick

14 Ausgangssituation & Herausforderungen Fehlende Transparenz in der gesamten Planungskette (von Vertrieb über Produktion) Unterschiedliche Bedarfsquellen (Forecast von OEM, Forecast durch Vertriebsinnendienst, Bedarf durch Anwendungstechniker vor Ort) in globalen Lieferketten Eskalationen im Unterdeckungsfall werden ohne hinreicheichende Daten durch Geschäftsführung gelöst Bestandsverantwortung nicht klar geregelt Diverse Läger bei Kunden (Konsignationslager)

15 Agenda 1 Karl Wörwag Lack- und Farbenfabrik GmbH & Co. KG 2 Ausgangssituation & Herausforderungen 3 Projektansatz 4 Ergebnisse 5 Ausblick

16 Die zu Beginn des Projekts identifizierten Verbesserungspotenziale konzentrieren sich auf die integrierte Absatz- und Produktionsplanung Lieferanten Wörwag Kunden Prozesse 11 Integrierte Absatz- und Produktionsplanung 4 5 Parametrisierung Beschaffungsplanung 3 Produktionsplanung 2 Absatzplanung 1 Beschaffung Produktion Absatz Controlling Daten & IT 14 Organisation 15 16

17 Planungsverantwortung Integrierte Planung Planungsgenauigkeit Im Bereich der integrierten Absatz- und Produktionsplanung lassen sich die drei Handlungsfelder ausmachen: Planungsgenauigkeit, integrierte Planung und Planungsverantwortung Aufgaben des Projektes Interne Planungsprozesse müssen angepasst werden Prognoseverfahren sind zu optimieren Einbeziehung der OEM Nachfrage ist zu evaluieren (Machbarkeit prüfen) Aufgaben des Projektes Definition eines ganzheitlichen Planungsprozesses Einbeziehung aller Funktionen Festlegung der Rollen und Verantwortlichkeiten Ableitung von Anforderungen an die IT Aufgaben des Projektes Definition des Planungsprozesses Festlegung der Rollen und Verantwortlichkeiten im Vertrieb (im Zusammenhang mit der Planungstätigkeit)

18 Anzahl Plan- / Absatzfälle Um eine effizientere Produktion und niedrigere Bestände zu gewährleisten, wurde der Fokus der integrierten Planung auf die Planungsgenauigkeit gelegt Erhöhung der Planungsgenauigkeit Status Planungsgenauigkeit 61% < -70% -70% -50% -30% 0 +/- 10% Plan < Absatz 12% 7% 12% 8% SOLL: Erhöhte Transparenz OEM Nachfrage 3 Direkter Zugriff auf OEM Planung 2 Unzureichende Transparenz der Bestände sowie Bestellungen 30% 50% 70% > 70% Abweichung Plan zu Absatzmenge Plan > Absatz 1 Nachfrageplanung führt auf allen Ebenen zu bullwhip Effekt SOLL: Nutzung von Wissen Vor-Ort Kunde Vertrieb Vertrieb (Innen) SOLL: Nutzung statistischer Verfahren Planung Merkmale Planungsungenauigkeit beeinflusst die produzierten Mengen (für Make-to- Forecast) und damit die Bestandshöhe Prognosegüte (klar definierte Form der Berechnung) liegt mit 49% sehr niedrig (Vergleichswerte der Branche 89% bzw. 75%) Planung muss verstärkt auf das Wissen der Vertriebsmitarbeiter / KAM vor Ort zugreifen und aktiv managen Als 2 nd -Tier -Lieferant wirken sich unerwartete Nachfrageschwankungen besonders stark aus. Transparenz über OEM Bedarfe ist geeignet, um bullwhip Effekt zu verhindern Statistische Prognoseverfahren sind neben den Kundenzahlen des Vertriebs eine zusätzliche Informationsquelle zur Erstellung von validen Planzahlen

19 Ein standardisierter Prozess zur Absatz- und Produktionsplanung sowie dazugehörige Rahmenbedingungen stellen die Abstimmung der Aktivitäten der einzelnen Bereiche sicher Absatz- und Produktionsplanung Ist-Prozess der Absatz- und Produktionsplanung Einkauf Soll-Prozess der Absatz- und Produktionsplanung Produktionsplanung Beschaffungsplanung Persönlich AV /Telefon Absatzplanung MRP-Lauf /Telefon MRP-Lauf Vertrieb Absatzplanung Produktionsplanung Beschaffungsplanung Isoliertes Arbeiten in den Abteilungen Problemgetriebene Kommunikation Hoher Anteil an kurzfristigen Umplanungen Merkmale Es existiert kein standardisierter Abstimmungsprozess zwischen Vertrieb und AV Die Abstimmung zwischen Vertrieb und AV findet überwiegend problemgetrieben statt und erfolgt meist via Telefon und Die Einführung eines regelmäßigen (z.b. monatlichen) Absatz- und Produktionsplanungsprozesses sowie der dazugehörigen Rahmenbedingungen (Verantwortung, Rollen, DACIs, etc.) ist erforderlich, um ein aktives Bestandsmanagement zu gewährleisten Einkauf AV Integrierte Absatz-, Bestandsund Produktionsplanung Vertrieb Gemeinsame Meetings (z. B. monatlich) Höhere Validität der Planzahlen Geringer Anteil an kurzfristigen Umplanungen

20 Die Implementierung eines monatlichen, regelhaften Planungsprozesses ( S&OP ) sorgt für machbare Produktions- und Absatzpläne 10. Abstimmungsmeeting Eskalationsmeeting (wenn notwendig) 1. Monatsabschluss 2. Einholung der Bedarfszahlen 9. Plausibilisierung Produktionskapazitätsplanung 8. Erstellung Produktionsplan und Rohstoffplanung Monatlicher Planungsprozess 3. Abstimmung der Bedarfszahlen 4. Bedarfsplanerstellung 7. Erzeugung Abfüllplanung und Fertigungsplanung 5. Review / Plausibilisierung Bedarfsplan 6. Erstellung finaler Bedarfsplan und Freigabe

21 Der monatliche Planungsprozess ( S&OP ) endet in einem Abstimmungsmeeting, in dem der Plan für die nächsten drei Monate von allen Parteien verabschiedet wird

22 Agenda 1 Karl Wörwag Lack- und Farbenfabrik GmbH & Co. KG 2 Ausgangssituation & Herausforderungen 3 Projektansatz 4 Ergebnisse 5 Ausblick

23 Der Erfolg des von Camelot durchgeführten Projekts zeigt sich einer in signifikanten Verbesserung der vier wichtigsten Supply Chain-KPIs Stand Januar 2013 Prognosegüte Steigerung der Prognosegüte von 40 auf 61 Prozent Planungsqualität Erhöhung der Planungsqualität Rückständige Fertigungsaufträge Reduzierung der rückständigen Fertigungsaufträge Bestand Senkung des Bestandswerts

24 Agenda 1 Karl Wörwag Lack- und Farbenfabrik GmbH & Co. KG 2 Ausgangssituation & Herausforderungen 3 Projektansatz 4 Ergebnisse 5 Ausblick

25 Ausblick Optimierung des bestehenden integrierten Planungsprozesses Tägliche Planungsgespräche zwischen SCM und Produktion Shopfloor Management Internationaler Roll-out des integrierten Planungsprozesses Einheitliche ERP Systeme, internationale Austauschprogramme Wertschöpfungskette wird auf Effizienz überprüft Materialfluss, Lager, Produktionsflächen Rollenverständnis SCM, Einkauf, Logistik, Produktion..

26 Karl Wörwag Lack- und Farbenfabrik GmbH & Co. KG Strohgäustr Stuttgart Tel.: Fax: Weitere Einblicke in das Unternehmen unter

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