1 Gegenstand, Ziele, Methodik und Aufbau der Arbeit

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2 1 Gegenstand, Ziele, Methodik und Aufbau der Arbeit 1.1 Problemstellung Überblick Unternehmen stehen kontinuierlich vor der Aufgabe, ihre Organisation zu ändern, sei es, sie an veränderte Markt- und Umweltbedingungen anzupassen, sei es, diese durch eine veränderte strategische Ausrichtung zu beeinflussen und umzugestalten. Denn die politischen, die wirtschaftlichen, die sozialen und die technologischen Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen wirtschaften, sind einem Wandel unterworfen. 1 Durch die zunehmende Globalisierung sowie die wachsende Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt wird konzeptionelles Handeln des erfolgsorientierten Unternehmens auf Basis von Planungsprozessen erforderlich, 2 sind Ziele, Mittel, Handlungsmöglichkeiten und Umweltszenarien im Voraus zu bedenken. 3 Konzeptionelles Handeln kann auch durch strategische Planung 4 abgeleitet sein, deren Aufgabe in der Gestaltung einer erfolgreichen und nachhaltigen Unternehmensentwicklung und damit der Schaffung und Sicherung von Erfolgspotenzialen besteht. 5 Das strategische Management strebt die Gestaltung 6 der Unternehmensentwicklung an, 7 aber die wachsenden Anforderungen aus der zunehmenden Dynamik und Komplexität der Umwelt setzen dieser gezielten Gestaltung Grenzen. 8 Den Unternehmen öffnet sich die sogenannte Zeitschere 9 als Managementproblem. 10 Während die wachsende Komplexität zu einer Zunahme der 1 Vgl. Thielen (1993), S Vgl. Becker (1998), S. 822f. 3 Vgl. Schneider (1987), S Die strategische Planung richtet ihren Fokus auf die Identifizierung strategischer Erfolgsfaktoren, das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen und die Entwicklung von Strategiealternativen. Vgl. Engelhardt and Kleinaltenkamp (1990), S Vgl. Gälweiler and Schwaninger (1987), S. 23f. 6 Gestaltung verstanden als konzeptionell-dimensionsgebundenes Handeln, Vgl. Bleicher (1999). 7 Vgl. Müller-Stewens (2003), S Vgl. Bea and Haas (2001), S Vgl. Krystek (1999), S Siehe Abbildung 1.1, in Anlehnung an Krystek (1987), S

3 Problemstellungen führt, für deren Bewältigung immer mehr Zeit benötigt wird, erfordert die zunehmende Dynamik immer kürzere Reaktionszeiten. Abbildung 1.1: Zeitschere des Managements Diesem Problem und den daraus resultierenden Anforderungen soll durch strategisches Management begegnet werden. Unternehmen müssen einen hohen Grad an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit aufweisen. Werden diese Anforderungen nicht erfüllt, so kann es zu Abweichungen von den Unternehmenszielen kommen. 11 Wenn diese Zielabweichungen die Existenz des Unternehmens gefährden, insbesondere durch die Nichterreichung sogenannter dominanter Ziele, befindet sich das Unternehmen in einer Krise. 12 Unternehmenskrisen stellen ein weit verbreitetes Problem dar, mit dem sich die betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis seit langem beschäftigt. 13 In unzähligen Beiträgen sind Handlungsempfehlungen, operative Maßnahmen und Strategien für die Situation einer Unternehmenskrise zu finden. 14 Die Ausei- 11 Beispielsweise kann die Nichterfüllung der externen Anforderung nach Marktnähe eine negative Abweichung von Absatzzielen nach sich ziehen. Ebenso kann die Nichterfüllung der internen Anforderung nach Innovationsfähigkeit die Abweichung von Marktleistungszielen zur Folge haben. 12 Vgl. Müller (1986), S. 33f.; Krystek (1987), S. 6f.; Fürst et al. (2007), S Die Auseinandersetzung mit Unternehmenskrisen geht bis auf den Anfang des 20. Jahrhunderts zurück, Vgl. Leist (1905); Hilmer (1914); LeCoutre (1926); Fleege- Althoff (1930); Hasenack (1932); Findeisen (1932). 14 Vgl. Weber (1980), S. 1.; Faulhaber and Landwehr (2005); Faulhaber and Grabow (2009). Insbesondere im Anschluss an die Weltwirtschaftskrise in den 1970er Jahren 2

4 nandersetzung mit Unternehmenskrisen ist auch heute hoch aktuell. Dies wird nicht nur bei dem täglichen Blick in die Zeitung offensichtlich 15, wenn man die Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen betrachtet. 16 Abbildung 1.2: Entwicklung der Insolvenzen in Deutschland Die Anzahl der Insolvenzen, als die stärkste Form von Unternehmenskrisen, 17 zeigt einen stark ansteigenden Verlauf und befindet sich seit den 2000er Jahren auf hohem Niveau. 18 Die durch die Insolvenzstatistik dargestellte Entwicklung beschäftigten sich zahlreiche Autoren mit diesem Sachverhalt und trugen ihren Anteil zur Theorie der Unternehmenskrise bei. Vgl. u.a. Röthig (1976); Pohl (1977); Albach et al. (1979); Weber (1980); Bratschitsch and Schnellinger (1981); Krummenacher (1981); Krystek (1981); Müller (1982); Löhneysen (1982); Weisel (1982); Staehle and Stoll (1984); Oechsler and Schormair (1983); Schimke and Töpfer (1985). 15 Die seit 2008 währende Finanz- und Wirtschaftskrise bestimmt weite Teile der Wirtschaftspresse. 16 Siehe Abbildung Vgl. Krystek (1987), S Der Zusammenhang zwischen Insolvenzen und Unternehmenskrisen wird häufig in der Literatur benutzt. Vgl. u.a. Gless (1996), S. 2.; Gärtner (2007), S. 1; Heinemann (2007), S. 1; Blöse and Kihm (2006), S. 1. Häufig wird dabei der volkswirtschaftliche Schaden, die durch Insolvenzen verursachten Arbeitsplatzverluste sowie die Höhe 3

5 hebt die Relevanz von Unternehmenskrisen hervor, obwohl nur die gescheiterten Fälle berücksichtigt werden. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Zahl der insgesamt sich in einer Krisensituation befindenden Unternehmen höher ist. Die hohe Bedeutung der Thematik Unternehmenskrise spiegelt sich in der betriebswirtschaftlichen Forschung in zahlreichen Arbeiten wider. 19 Unternehmenskrisen sind sowohl Gegenstand der theoretischen als auch empirischen Forschung. Dabei standen zunächst Themen der Krisenvermeidung, wie zum Beispiel Krisenursachen und die Möglichkeiten der Früherkennung, im Vordergrund. 20 Allerdings besteht bei der Ermittlung geeigneter Turnaround-Strategien zur Bewältigung von Unternehmenskrisen noch dringender Forschungsbedarf. 21 Die in Abbildung 1.2 dargestellte Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen zeigt, dass Unternehmenskrisen nicht immer rechtzeitig erkannt werden und auch ein praktischer Bedarf zur Krisenbewältigung bzw. zum Turnaround- Management besteht. Die Forschungsrichtung des Turnaround-Management, durch die eine inhaltliche Fokussierung auf Teilprobleme des Krisenmanagements erfolgt, beschäftigt sich im wesentlichen mit dem Umkehren bzw. Bewältigen der duch die Krise zum Ausdruck gebrachten negativen Situation. Der Themenbereich Turnaround- Management ist im betriebswirtschaftlichen Kontext häufig diskutiert worden. Trotz vielfältiger Turnaround-Bestrebungen in der Praxis sowie zahlreicher Ansätze in der wissenschaftlichen Literatur scheitern Turnaround-Prozesse häufig. 22 Als Erklärungen für das Scheitern von Turnaround-Prozessen können folgende Aspekte betrachtet werden: Es wird dem Turnaround-Management nicht genug Aufmerksamkeit entgegengebracht. Turnaround-Management wird als Problem erkannt, aber es mangelt an einer wissenschaftlichen Durchdringung des Sachverhalts. Trotz Problemevidenz gelingt es in der Praxis nicht, die Herausforderungen des Turnaround-Managements zu bewältigen. der Forderungen gegenüber insolventen Unternehmen genannt. Vgl. u.a. Blöse and Kihm (2006), S. 1; Euler Hermes (2004), S. 3; Gärtner (2007), S. 1f. 19 Vgl. u.a. Müller (1986); Krystek (1987); Buschmann (2006), S. 30; Eichner (2008), S. 1; Hornstein (2009), S Vgl. LeCoutre (1926), S. 64; Fleege-Althoff (1930). Siehe hierzu Grape (2006), S. 27ff. 21 Vgl. Schimke and Töpfer (1985); Pearce and Robbins (1994). 22 Vgl. Arogyaswamy et al. (1995), S. 493; Buschmann (2006), S. 30; Eichner (2008), S. 1; Hornstein (2009), S. 1. 4

6 Daher stellt sich die Frage, wie man die betriebswirtschaftliche Turnaround- Forschung bereichern kann. Eine Antwort kann die Betrachtung der Ressourcen eines Unternehmens sein. Dieser Gedanke wird unterstützt durch die Sichtweise in der Volkswirtschaftslehre, Krisenunternehmen als nicht marktfähige Faktorkombinationen zu betrachten, deren Eliminierung als positiv für das Gesamtsystem gewertet wird. In der Betriebswirtschaftslehre betrachtet man dagegen auch die Entwicklung eines Unternehmens und somit die Möglichkeit der Rückführung zu einer marktfähigen Faktorkombination. Unternehmen sind daher nicht als bloße Faktorkombinationen, sondern als Ressourcenpools zu betrachten. Das Turnaround-Management kann dann als Neuordnung der Ressourcenausstattung angesehen werden, die auf die Beendigung des Ressourcenabflusses, der in die Krise geführt hat, zielt. 23 Es stellt sich nun konkret die Frage, welchen Einfluss die Ressourcenperspektive auf den Erfolg von Turnarounds hat. Die einschlägige Literatur zum Thema Krisenbewältigung bietet zwar unzählige Handlungsempfehlungen, 24 eine konzeptionelle Berücksichtigung ressourcenbasierter Erkenntnisse ist in ihr jedoch nicht zu finden Grundlagen zur Unternehmenskrise Turnaround-Management stellt eine besondere Form der Bewältigung von Unternehmenskrisen dar. Für den Prozess der Krisenbewältigung sind Kenntnis und Verständnis der krisenspezifischen Merkmale, der Krisenursachen, der Krisenart und des Krisenverlaufs notwendige Voraussetzungen, um angemessene Turnaround-Maßnahmen zum Krisenmanagement zu treffen und die Krise erfolgreich zu bewältigen. Daher werden in diesem Abschnitt zunächst die theoretischen Grundlagen zur Unternehmenskrise erarbeitet, um die Basis für die Untersuchung des Turnaround-Managements zu schaffen Begriffliche Grundlagen zur Unternehmenskrise Der allgemeine Begriff der Krise leitet sich aus dem altgriechischen Wortstamm Krisis 25 ab und bedeutet im engeren Sinne eine dringliche Entscheidungssituation als Wende- oder Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung Vgl. Daily (1994), S. 273ff. 24 Vgl. u.a. Faulhaber and Landwehr (2005), S. 18ff. 25 vgl. Krummenacher (1981), S. 3f. 26 vgl. Burtscher (1996), S. 29; Krystek (1987), S. 3. Allerdings kann die Charakterisierung als Wendepunkt häufig erst nach dem Abwenden oder Beenden der Krise festgestellt werden. Vgl. Gredler (1992), S. 76f. 5

7 Der Krisenbegriff findet in zahlreichen wissenschaftlichen Bereichen, wie beispielsweise der Medizin 27, den Geschichts- oder den Rechts- und Sozialwissenschaften Verwendung. 28 Im Rahmen der sozialwissenschaftlichen, insbesondere der politikwissenschaftlichen Krisenforschung wird der Begriff hauptsächlich in zwei Ansätzen, dem entscheidungstheoretischen Ansatz 29 und dem systemtheoretischen Ansatz verwendet. 30 Innerhalb der Wirtschaftswissenschaften hat sich die Volkswirtschaftslehre schon sehr früh mit dem Krisenphänomen auseinandergesetzt. 31 Der Begriff der Unternehmenskrise entstammt der Betriebswirtschaftslehre 32 und stellt Krisen allgemein als wirtschaftliche Bedrohung des Unternehmens bzw. als ihren Bestand gefährdende Situation dar. 33 Allerdings existieren in der betriebswirtschaftlichen Literatur zahlreiche Definitionsansätze zur Unternehmenskrise, welche eine präzise Abgrenzung des Begriffs nach verschiedenen Kriterien vornehmen. 34 Die wesentlichen Merkmale des Krisenverständnisses, die sich in den meisten Publikationen wiederfinden, werden nachfolgend beschrieben: Die Medizin versteht unter einer Krise den Höhepunkt einer schweren Erkrankung und meint damit zugleich die Entscheidungssituation zwischen Genesung oder Tod des Patienten. Vgl. Duden (1997); Pschyrembel (1986). 28 Vgl. Gabele (1981), S. 7; Koselleck (1982), S. 647ff. 29 Der entscheidungstheoretische Ansatz versteht die Krise als Entscheidungsprozess, der unter Zeitdruck eingeleitet werden muss, um die bedrohliche Entwicklung umzukehren. Vgl. Hermann (1963), S Im systemtheoretischen Ansatz wird die Krise als Gefährdung oder Zerstörung des Systems oder Teile des Systems betrachtet. Vgl. Luhmann (1973), S. 185; Offe (1973), S Vgl. Bergmann (1895); Neuwirth (1873); Wirth (1890). Der Begriff wurde in Verbindung mit konjunkturellen Phänomenen als Phase des konjunkturellen Abschwungs bzw. als Wendepunkt eines mehr oder weniger regelmäßig verlaufenden Konjunkturzyklusses verstanden. Vgl. Dahl (1975), S vgl. Bea and Kötzle (1983), S vgl. Höhn (1974); Schiefer (1974), S. 12; Becker (1978), S Vgl. u.a. Clasen (1992), S. 67ff.; Hess and Fechner (1991), S. 4f.; Müller-Stewens (1989), S. 640f.; Lüthy (1988), S. 26f.; Krystek (1987), S. 3ff.; Müller (1986), S. 15; Gabele (1981), S. 150ff.; Krummenacher (1981), S. 7ff.; Röthig (1976), S. 13ff.; Albach et al. (1979); Witte (1981); Böckenförde (1990); Grenz (2000); Bergauer (2001); Fechner (1999), S Die aufgeführten Merkmale finden sich in zahlreichen Publikationen wieder. Vgl. u.a. Berktold (1999), S. 85; Kall (1999), S. 4f.; Kelber (2004), S. 56f.; Lafrenz (2004), S. 10ff.; Grape (2006), S. 8ff. 6

8 Existenzbedrohender Charakter 36 Die Existenz des Unternehmens wird durch eine dauerhafte Nichterreichung dominanter Ziele gefährdet. 37 Als dominante Ziele werden die permanente Sicherung der Zahlungsfähigkeit, die Erzielung eines minimalen, die Kapitalkosten abdeckenden Gewinns und die Fähigkeit zum Aufbau oder der Erhaltung von Erfolgspotenzialen aufgeführt. 38 Das Ausmaß der Bedrohung dominanter Ziele wirkt sich auf wesentliche Aspekte einer Krise, wie den Zeit-, Entscheidungs- und Handlungsdruck 39, die Knappheit der Ressourcen sowie die Eingrenzung des Handlungsspielraums aus. 40 Ambivalenz des Ausgangs Mit der Ambivalenz des Ausgangs wird die prinzipielle Offenheit des Ausgangs der Unternehmenskrise bezeichnet. 41 Unternehmenskrisen werden zwar als in ihren Wirkungen destruktiv und dysfunktional empfunden, sie bieten aber auch die Chance zur konstruktiven Wandlung. 42 Eine Unternehmenskrise beinhaltet daher neben dem drohenden Existenzverlust die Chance einer erfolgreichen Bewältigung durch aktive Handlungen oder exogene Entwicklungen (vgl. Abbildung 1.3). 43 Prozessverständnis Eine Unternehmenskrise wird nicht als statischer Zustand, sondern als ungewollter und zeitlich begrenzter Prozess der Unternehmensentwicklung 44 aufgefasst. 45 Dadurch lässt sich der Krisenverlauf durch einzelne Phasen der Krise darstellen. 36 Vgl. Uhlenbruck (1988), S Vgl. Krystek (1987), S Vgl. Krystek (1987), S. 7; zu Begriff und Inhalt von Erfolgspotenzialen vgl. Gälweiler (1977), S. 95ff. 39 vgl. u.a. Weber (1980), S. 15; Krummenacher (1981), S Kelber (2004), S. 56f. 41 Vgl. Grape (2006), S Häufig wird zu diesem Aspekt der Vergleich mit dem Chinesischen geführt, wo das Schriftzeichen für Krise demjenigen für Chance entspricht. Vgl. u.a. Körner (2006), S Vgl. u.a. Böckenförde (1996), S. 15f.; Krystek (1987), S. 6; Linde (1994), S Die Unternehmensentwicklung wird ebenfalls als Prozess aufgefasst, wie zum Beispiel in Lebenszyklusmodellen. Vgl. u.a. Greiner (1972); Miller and Friesen (1983); Albach et al. (1984). 45 Vgl. Krystek (1987), S. 6f.; Berktold (1999), S

9 Abbildung 1.3: Ambivalenz des Ausgangs von Unternehmenskrisen Zusammenfassend wird dieser Arbeit die Definition von Krystek zugrunde gelegt: Unternehmenskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflußbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand des gesamten Unternehmens substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung des Unternehmens als selbstständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen Krisenursachen Eine wesentliche Voraussetzung zur Bewältigung von Unternehmenskrisen ist die Kenntnis deren Ursachen. Unter Krisenursachen werden die Faktoren aufgefasst, die für die Entstehung von Unternehmenskrisen verantwortlich sind Krystek (1987), S Vgl. Franceschetti (1993), S. 68ff.; Pümpin and Prange (1991), S. 204ff. 8

10 Eine unternehmensspezifische Analyse der Krisenursachen dient der Beurteilung der Ausgangssituation eines Turnarounds sowie der Identifizierung unmittelbarer Potenzialbereiche zur Krisenüberwindung. 48 Die Kenntnis der Krisenursachen ist entscheidend für die Einschätzung der Turnaround-Situation und bildet die Basis für die Ableitung und Durchführung von Strategien und Maßnahmen des Turnaround-Managements 49 sowie für die Ableitung von Aussagen zur Steuerung des Turnaround-Prozesses. 50 Abbildung 1.4: Klassifizierung der Krisenursachen In der Literatur zu Krisenursachen wird in der Regel zwischen endogenen und exogenen bzw. internen und externen Krisenursachen differenziert (siehe Abbildung 1.4). 51 Endogene Krisenursachen haben ihren Entstehungsort innerhalb von Unternehmen. 52 Aus empirischen Untersuchungen geht hervor, dass Unternehmenskrisen eher auf endogene Faktoren zurückzuführen 48 vgl. Kall (1999), S vgl. Barker III and Duhaime (1997), S. 17f.; Bergauer (2001), S. 46; Gless (1996), S. 56; Kall (1999), S. 58; Müller (1986), S Lüthy (1988), S. 43ff.; Krystek (1987), S. 32f.; Töpfer (1985), S. 160f.; Hauschildt (1983), S Vgl. Krystek (1987), S. 32ff.; Berktold (1999), S. 66f.; Müller (1986), S. 66f.; Pümpin and Prange (1991), S. 205ff. 52 Vgl. Böckenförde (1996), S. 27ff.; Müller (1986), S

11 sind. 53 Exogene Krisenursachen sind auf äußere Faktoren, wie zum Beispiel konjunkturelle Fehlentwicklungen oder strukturelle Veränderungen in der Unternehmensumwelt, zurückzuführen 54 und nicht unmittelbar durch die Unternehmen beeinflussbar. 55 Da endogene Ursachen direkt beeinflussbar sind, gelten die Chancen für den Turnaround-Erfolg umso größer, je mehr endogene Ursachen im Verhältnis zu den exogenen Ursachen für die Unternehmenskrise verantwortlich sind. 56 Obwohl überwiegend interne Faktoren als Krisenursachen erkannt wurden und der Turnaround-Erfolg bei höherem Anteil interner Faktoren wahrscheinlicher ist, findet sich in der Krisenursachenbetrachtung kein direkter Zusammenhang zu den Ressourcen des Unternehmens im Sinne des Resource-based View. Aus der Literatur zu Unternehmenskrisen folgt, dass keine geschlossene Theorie zu Krisenursachen existiert. 57 Des Weiteren werden Unternehmenskrisen als multikausal (Multikausalität 58 ), d.h. nicht nur auf einer Ursache, sondern auf der Interaktion mehrerer kausaler Faktoren beruhend, 59 und als multilokal (Multilokalität 60 ), d.h. nicht nur einer Quelle entstammend, charakterisiert. Außerdem treten Krisenursachen zeitversetzt und in unterschiedlichen Intensitäten auf. 61 Darüber hinaus lassen sich bei Krisenursachen häufig komplexe Ursache-Wirkungs-Hierarchien und eine zeitliche und sachliche Vernetztheit beobachten, welche im Zeitablauf zu Multiplikator- und Akzeleratoreffekten des Krisenprozesses führen können Vgl. Bibeault (1982), S. 25f.; Böckenförde (1996), S. 54; Schlebusch et al. (1999), S. 452ff.; Scherrer (1989), S. 32. Die Bedeutung endogener Krisenursachen nimmt mit abnehmender Unternehmensgröße weiter zu. Vgl. Reske et al. (1978), S Vgl. Krystek (1987), S. 68ff.; Böckenförde (1996), S Vgl. Franceschetti (1993), S vgl. Braun (1990), S vgl. Krystek (1987), S. 67; Lüthy (1988), S. 47. Die fehlende Theorie wird unter anderem auf die Komplexität der Krisenentstehung und die spezifischen Eigenarten von Krisen zurückgeführt. 58 Vgl. zur Multikausalität Böckenförde (1996), S. 29; Bergauer (2003), S. 18, Schulenburg (2008), S Böckenförde (1996), S Vgl. zur Multilokalität Böckenförde (1996), S. 29; Schulenburg (2008), S vgl. Krystek (1987), S. 68; Löhneysen (1982), S. 114; Lüthy (1988), S. 47; Müller (1982), S. 65; Töpfer (1985), S vgl. Böckenförde (1996), S. 29; Krystek (1987), S. 34ff.; Töpfer (1985), S. 161f. 10