Beschäftigte. Wacker Chemie AG Nachhaltigkeitsbericht 2011/2012

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1 WACKER ist vor allem wegen seiner engagierten wirtschaftlich erfolgreich. Wir schaffen den Rahmen dafür, dass jeder seine volle Leistung entfalten kann und bieten Schulungs- und Förderprogramme für jede Qualifikation und jeden Karriereschritt.

2 M ita rb e ite r Wacker Chemie AG Nachhaltigkeitsbericht 2011/2012 Beschäftigte Die Zahl der bei WACKER hat sich im Jahr 2011 um 854 (5,2 Prozent) erhöht. Im Jahr 2012 verringerte sich die Belegschaft um 876 (5,1 Prozent). Zum Bilanzstichtag (31.12.) 2011 waren weltweit beschäftigt, zum Bilanzstichtag 2012 arbeiteten weltweit für WACKER. Wesentlicher Grund für den Anstieg im Jahr 2011 waren die Ausbauprojekte des Geschäftsbereichs WACKER POLYSILICON an den Standorten Nünchritz und Charleston/Tennessee in den USA, sowie des Geschäftsbereichs WACKER SILICONES an den Standorten Zhangjiagang in China, Jincheon in Südkorea, und Holla in Norwegen. Im Jahr 2012 ließen vor allem Strukturmaßnahmen bei Siltronic die zahl sinken. So hat der Geschäftsbereich Ende Mai 2012 den japanischen Produktionsstandort Hikari geschlossen rund 500 waren davon betroffen. Siltronic unterstützte die bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. 413 konnten bis Ende 2012 zu anderen Firmen vermittelt werden. Am Standort Portland hat Siltronic im dritten Quartal 2012 die Produktion von 150 mm Siliciumwafern eingestellt. Dadurch fielen rund 350 Arbeitsplätze weg. Der Personalabbau erfolgte im Rahmen eines Sozialplans, der Abfindungsangebote für die betroffenen einschloss. Auch am deutschen Standort Burghausen passt Siltronic die Fertigung von 150 mm Wafern dem dauerhaft niedrigeren Nachfrageniveau an. Zusammen mit weiteren Produktivitätsmaßnahmen fallen dort bis Ende 2013 etwa 150 Arbeitsplätze weg. 70 davon wurden bereits bis zum gestrichen. Die Stellen sollen ohne betriebsbedingte Kündigungen abgebaut werden. Möglich wird dies durch Arbeitsplatzangebote in anderen Konzerneinheiten und durch natürliche Fluktuation. Befristete Arbeitsverträge wurden über Januar 2013 hinaus nicht verlängert. Wie angekündigt, haben wir die Produktion von pyrogenen Kieselsäuren am Standort Kempten im dritten Quartal 2011 eingestellt. Die Produktionsvolumina wurden auf die Anlagen in Burghausen und Nünchritz übertragen. Von dieser Strukturmaßnahme waren 43 betroffen. Der von WACKER entwickelte Sozialplan kam ohne betriebsbedingte Kündigungen aus. Wir haben allen n Arbeitsplätze an anderen Standorten angeboten, knapp die Hälfte hat davon Gebrauch gemacht. Einige sind in Altersteilzeit gegangen oder haben einen Aufhebungsvertrag unterzeichnet und eine neue Stelle in der Region angenommen. Etwas mehr als drei Viertel der sind in Deutschland beschäftigt, knapp ein Viertel im Ausland. Während sich die Zahl der unbefristeten Arbeitsverträge im Berichtszeitraum leicht erhöht hat, ist die Zahl der befristeten Arbeitsverträge gesunken. Mehr als 97 Prozent der WACKER- sind mittlerweile konzernweit unbefristet beschäftigt. Arbeitsplätz e Konz ern Deutschland Ausland Anteil Ausland (%) 22,4 25,4 25,0 Neueinstellungen Konzern Quote Neueinstellungen Konzern (%) 4,2 7,2 7,0 98

3 U nbefristete und befristete Arbeitsverträge Konz ern unbefristete Arbeitsverträge befristete Arbeitsverträge G esam t Auf Grund der gesunkenen Auslastung in der Siltronic führte der Geschäftsbereich im November 2011 Kurzarbeit ein. Im Dezember 2011 arbeiteten 782 kurz. Im Oktober 2012 führte auch der Geschäftsbereich WACKER POLYSILICON Kurzarbeit ein. Grund hierfür war die vorübergehend stark gesunkene Nachfrage der Kunden aus der Solarbranche nach Polysilicium. Im Dezember 2012 arbeiteten 662 kurz. Zwei Monate später, im Februar 2013, konnte die Kurzarbeit in der Polysiliciumproduktion wieder aufgehoben werden, nachdem die Nachfrage wieder gestiegen war. Das Unternehmen verfolgt bei seiner Personalplanung eine flexible Strategie, um Produktionsspitzen und Konjunkturabschwünge meistern zu können und zugleich die Stammbelegschaft zu schützen. Sind Einsparungen bei den Personalkosten notwendig, so verringern wir zunächst die Zahl der Zeitarbeiter. In der nächsten Stufe werden befristete Arbeitsverträge nicht verlängert. Im dritten Schritt prüfen wir die Einführung von Kurzarbeit in den Geschäftsbereichen, die von einem Abschwung besonders betroffen sind. Alle diese Maßnahmen werden in enger Abstimmung mit den Belegschaftsvertretern getroffen. Z eitarbeiter z um Stichtag Verhältnis Zeitarbeiter zu n Konzern Konz ern Davon Deutschland Davon Ausland Q uote 1 Z eitarbeiter Konz ern (%) 0,6 0,7 3,0 Quote Zeitarbeiter Deutschland (%) 0,1 0,4 3,1 Quote Zeitarbeiter Ausland (%) 2,1 1,5 2,8 WACKER informiert seine Belegschaft regelmäßig über aktuelle Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Konzerns, die Auswirkungen auf den Geschäftsverlauf haben könnten. Die erhalten zeitnahe und umfassende Informationen zu wesentlichen betrieblichen Veränderungen. Die jeweiligen nationalen und internationalen Informationspflichten werden dabei eingehalten. Personalentwicklung Engagierte und qualifizierte bilden für WACKER die Basis des Erfolgs. Wir bieten unseren n eine optimale Grundlage dafür, ihr Potenzial auszuschöpfen und sich weiter zu entwickeln angefangen von der betrieblichen Ausbildung bis hin zu einer Vielzahl von Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Für jede Qualifikation und jeden Karriereschritt stehen Schulungs- und Förderprogramme zur Verfügung. Im Jahr 2011 haben wir den Zentralbereich Personal/Soziales organisatorisch und inhaltlich neu ausgerichtet. Zwei Säulen tragen die neue Organisation. Die erste Säule ist die Personalbetreuung der Geschäfts- und Zentralbereiche. Zur zweiten Säule gehören Service- und Kompetenzfunktionen. Darunter fallen Themen wie Personal- und Sozialpolitik, Personalentwicklung, Vergütungssysteme und Entgeltabrechnung, ein gruppenweites Talent Management sowie der Aufbau einer strategischen Personalplanung. Diese Aufgaben werden nun über den Konzern gebündelt. Das betrifft auch die Siltronic, die diese Themen bisher in ihrer eigenen Organisation bearbeitet hat. 99

4 Im Rahmen der Neuorganisation haben wir ein zentrales Personalmarketing gegründet. Es hat die Aufgabe, eine spezifische Arbeitgebermarke für WACKER zu entwickeln. Damit möchten wir uns neu auf dem Arbeitsmarkt präsentieren und für künftige noch attraktiver werden, vor allem für Bewerber aus den Ingenieur- und Naturwissenschaften. Fast 60 Prozent der akademischen bei WACKER sind Ingenieure. Im Jahr 2011 haben wir unter n eine Umfrage zu den Arbeitgebereigenschaften von WACKER durchgeführt. Auf Basis der Umfrage-Ergebnisse haben wir anschließend unser aktualisiertes Arbeitgeberprofil erstellt. Ausbildung Die betriebliche Ausbildung zählt seit jeher zu den tragenden Säulen der Personalentwicklung von WACKER. Ausgebildet wird in den Standorten Burghausen, Nünchritz, Freiberg und München. Wichtigste Ausbildungsstätte ist das Berufsbildungswerk Burghausen (BBiW), das von WACKER ins Leben gerufen wurde. Aufgaben des BBiW sind Ausbildung, Umschulung und Weiterbildung von Jugendlichen, aber auch von Menschen, die bereits im Berufsleben stehen. Das überregional bekannte Ausbildungszentrum erfüllt mit der Ausbildung für rund 20 Partnerunternehmen auch einen überbetrieblichen Bildungsauftrag. Im Jahr 2012 begannen 56 Auszubildende von Partnerfirmen ihre Berufslaufbahn im BBiW (2011: 59). Das Angebot des BBiW umfasst 16 Berufe und fünf duale Bachelor-Studiengänge. Der Schwerpunkt liegt auf naturwissenschaftlich-technischen Berufen, insbesondere Chemieberufen und Elektro-/Metallberufen. Im Jahr 2012 begannen 205 junge Menschen mit einer Ausbildung bei WACKER oder im BBiW, ein Jahr zuvor waren es 202 Auszubildende. Insgesamt hat das Unternehmen mit 657 Auszubildenden etwa so viele Lehrlinge beschäftigt wie im Jahr zuvor (2011: 655) davon 555 (2011: 560) in naturwissenschaftlich-technischen und 102 (2011: 95) in kaufmännischen Berufen. Nach Abschluss der Ausbildung hat der Nachwuchs gute Chancen auf einen Arbeitsplatz. WACKER hat einen Großteil der geeigneten und interessierten Auszubildenden unbefristet übernommen. Im Jahr 2012 wurden insgesamt 174 Absolventen übernommen, im Jahr 2011 waren es 178 Absolventen. Die Ausbildungsquote, also die Zahl der Auszubildenden im Verhältnis zur Konzernbelegschaft in Deutschland, lag im Jahr 2012 bei 4,9 Prozent und damit auf dem Niveau des Vorjahres (2011: 4,9 Prozent). Neben der Berufsausbildung bietet das BBiW auch duale Bachelor-Studiengänge an: Wirtschaftsinformatik, Wirtschaftsingenieurwesen, Wirtschaft, Elektrotechnik und Verfahrenstechnik. Dabei wechselt sich das Studium an einer fachbezogenen Berufsakademie mit vierteljährlichen Praxisphasen ab. WACKER kooperiert bei den Studiengängen mit den dualen Hochschulen in Mannheim und Heidenheim. Im Herbst 2011 wurden die ersten Bachelor-Studenten der Fachrichtung Elektrotechnik ins Berufsleben entlassen. Immer wieder werden Auszubildende des BBiW ausgezeichnet ein Beleg für das hohe Qualitätsniveau unserer Ausbildung. Im Jahr 2011 stellte WACKER einen deutschen Meister im Ausbildungsgang Elektronik. Ein Chemielaborant und ein Chemikant gingen aus der Abschlussprüfung als beste Auszubildende ihres Fachs in Bayern hervor belegten die WACKER-Azubis Michael Hinteraicher und Michael Langer den ersten und zweiten Platz bei der Deutschen Meisterschaft WorldSkills und zwar in den Berufsdisziplinen Elektroinstallation und Anlagenelektronik. Dadurch qualifizierten sie sich für die Berufsweltmeisterschaft WorldSkills. 100

5 Bester Chem ikant Sachsens kom m t von WACKER Vincent Lehmann legt Wert auf die Feststellung, kein Streber zu sein beim Abitur erreichte er einen Notenschnitt von 2,9. Bei der Prüfung zum Chemikanten dagegen holte er mit 95 von 100 möglichen Punkten das beste Ergebnis in ganz Sachsen. Hinterher meinte Vincent Lehmann, es wären sogar noch mehr Punkte drin gewesen, wenn er noch mehr gelernt hätte. Sein hervorragendes Ergebnis erklärt der 23-Jährige vor allem damit, dass ihm die Chemie im Allgemeinen und seine Ausbildung im Besonderen einfach riesigen Spaß machen. Er wisse zwar nicht, ob er ein Chemie-Gen in sich trage, aber: Mein Opa war Lehrer für Naturwissenschaften. Vielleicht kommt daher mein Interesse. Seine Großeltern wohnen nur 200 Meter vom Werk in Nünchritz entfernt und haben sich immer gewünscht, dass Vincent dort seine Lehre machen würde. Als sie erfuhren, dass er sogar bester Chemikant Sachsens geworden war, flossen bei ihnen die Tränen. Für seinen weiteren beruflichen Werdegang hat Vincent Lehmann klare Vorstellungen: Ich habe bei WACKER den BA-Studiengang Verfahrenstechnik gestartet und möchte später als Betreuungsingenieur für Anlagen arbeiten. Ausz ubildende Zahl Neueintritte Auszubildende Zahl aller Auszubildenden (alle Ausbildungsjahre) Davon wurden übernommen Zahl aller Umschüler Auszubildenden-/Umschülerquote, bezogen auf Beschäftigte Deutschland gesamt (%) 4,9 4,9 5,3 WACKER ging im Jahr 2011 eine Partnerschaft mit dem Chattanooga State Community College in der Nähe unseres neuen Polysilicium-Standorts in Charleston/Tennessee, USA, ein. Direkt auf dem Campus des Colleges wurde das WACKER INSTITUTE eingerichtet, wo Ausbildungen in vier Berufsfeldern angeboten werden: zum Mechaniker, Anlagenelektroniker, Chemikanten und Chemielaboranten. WACKER unterstützt die zertifizierte, praxisnahe Ausbildung am WACKER INSTITUTE mit drei Mio. US-$. Die Absolventen werden am neuen Standort bevorzugt eingestellt. Wenn die Polysiliciumproduktion dort wie geplant Mitte 2015 startet, wollen wir rund 500 neue Produktionsmitarbeiter beschäftigen, die alle über einen exzellenten Ausbildungsstand verfügen. Einige Hochschulabsolventen bildet WACKER in einem Trainee-Programm aus, das auf 18 Monate angelegt ist. Das Programm genießt einen hervorragenden Ruf. Das zeigt sich auch an der hohen Zahl qualifizierter Bewerber. In den Jahren 2011 und 2012 durchliefen jeweils vier Hochschulabsolventen dieses Programm. WACKER startete die Trainee-Ausbildung im Jahr 1997, seither absolvierten 75 Nachwuchskräfte diese Ausbildung. Jeder Trainee ist nach einer Einweisungsphase für jeweils drei bis sechs Monate in verschiedenen Projekten tätig, bei denen der Fokus auf internationalen Einsatzmöglichkeiten liegt. 101

6 Gemeinsam mit rund 20 weiteren deutschen Unternehmen hat WACKER im Jahr 2011 das Trainee-Gütesiegel der Jobbörse Absolventa erhalten. Mit diesem Siegel zeichnet das Internet-Portal, das sich auf die Vermittlung junger Hochschulabsolventen spezialisiert hat, Unternehmen aus, die besonders faire und gut organisierte Trainee- Programme unterhalten. In die Bewertung floss mit ein, ob die Vergütung angemessen ist, die Trainees Auslandsstationen absolviert haben und das Programm Teil einer zielgerichteten Führungskräfteentwicklung ist. Weiterbildung Anz ahl Schulungsteilnehm er Allen n bieten wir Möglichkeiten, sich weiterzubilden. Denn kompetente halten das Unternehmen innovations- und wettbewerbsfähig. WACKER entwickelt sein Personal stärkenorientiert und zielgruppenspezifisch. Unsere halten wir dazu an, lebenslang zu lernen und flexibel für Änderungen zu bleiben auch, weil wir uns auf längere Lebensarbeitszeiten einstellen müssen. und Vorgesetzte vereinbaren mindestens einmal jährlich Entwicklungsmaßnahmen im Rahmen des gesprächs. Dies gilt für alle Hierarchieebenen. Im Jahr 2011 besuchten mehr als Teilnehmer Seminare, Weiterbildungen oder Kongresse, im Jahr 2012 waren es mehr als Teilnehmer. Dazu kamen rund E-Learning-Schulungen im Jahr 2011 und rund Schulungen im Jahr in Deutschland können Fortbildungen aus dem breiten WACKER-Bildungsprogramm wählen. Es umfasst die Themen Fach-, Management-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz. Je nach Funktion ist die Teilnahme an bestimmten Seminaren verpflichtend. Laborleiter müssen beispielsweise ein Seminar zu Aufgaben und Pflichten von Laborleitern besuchen. Angehende Betriebsingenieure und Betriebsleiter durchlaufen einen Vorbereitungskurs für ihre neue Funktion. Auch an den internationalen WACKER- Standorten erhalten die vielfältige Fort- und Weiterbildungsangebote. So absolvierten bei WACKER Greater China im Jahr 2012 rund Teilnehmer Schulungstage (2011: Teilnehmer, Schulungstage). Strategisch wichtige gruppen begleitet WACKER mit speziell auf sie zugeschnittenen Entwicklungsprogrammen. So starteten wir für Fachverkäufer im Jahr 2011 das Grow Sales Performance Program. Die Teilnehmer werden hier in ihren vertriebsspezifischen Kompetenzen analysiert und weiterentwickelt. Für Personalentwicklung und Weiterbildung hat WACKER 7,4 Mio. im Jahr 2011 investiert, im Jahr 2012 waren es 7,0 Mio.. 102

7 Weiterbildung 1 Zahl Trainingsstunden pro Tarifmitarbeiter 13,2 15,1 12,7 Außertarifliche 2 27,4 28,5 23,7 1 Ohne betriebliche Schulungen. Enthalten sind interne und externe Seminare und Weiterbildungen. Zahlen gelten für WACKER Deutschland. 2 Mittleres Management (Führungskreis 3) und Obere Führungskräfte. Führungskräfte Ein weiterer Schwerpunkt der WACKER-Personalentwicklung liegt darin, Nachwuchskräfte für Führungsaufgaben zu identifizieren und vorzubereiten. Zudem entwickeln wir unsere bestehenden Führungskräfte in ihren Kompetenzen ständig weiter. Dazu verfolgen wir einen einheitlichen Prozess, der alle Führungsebenen umfasst tarifliche und außertarifliche sowie Obere Führungskräfte. Dieser Prozess beinhaltet drei Stufen: Erstens als zentrales Entwicklungsinstrument das jährliche gespräch. Dabei erfährt der, wie seine Leistungen im abgelaufenen Geschäftsjahr beurteilt werden, und er definiert gemeinsam mit dem Vorgesetzten Entwicklungsmaßnahmen. Zweitens werden die Leistungen und das Potenzial des s mittel- und langfristig bewertet und drittens mit der konzernweiten Nachfolgeplanung abgeglichen. Bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften bedienen wir uns einer breiten Palette von Instrumenten. Sie reicht von firmenspezifischen, internen Gruppenprogrammen über individuelle Maßnahmen, beispielsweise Coaching oder Teamentwicklung, bis zu externen Weiterbildungsangeboten. Führungskräfteausw ahl Wo es möglich und sinnvoll erscheint, setzen wir diagnostische Verfahren ein, um herauszufinden, welche Fähigkeiten ein mitbringt und welche er noch ausbauen kann, um eine Führungsfunktion zu übernehmen. Bei diesen Verfahren werden die Stärken und Potenziale erfasst und die im Nachgang gezielt gefördert. So können Tarifmitarbeiter, die für eine Schichtführer- oder Meisterposition vorgeschlagen werden oder sich dafür bewerben, einen Potenzialanalyseworkshop absolvieren. Außertarifliche mit nachhaltig sehr guten Leistungen haben die Möglichkeit, an einem Management Development Center teilzunehmen. Auch Kandidaten für die Ebene der Oberen Führungskräfte durchlaufen ein solches Verfahren. Führungskräfteentw icklung Führungskräfte werden nicht als solche geboren. Sie müssen sich systematisch und kontinuierlich entwickeln, um die vielfältigen Anforderungen erfüllen zu können. Wir bieten daher unseren n umfassende und an den Bedürfnissen der jeweiligen Zielgruppe orientierte Programme. Dazu zählen das Seminar First Level Management für, die Führungsaufgaben neu übernommen haben, und das Seminar Advanced Management für erfahrene Führungskräfte. Die Programme sind modular aufgebaut und decken die wichtigsten Kompetenzfelder ab: Führung, Kommunikation, Persönlichkeit und unternehmerisches Denken. In jedem Modul wird die Führungsthematik aus einem anderen Blickwinkel beleuchtet. Zwei weitere Führungskräfteentwicklungsprogramme stehen ausgewählten n offen: das Fokusprogramm für außertarifliche mit Potenzial zur Oberen Führungskraft und der OFK Management Circle für kürzlich ernannte Obere Führungskräfte. Sie dauern jeweils ein Jahr und vermitteln neben Persönlichkeits- auch Managementkompetenzen. Beide Programme sind auf internationale Teilnehmer ausgerichtet. Im Jahr 2011 haben 13 außertarifliche die Staffel 2010/2011 des Fokusprogramms absolviert. Am OFK Management Circle nahmen in den Jahren 2011/2012 elf teil. Die Staffel 2012/2013 startete mit zwölf Teilnehmern aus sieben Nationen. WACKER fördert interne Netzwerke für Fach- & Führungskräfte. Sie dienen dazu, Wissen zu vermitteln und den Austausch über Bereichsgrenzen hinweg zu fördern. Beispiele für solche Netzwerke sind die Neu- Wackerianer für neue und ein Netzwerk für weibliche Nachwuchskräfte, die am Münchner Cross- Mentoring-Programm teilgenommen haben. An diesem Programm beteiligt sich WACKER seit dem Jahr Damit wollen wir Frauen mit Potenzial für weiterführende Aufgaben qualifizieren und die Zahl von 103

8 Frauen in Führungspositionen erhöhen. Bei dem auf zwölf Monate angelegten Programm berät eine erfahrene Führungskraft als Mentor eine in aus einem anderen Unternehmen. In den Jahren 2011 und 2012 nahmen jeweils drei weibliche Nachwuchskräfte von WACKER an dem Programm teil. Führungskräfte des oberen Managements von WACKER stellten sich für innen anderer Unternehmen als Mentoren zur Verfügung. Seit Einführung beteiligten sich insgesamt 25 weibliche Nachwuchsführungskräfte von WACKER am Cross-Mentoring-Programm. Für ihre rund 600 Führungskräfte in Deutschland hat die WACKER-Tochter Siltronic im Jahr 2011 das Leadership-Programm fortgesetzt. Die Tagungen standen unter dem Motto Vertrauensvolle Zusammenarbeit. Alle oberen und mittleren Manager sowie Führungskräfte im Tarifbereich hatten hier die Möglichkeit, ihre Leitungskompetenzen zu erweitern und sich zu Siltronic-internen Themen auszutauschen. Der Siltronic-Vorstand war in den Dialog eingebunden. Die Führungskräfte diskutierten mit dem Top- Management aktuelle Herausforderungen und entwickelten daraus Leitlinien für die Zukunft. Über alle Ebenen hinweg erhalten Führungskräfte bei WACKER im Rahmen der jährlichen gespräche von ihren n Rückmeldung zu ihrem Führungsverhalten. Zielgruppe Diagnostik Training und Entwicklung Obere Führungskräfte Personal entwicklungstag General Management Programm OFK 1 -Management Circle Außertarifliche Individuelles Development Center für OFK 1 -Potenzial Management Development Center Fokusprogramm Cross-Mentoring- Programm Siltronic Graduate Programm Siltronic International Circle Siltronic Förder kandidatentrainings Advanced Management Programm Tarifm itarbeiter Siltronic Leadership Potenzial Workshop First Level Management Programm Potenzialanalyse workshop Z ielgruppenübergreifend Bildungsprogramm, individuelle Maßnahmen, Training on-the-job Coaching Siltronic Leadership Prozess Nachfolgeplanung 1 Obere Führungskräfte 104

9 Demografischer Wandel WACKER befasst sich seit Jahren mit dem demografischen Wandel. Das durchschnittliche Alter der Beschäftigten im Konzern lag zum Bilanzstichtag 2012 bei 42,0 Jahren (Stammpersonal). Dabei ist die Belegschaft im Ausland jünger (durchschnittliches Alter: 40,0 Jahre) als in Deutschland (42,6 Jahre). Das Durchschnittsalter der Oberen Führungskräfte lag bei 52,9 Jahren. Interne Analysen ergaben: Der Anteil der über 50-jährigen in Deutschland wird sich von 2006 bis zum Jahr 2017 verdoppeln von 22 auf 44 Prozent. Die Altersstrukturen im Ausland unterscheiden sich stark. Die Länder Asiens beschäftigen vor allem jüngere (durchschnittliches Alter: 34,3 Jahre), die Belegschaft der US-Niederlassungen war im Schnitt 47,2 Jahre alt. Die regional unterschiedlichen Altersstrukturen stellen keine Besonderheit von WACKER dar, sondern spiegeln die Altersstrukturen auf dem jeweiligen Kontinent und in dem jeweiligen Land wider. D em ografieanalyse 2012 D eutschland und Ausland Um die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu erhalten und qualifizierte zu gewinnen und zu halten, haben wir zehn strategische Ziele definiert: 1. Gesundheit systematisch fördern. 2. Wertschöpfung durch Wertschätzung: Grundlegenden Wandel einleiten im Umgang mit dem Altern unter Einbeziehung von Führungskräften und n. 3. Berufliche Qualifizierung und Einsatzflexibilität in allen Altersgruppen fordern und fördern. 4. Know-how langfristig sichern und Wissen systematisch und verbindlich übertragen. 5. Instrumente zur Steuerung und Gestaltung des Übergangs in den Ruhestand entwickeln. 6. Vergütung leistungs- und kompetenzorientiert ausrichten. 7. Attraktivität von WACKER für erhalten und ausbauen. 8. Verstärktes Bewerben und Rekrutieren der für WACKER erfolgskritischen Berufsbilder. 9. Vorausschauende Ausrichtung und Steuerung der eigenen Berufsausbildung. 10. Gesellschaftliches Engagement auch im Hinblick auf die frühzeitige Förderung des naturwissenschaftlichtechnischen Interesses. Für diese Ziele haben wir eine Reihe von Maßnahmen ergriffen. Sie reichen von Gesundheitsprogrammen bis zu Ausbildungs- und Weiterbildungsangeboten. Damit wollen wir die beruflich flexibel halten. Wir erhöhen unsere Anstrengungen, talentierte und engagierte Nachwuchskräfte zu gewinnen. Dazu dient beispielsweise das Projekt PIng (Personalmarketing Ingenieure), mit dem wir angehende Ingenieure über Karrierechancen bei WACKER informieren. Im Zentrum stehen intensive Hochschulkontakte, etwa in Form von Projektierungskursen, Exkursionen für Studenten, Angeboten an Praktika und Möglichkeiten für Bachelorund Masterarbeiten. WACKER ist auch auf Hochschulmessen vertreten. 105

10 Im Jahr 2012 hat WACKER mit dem Betriebsrat eine neue Vereinbarung getroffen. Darin wurde festgelegt, n auch künftig die Möglichkeit zu geben, in Altersteilzeit zu gehen. Diese Maßnahme steht hauptsächlich einsatzgeminderten n offen und konzentriert sich auf die Produktionsstandorte. Sie ist eine wichtige Antwort auf den demografischen Wandel und schafft bessere Übernahmeperspektiven für junge. Leben und Beruf Chancengleichheit Als globales Unternehmen ist WACKER in einem internationalen Markt und multikulturellen Umfeld tätig. Wir brauchen die Fähigkeiten und das Engagement jedes s. Die Verschiedenheit der Menschen sehen wir als Bereicherung. Ungleichbehandlung oder Herabsetzung auf Grund von Geschlecht, Rasse oder ethnischer Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, sexueller Ausrichtung oder Alter lehnen wir ab. Diese Prinzipien gelten unternehmensweit und sind als Teil unserer Unternehmenskultur in unserem im Jahr 2012 verfassten Code of Teamwork & Leadership verankert. Mögliche Diskriminierungen können bei ihren Vorgesetzten melden, ebenso bei den Compliance-Beauftragten, dem Betriebsrat oder den Verantwortlichen der Personalabteilung. Die Beschwerde wird inhaltlich überprüft, der Beschwerdeführer über das Ergebnis informiert. Ein Register zur Erfassung von Diskriminierungsfällen besteht nicht. Seit einigen Jahren sind alle der deutschen Standorte verpflichtet, sich durch eine E-Learning- Schulung mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) vertraut zu machen. Die Fortbildung gilt für alle Hierarchieebenen, vom Vorstand bis zum Tarifmitarbeiter. Auch jeder neue muss diese Schulung durchlaufen. Schwerbehinderte und gesundheitlich eingeschränkte werden bei WACKER besonders geschützt und gefördert. Im betrieblichen Eingliederungsmanagement arbeiten Vorgesetzte,, Personalabteilung, Schwerbehindertenvertretung und Gesundheitsdienst eng zusammen, damit gesundheitlich eingeschränkte an ihrem Arbeitsplatz bleiben oder auf eine geeignete Stelle wechseln können. Dadurch können wir Fachkräfte halten, und langjähriges, wertvolles Wissen bleibt WACKER erhalten. In Deutschland arbeiteten im Jahr 2012 im Durchschnitt 921 schwerbehinderte Menschen (2011: 858). WACKER beschäftigt seit Jahren stets mehr Schwerbehinderte, als dies gesetzlich gefordert ist (Beschäftigungsquoten: 2011: 6,8 Prozent; 2012: 7,3 Prozent; gesetzlich gefordert: fünf Prozent). Dennoch wurde im Jahr 2011 eine geringe Ausgleichsabgabe fällig, da nicht alle Tochterunternehmen die Fünf- Prozent-Quote erreichten. Rund 38 Prozent der schwerbehinderten Menschen bei WACKER waren zwischen 55 und 65 Jahre alt. Die Siltronic stellt jedes Jahr mindestens einen Ausbildungsplatz für einen Schwerbehinderten bereit. Ziel ist, dass der Auszubildende nach erfolgreich beendeter Ausbildung in ein festes Arbeitsverhältnis übernommen wird. Der Standort Burghausen bietet jedes Jahr mindestens zwei Ausbildungsplätze für schwerbehinderte Jugendliche an. Im Jahr 2011 hat die Bayerische Staatsregierung dem Standort Burghausen den Preis JobErfolg 2011 verliehen. Damit werden Unternehmen für herausragende Leistungen bei der Teilhabe behinderter Menschen ausgezeichnet. 106

11 R heum apreis 2012 geht nach Burghausen Beruflicher Erfolg trotz einer schweren chronischen Erkrankung? Wie das gehen kann, zeigt Raymund Vogl- Hainthaler (1.v.l.), der seit 26 Jahren bei der Siltronic in Burghausen beschäftigt ist. Er leidet seit 25 Jahren an Morbus Bechterew, einer chronischen rheumatischen Erkrankung, die nach und nach die Wirbelsäule versteifen lässt und damit die Bewegung stark einschränkt. Doch er ging von Anfang an offen mit seiner Erkrankung um und bekam deswegen, erzählt er, auch die Hilfe und Unterstützung der Kollegen. Vogl-Hainthaler ist als Operator für die Beschichtung von Siliciumscheiben zuständig. Kleine Hocker und Podeste erleichtern dem 50-Jährigen die Arbeit, schweres Heben und Tragen übernehmen seine jüngeren Kollegen. Im Gegenzug profitieren auch die Jüngeren von ihm, denn Vogl-Hainthaler lernt neue an und gibt ihnen aus seiner langjährigen Erfahrung heraus viele nützliche Tipps. Für den vorbildlichen, offenen Umgang mit seiner Krankheit erhielt Raymund Vogl-Hainthaler in Heidelberg den RheumaPreis Mit ihm wurde auch sein Arbeitgeber ausgezeichnet, und zwar für bemerkenswertes Engagement für Arbeitnehmer mit Rheuma. Wir unterstützen schwerstbehinderte Menschen, die auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt keine Beschäftigung finden. Hierzu arbeiten wir mit Behindertenwerkstätten zusammen. WACKER bezieht beispielsweise am Standort Burghausen Produkte von den Ruperti-Werkstätten von Staumaterial zur Ladungssicherung über Montageteile für Verfahrenstechnik bis zu Verpackungen für den Geschäftsbereich Siltronic. Am Standort Nünchritz setzen wir seit Jahren die Behindertenwerkstatt des Vereins Lebenshilfe Riesa e.v. zur Landschafts- und Grünanlagenpflege ein. Beispiel zur Zusammenarbeit mit Behinderten in den USA: Pomona Valley Workshop. 107

12 Beschäftigung von Schw erbehinderten Soll (Pflichtplätze im Jahresdurchschnitt) Istplätze (im Jahresdurchschnitt) Istplätze vom gesetzlichen Soll (im Jahresdurchschnitt, %) 138,1 132,8 130,6 Istplätze in Relation zur Gesamtbeschäftigtenzahl Deutschland (%) 7,3 6,8 6,7 Ausgleichsabgabe (Tsd. ) Neue und Führungskräfte stellen wir ausschließlich nach Qualifikation ein. Aus diesem Grund bevorzugen wir keine lokalen Bewerber, wenn wir Posten für leitende Angestellte zu besetzen haben. In Deutschland ist die Auswahl von Personal nach Herkunft ohnehin durch das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verboten. Auch in den anderen WACKER-Regionen, beispielsweise China und den USA, wählen wir Kandidaten ausschließlich nach Qualifikation aus. Zum Jahresende 2012 waren konzernweit 47 der insgesamt 205 Oberen Führungskräfte (OFK) nicht deutscher Nationalität dies entspricht einem Anteil von rund 23 Prozent. Insgesamt waren im OFK-Kreis 16 verschiedene Nationalitäten vertreten. Für WACKER ist es selbstverständlich, Frauen und Männer gleich zu behandeln. Das gilt auch für das Entgelt. Dessen Höhe hängt vor allem von den Anforderungen und der Verantwortung der jeweiligen Stelle ab. Das durchschnittliche Jahresgehalt der innen ist geringfügig niedriger als das der. Der Grund dafür liegt in der statistischen Auswertung, in der Kenngrößen wie Dienstjahre, Alter und der Leistungsanteil des Gehalts nicht abgeglichen sind. Verhältnis J ahresgehalt von Frauen gegenüber Männern 1 % Tarifmitarbeiter 96,7 93,9 93,4 Außertarifliche 2 98,4 97,3 96,4 1 Vollzeitmitarbeiter Stammpersonal, WACKER Deutschland 2 Mittleres Management (Führungskreis 3) WACKER möchte den Frauenanteil bei den Führungskräften erhöhen. Dazu beteiligen wir uns unter anderem am Münchener Cross-Mentoring-Programm. Außerdem beteiligen wir uns am bundesweiten Girls Day, um Mädchen für Berufe wie Chemikant, Industriemechaniker oder Elektroniker zu interessieren. WACKER nahm an einer Studie des Bundesministeriums für Bildung und Forschung teil. Thema der Untersuchung war die Führungskräfteentwicklung von Frauen in Großbetrieben. Neben WACKER zählten fünf weitere Chemie- und Technologieunternehmen zu den Studienteilnehmern. Im Mittelpunkt der Arbeit stand die Karriereentwicklung von Frauen mit Hochschul- und Fachhochschulabschluss. Von den in Deutschland beschäftigten Akademikern bei WACKER sind 17 Prozent Frauen. Die Ergebnisse der Studie zeigen deutliche Geschlechterunterschiede bei der Karriereentwicklung. Frauen sind stark an Karriere interessiert, dennoch sind sie weniger erfolgreich als die Männer und bewerten ihre Karrierechancen in unserem Unternehmen ungünstiger. Ein Großteil der befragten innen wünscht sich zudem konkrete Maßnahmen, um die Gleichstellung zu fördern. Wir haben uns das Ziel gesetzt, den Anteil von Frauen in mittleren und oberen Führungspositionen mittelfristig signifikant zu erhöhen. Im Jahr 2012 haben wir ein Pilotprojekt für ein Talent Management gestartet, das ab dem Jahr 2013 schrittweise im gesamten Konzern umgesetzt werden soll. Es verfolgt unter anderem das Ziel, das Potenzial von Frauen sichtbar zu machen und ihnen zum nächsten Karriereschritt zu verhelfen. Führung in Teilzeit sowie Führung und Vereinbarkeit mit Familie sollen gefördert werden. Eine feste Frauenquote für Führungspositionen wird WACKER nicht einführen. 108

13 C hancengleichheit Beschäftigte Konz ern Davon weibliche Anteil weibliche Konzern (%) 22,1 21,9 21,8 Beschäftigte D eutschland Davon ausländische Anteil ausländische Deutschland (%) 11,8 12,0 12,6 Z ahl m ittleres Managem ent Konz ern (Führungskreis 3) Davon weibliche Anteil weibliche mittleres Management Konzern (%) 22,0 19,1 19,2 Obere Führungskräfte Konz ern Davon weibliche Obere Führungskräfte Anteil weibliche Obere Führungskräfte Konzern (%) 7,3 5,9 6,8 Work-Life-Balance Unsere sollen Beruf und persönliche Lebensplanung vereinbaren können. Dafür setzt sich WACKER ein. Es gibt bei WACKER vielfältige Möglichkeiten flexibler Arbeitszeit, die bis hin zu Arbeitszeit auf Vertrauensbasis (Arbeitszeitautonomie) reichen. Wo es möglich ist, bieten wir neben Vollzeit- auch Teilzeitarbeitsplätze an. In Einzelfällen geben wir die Möglichkeit zu Telearbeit/Homeoffice, auch in Teilzeit, oder zu unbezahlten Freistellungen für wichtige persönliche Belange. Teilz eitarbeitsplätz e Teilz eitbeschäftigte D eutschland weiblich männlich Anteil Teilzeitbeschäftigte Deutschland (%) 7,9 7,6 6,2 in Altersteilz eit Davon in Ruhephase Es gehört zu den zentralen Anliegen der WACKER-Personalpolitik, dass unsere Familie und Beruf vereinbaren können. Vielfältige Arbeitszeitmodelle berücksichtigen die verschiedenen Lebensphasen von Frauen und Männern. WACKER zählte zu den ersten Unterzeichnern einer gemeinsamen Erklärung des Unternehmensnetzwerks Erfolgsfaktor Familie, das auf eine Initiative von Bundesfamilienministerium und Deutscher Industrie- und Handelskammer zurückgeht. In der Erklärung bekennt sich WACKER dazu, die Bedürfnisse von Beschäftigten mit Familien zu berücksichtigen und sie mit Angeboten zu unterstützen. Wir setzen uns für die Kinderbetreuung und den Wiedereinstieg nach einer Babypause ein. Ein Beispiel dafür ist der jährliche Wiedereingliederungsworkshop in Burghausen. In unmittelbarer Nähe des Werks stehen Kindergarten- und Hortplätze im Wöhler-Kinderhaus zur Verfügung. Nahe des Siltronic-Werks in Freiberg/Sachsen stehen n ein Kontingent von Krippenplätzen zur Verfügung. Am Standort München vermittelt die pme Familienservice GmbH Betreuungsplätze in Kindergärten und -krippen. 109

14 Beschäftigte in Elternz eit WAC KER D eutschland Elternz eit/erz iehungsurlaub Davon Männer Davon Frauen R ückkehrer aus Elternz eit/erz iehungsurlaub Davon Männer Davon Frauen R ückkehrer aus Elternz eit/erz iehungsurlaub, die nach 12 Monaten noch im Unternehm en waren Davon Männer Davon Frauen An allen Standorten in Deutschland offeriert WACKER einen Service für familiäre Notsituationen: Bei Krankheit oder Pflegebedürftigkeit, auch von Angehörigen, können den Beratungsservice der pme Familienservice GmbH in Anspruch nehmen. Entlohnung und Sozialleistungen WACKER- erhalten zusätzlich zum fixen Grundgehalt mit Urlaubs- und Weihnachtsgeld eine variable Vergütung. Diese freiwillige Leistung kommt Tarif- und außertariflichen n zugute. Sie setzt sich aus einer Erfolgsbeteiligung und einer persönlichen Leistungskomponente zusammen. Die Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie (IG BCE) und die Arbeitgeber der chemischen Industrie haben sich im März 2011 auf einen neuen Tarifvertrag mit einer Laufzeit von 15 Monaten geeinigt. Die Tarifentgelte erhöhten sich um 4,1 Prozent. Die Ausbildungsvergütungen wurden um 35 pro Monat angehoben. Im Mai 2012 haben die Tarifparteien einen neuen Tarifvertrag mit einer Laufzeit von 19 Monaten ausgehandelt. Die Tarifentgelte stiegen um 4,5 Prozent. Die Ausbildungsvergütungen wurden um 50 pro Monat angehoben. Die Gehälter der außertariflichen erhöhte WACKER um 4,0 Prozent für eine Laufzeit von zwölf Monaten. Die IG BCE, der Bundesarbeitgeberverband der Personaldienstleister (BAP) und der Interessenverband Deutscher Zeitarbeitsunternehmen (IGZ) haben einen Tarifvertrag für Zeitarbeitnehmer geschlossen. Er ist seit November 2012 in Kraft und hat das Ziel, die Löhne der Zeitarbeiter an die Entgelte der Stammbelegschaft heranzuführen. In der Endstufe erreichen die Zeitarbeitnehmer zwischen 85 und 90 Prozent der Chemie- Entgelte. Unternehmensleitung und Belegschaftsvertretungen haben sich im Geschäftsjahr 2011 darauf geeinigt, wie der im Tarifvertrag Lebensarbeitszeit und Demografie vereinbarte Demografiefonds verwendet werden soll. Demnach wird der jährliche Demografiebetrag von 300 pro Vollzeit- in die betriebliche Altersversorgung einbezahlt. Da dieser Betrag erstmals im Jahr 2010 angeboten wurde, stellte das Unternehmen im Jahr pro Vollzeit- bereit. Den Demografiebetrag erhalten alle tariflichen und außertariflichen, ausgenommen sind die Oberen Führungskräfte. Zusätzlich und unabhängig vom tariflich geregelten Demografiebetrag hat WACKER im Berichtsjahr 16,8 Mio. als einmalige Anschubfinanzierung zur Verfügung gestellt. Im Jahr 2012 floss der von den Vertragsparteien vereinbarte Demografiebetrag I 312,30 pro Vollzeitbeschäftigten in die Altersversorgung. Er dient als Ausgleich für Abschläge in der gesetzlichen Rentenversicherung bei vorzeitiger Pensionierung. Der mit dem Tarifvertrag 2012 zusätzlich vereinbarte Demografiebetrag II 200 pro Vollzeit-Tarifmitarbeiter für die Jahre 2012 bis 2015 wird für lebensphasenorientierte Arbeitszeitmodelle, beispielsweise Altersteilzeit, verwendet. Für das Tarifgebiet Ost gilt eine gesonderte Regelung. Sie sieht die Bildung eines betrieblichen Fonds vor. Diesem werden jährlich 2,5 Prozent der tariflichen Entgelte des Vorjahres zugeführt. Das Fondsvolumen wird zudem jeweils um den 110

15 Demografiebetrag II mit 200 pro Vollzeit-Tarifmitarbeiter für die Jahre 2013 bis 2015 aufgestockt. Der Fonds soll es ermöglichen, die Arbeitszeit den verschiedenen Lebensphasen ausgewählter anzupassen (u.a. Erziehung von Kindern, Pflege von Angehörigen) und dabei die konkrete Situation des Betriebs zu berücksichtigen. Neben dem Gehalt spielen Leistungen zur sozialen Sicherung eine wichtige Rolle. Die Sozial- und Nebenleistungen, wie Zuschüsse zum Krankengeld, zu Betriebsrestaurants oder attraktive Dienstwagenmodelle, orientieren sich am Wettbewerb und an lokalen Marktgegebenheiten. Die betriebliche Altersversorgung ist für WACKER ein wesentlicher Teil der Vergütung. Sie wird an den meisten Standorten im In- und Ausland gewährt. Ausnahmen bestehen dort, wo die gesetzliche Rente ausreichend erscheint oder es keinen angemessenen Rechtsrahmen gibt. Die betriebliche Altersversorgung von WACKER in Deutschland besteht aus zwei zentralen Bestandteilen: Grundversorgung und Zusatzversorgung. Die können außerdem steuerbegünstigte Eigenvorsorge betreiben. Die Grundversorgung ergänzt die gesetzliche Rente. Mit der Zusatzversorgung wird der Teil des Gehalts abgesichert, der oberhalb der Grenze für die gesetzliche Rente und die Grundversorgung der Pensionskasse liegt. In Deutschland bietet WACKER den n eine betriebliche Altersversorgung über die Pensionskasse der Wacker Chemie AG in der Rechtsform eines Versicherungsvereins auf Gegenseitigkeit (VVaG). Die Pensionskasse hat rund Mitglieder und leistet an etwa Bezieher Pensionsleistungen. Die durchschnittlich ausgezahlte Rente betrug in der Berichtsperiode rund 630 pro Monat. Zu den Beiträgen der Mitglieder steuerte WACKER je nach Tarif bis zum 3,5-fachen der Eigenbeiträge bei. Die Pensionskasse hat die Berichtsperiode mit einem guten Ergebnis abgeschlossen. Im Jahr 2011 stieg das Vermögen der Pensionskasse um rund 100 Mio. Euro auf knapp 1,6 Mrd. Euro, im Jahr 2012 um weitere 108 Mio. Euro auf 1,7 Mrd. Euro. Vor dem Hintergrund eines schwierigen Kapitalmarktumfelds erzielte die Pensionskasse im Jahr 2011 eine Marktwertrendite von 4,3 Prozent, im Jahr 2012 waren es 5,7 Prozent. Mit breit angelegten Kapitalanlagen, den eingezogenen Sicherungsmechanismen und der ständigen Überprüfung der Risiken sieht sich die Kasse auch für die kommenden Jahre gut aufgestellt. Sie hat alle von der Aufsichtsbehörde BaFin geforderten Stresstests bestanden. Pensionskassenleistungen Durchschnittliche monatliche Pensionskassenrente ( ) Versorgungsleistungen gesamt (Tsd. ) Auch in Ländern ohne staatliche Alters- und Krankenversicherung trägt WACKER zu einer sozialen Mindestsicherung bei. Wir achten darauf, dass unsere Vergütungen und Sozialleistungen weltweit fair und wettbewerbsfähig sind. Sie entsprechen mindestens den geltenden Gesetzen oder Industriestandards vor Ort. In vielen Fällen übersteigen sie diese. WACKER Greater China bietet seinen n beispielsweise eine Reihe von Zusatzleistungen wie Versicherungen oder Umzugsbeihilfen an. Auch WACKER- in den unteren Einkommensgruppen können die Lebenshaltungskosten für sich und ihre Familien decken. Prinzipiell gewährt WACKER alle Sozialleistungen auch Teilzeitmitarbeitern und befristet beschäftigten n. Die Teilnahme an einigen Leistungen und deren volle Auszahlung, beispielsweise der Erfolgsbeteiligung oder der betrieblichen Altersversorgung, sind jedoch an eine Mindestbetriebszugehörigkeit gebunden. Mit guten Sozialleistungen und einer leistungsorientierten Vergütung ist WACKER ein attraktiver Arbeitgeber. Die langjährige Bindung unserer Belegschaft an das Unternehmen bestätigt dies. Die in Deutschland (Stammpersonal) gehören im Durchschnitt seit 16,8 Jahren zu unserem Unternehmen (2011: 16,7 Jahre). Die durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit der Oberen Führungskräfte beträgt 22 Jahre. Die Fluktuationsrate erhöhte sich im Jahr 2012 konzernweit auf 7,9 Prozent (2011: 2,9 Prozent). Gründe dafür sind die Schließung des Siltronic-Produktionsstandorts in Hikari, Japan, und der Stellenabbau am Standort Portland, USA. Im Ausland stieg die Fluktuationsrate infolge dieser Strukturmaßnahmen von 8,9 Prozent im Jahr 2011 auf 30,8 Prozent in In Deutschland blieb sie mit 0,9 Prozent unverändert (2011: 0,9 Prozent). 111

16 Fluktuationsraten Ohne Deutschland davon: Konz ern Inland Ausland Europa 1 USA China Asien Sonstige Länder Männer und Frauen 7,9 0,9 30,8 6,1 25,9 13,3 56,0 17,6 Nur Männer 7,8 0,9 33,1 6,4 27,0 14,7 60,5 15,3 Nur Frauen 8,3 0,9 25,2 5,0 23,1 10,8 44,1 22,2 Fluktuationsraten Ohne Deutschland davon: Konz ern Inland Ausland Europa 1 USA China Asien Sonstige Länder Männer und Frauen 2,9 0,9 8,9 4,2 6,3 15,8 10,4 20,5 Nur Männer 2,6 0,9 8,3 3,9 7,1 13,6 8,8 20,5 Nur Frauen 4,1 1,1 10,6 5,2 4,4 19,8 15,3 20,6 Fluktuationsraten Ohne Deutschland davon: Konz ern Inland Ausland Europa 1 USA China Asien Sonstige Länder Männer und Frauen 2,5 0,6 8,7 6,0 5,2 15,1 11,3 12,6 Nur Männer 2,2 0,5 8,5 5,6 5,7 15,4 9,8 12,0 Nur Frauen 3,7 1,1 9,7 7,2 3,9 14,5 15,8 13,6 Im Rahmen einer Feierstunde zeichnet WACKER regelmäßig seine langjährigen aus. Allein im Jahr 2012 wurden deutschlandweit 276 für 25, 40 oder 50 Jahre Betriebszugehörigkeit geehrt. Im Jahr 2011 wurde kein deutsches Chemie- und Pharmaunternehmen von den eigenen Führungskräften besser bewertet als WACKER: Bei der Befindlichkeitsumfrage des Verbands angestellter Akademiker und leitender Angestellter der chemischen Industrie (VAA) ist WACKER mit einer Note von 2,77 (angelehnt an Schulnoten von 1 bis 6) erstmals auf den ersten Platz vorgerückt. Im Jahr darauf landete WACKER mit einer Note von 2,78 auf Platz vier von 25 untersuchten Unternehmen. Bewertet wurden Strategie, Kultur und Arbeitsbedingungen der Firmen. Auch in China zählt WACKER zu den besten Arbeitgebern des Landes. Die Corporate Research Foundation (CRF) zeichnete die Landesorganisation WACKER Greater China in beiden Berichtsjahren mit dem Prädikat Top Employer aus. Die unabhängige Organisation bewertet seit 1991 Unternehmen unter anderem in Bezug auf Sozialleistungen, Arbeitsbedingungen, Fortbildungs- und Karrieremöglichkeiten sowie Unternehmenskultur. 112

17 Nach einer Umfrage unter examensnahen Studierenden an 130 Universitäten durch das Beratungsunternehmen trendence ist WACKER ein beliebter Arbeitgeber bei Absolventen der Ingenieurwissenschaften. Bei der Befragung nach ihrem Wunscharbeitgeber landete WACKER im Jahr 2012 unter den Top-100-Unternehmen. Das Beratungsunternehmen Universum fand mithilfe einer Studentenbefragung im Jahr 2012 heraus, dass WACKER in Deutschland ein Zielarbeitgeber unter den Studenten der Naturwissenschaften ist. vertretung WACKER arbeitet mit den Arbeitnehmervertretern vertrauensvoll zusammen. Unsere Belegschaft ist vor allem in Deutschland seit jeher in bedeutendem Umfang gewerkschaftlich organisiert. Die sind jedoch nicht verpflichtet, ihre etwaige Gewerkschaftszugehörigkeit dem Arbeitgeber mitzuteilen. Ebenso sind Fragen des Arbeitgebers hiernach unzulässig. Deshalb ist uns die Zahl der Gewerkschaftsmitglieder bei WACKER nicht bekannt. Rund 90 Prozent unserer weltweit arbeiten in Organisationseinheiten, in denen es Arbeitnehmervertretungen gibt und kollektivrechtliche Regelungen bestehen. Unabhängig von der Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft verpflichtet sich WACKER im Anstellungsvertrag, seine so zu behandeln, als würde der jeweilige Tarifvertrag Anwendung finden. Auch auf internationaler Ebene können sich WACKER- gewerkschaftlich organisieren. An ausländischen Standorten, in denen keine betrieblichen Vertretungen vorgegeben oder etabliert sind, übernehmen der Personalabteilung die Funktion als Ansprechpartner für belange. Die Wacker Biotech GmbH in Jena hat im Jahr 2011 erstmals einen Betriebsrat gewählt. Gesundheitsschutz Gesundheitsmanagement In unseren Konzernzielen verpflichten wir uns, die Gesundheit unserer zu schützen. Die Fürsorge für unsere Beschäftigten geht aber weit darüber hinaus. Auf Grund des demografischen Wandels müssen wir die für eine längere Lebensarbeitszeit gesund und leistungsfähig erhalten. WACKER hat die Luxemburger Deklaration für betriebliche Gesundheitsförderung in der EU unterzeichnet. Damit verpflichten wir uns, die Gesundheit der zu fördern und sie darin zu unterstützen, ihren eigenen Gesundheitszustand zu verbessern. Im Gesundheitsmanagement liegt der Fokus auf fünf Feldern: Wir wollen Rücken- und Herz-Kreislauf- Erkrankungen in unserer Belegschaft vermeiden, die psychische Belastbarkeit stärken, ein altersgerechtes Arbeiten ermöglichen und gesundheitlich eingeschränkten n passende Arbeitsplätze vermitteln. Zu den wichtigsten strategischen Instrumenten des betrieblichen Gesundheitsschutzes zählen Vorsorgeuntersuchungen und Gesundheitsprogramme. An unserem Standort Burghausen berät der Gesundheitsdienst die in allen gesundheitlichen Fragen, insbesondere zu Einsatzfähigkeit und Wiedereingliederung. Risikogruppen wie Diabetiker, mit Rückenproblemen oder psychischen Erkrankungen werden intensiv betreut und damit langfristig beschäftigungsfähig gehalten. In der Berichtsperiode haben wir das im Jahr 2010 gestartete Pilotprojekt mit der Deutschen Rentenversicherung Süd in eine unbefristete Zusammenarbeit umgewidmet. Das Programm zielt darauf ab, die Effizienz von Rehabilitationsmaßnahmen für, Unternehmen und Versicherer zu verbessern. WACKER kann nun für über seinen Gesundheitsdienst Rehabilitationsanträge stellen, die von der Rentenversicherung beschleunigt bearbeitet werden. Unsere Werkärzte arbeiten mit Kooperationskliniken zusammen, um die Nachsorgemaßnahmen auf das berufliche Anforderungsprofil des s 113

18 abzustimmen. In den Jahren 2011/2012 wurden rund 70 Reha-Verfahren auf diese Art bearbeitet. 87 Prozent der, die wegen Krankheit oder Unfall längere Zeit arbeitsunfähig waren, haben wir in den Arbeitsprozess wieder eingliedern können. Seit 2012 bieten wir an allen deutschen Standorten Führungskräften des mittleren Managements ab 45 Jahren Gesundheitsvorsorge-Untersuchungen an. Schwerpunkt des so genannten FK3-Checkups ist neben Organuntersuchungen eine Beratung, wie die psychische Belastungen besser bewältigen können. Etwa zwei Drittel der angesprochenen haben dieses Angebot bisher wahrgenommen. In der Berichtsperiode haben wir an den Standorten Burghausen und Nünchritz Arbeitsplätze auch auf mögliche psychische Belastungen hin untersucht. Die neue Analyse wurde zunächst auf die Tätigkeit in Messwarten angewandt. Sie soll im Rahmen der allgemeinen Gefährdungsbeurteilung schrittweise auf andere Bereiche in der Produktion ausgeweitet werden. Im Jahr 2012 hat Siltronic Singapore (SSP) den Singapore HEALTH (Helping Employees Achieve Life-Time Health) Award in Silber vom Health Promotion Board (HPB) erhalten. Die Behörde zeichnet damit Firmen aus, die ihre dabei unterstützen, einen gesunden und aktiven Lebensstil zu pflegen. information und Gesundheitsprogramme WACKER legt Wert darauf, dass seine über Gesundheitsrisiken informiert sind. Wir veranstalten regelmäßig Gesundheitstage zu verschiedenen Themen. Im Jahr 2012 gab es beispielsweise Gesundheitstage zum Thema Herzkreislauf an Standorten in Deutschland, USA und China. Unter dem Motto Follow your heart erfuhren die den Zusammenhang zwischen Lebensführung und dem Risiko für kardiovaskuläre Erkrankungen. Eine interne Untersuchung am größten Standort von WACKER in Burghausen ergab, dass etwa jeder zehnte männliche ein hohes Risiko hat, einen Herzinfarkt zu erleiden. Den n werden je nach Standort außerdem Fitnesskurse angeboten. Die Programme zur Gesundheitsförderung umfassen unter anderem Suchtseminare und eine Rückenschule. WACKER fördert auch die Beteiligung von n an Firmenläufen. Einmal jährlich wird eine Grippeschutzimpfung angeboten für die Beschäftigten weltweit an allen Standorten. Die Impfung ist kostenlos und freiwillig. WACKER setzt sich für Suchtprävention ein. Alkohol ist am Arbeitsplatz grundsätzlich verboten. Raucher können an Entwöhnungskursen teilnehmen. Zum Thema Suchtprävention müssen sich alle Führungskräfte schulen lassen. Das soll ihnen helfen, suchtgefährdete und -kranke zu erkennen und ihnen eine fachgerechte Behandlung zu ermöglichen. Wir unterrichten die Führungskräfte auch darin, psychische Überlastungen ihrer zu erkennen und damit umzugehen. Krankheitsquote 1 % Krankheitsquote 1 4,8 4,6 4,5 1 Verlusttage durch Krankheit/Soll-Arbeitszeit in Tagen x 100; WACKER Deutschland Die Zahl der anerkannten Berufskrankheiten an den deutschen WACKER-Standorten bewegt sich auf sehr niedrigem Niveau. Im Vordergrund stehen Atemwegs- und Krebserkrankungen, die auf den früheren Umgang mit Stoffen wie Asbest oder Benzol zurückzuführen sind. WACKER hat bislang keine konzernweiten Zahlen zu Berufskrankheiten seiner Belegschaft ausgewertet. Der Grund dafür liegt in den je nach Land unterschiedlichen Voraussetzungen für die Anerkennung von Krankheiten als Berufskrankheiten. 114

19 Berufskrankheiten anerkannte Fälle Anerkennung durch Berufsgenossenschaft Rohstoffe und chemische Industrie, WACKER Deutschland Pandemieplan Seit dem Jahr 2005 hat WACKER einen Pandemie-Vorsorgeplan. Er begrenzt im Krisenfall Risiken für die Gesundheit unserer und für unsere Geschäftsprozesse. Der Pandemieplan legt auch fest, wann und wie ein Krisenstab im Ernstfall weltweit alle Maßnahmen steuert, er regelt den Umgang mit erkrankten oder exponierten n, Reisen in betroffene Regionen und Zutrittskontrollen an den einzelnen Standorten. WACKER verfügt über einen Vorrat an Grippemedikamenten und an Hilfsmitteln wie Gesichtsmasken, Handschuhen und Desinfektionsmitteln, die im Pandemiefall an die ausgeteilt werden. 115

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