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1 210 Modul VII Personalfreistellung und Outplacement Inhalt 1. Grundlagen 2. Gründe, Auswirkungen, Freistellungsarten, Massnahmen 3. Austrittsinterview/Trennungsgespräch 4. Outplacement/Newplacement

2 211 1 Grundlagen (Vgl. Hentze 1995, S. 267 ff.; Wagner 1992, Sp ff.; Scholz 2000, S. 260 ff.) Unter Personalfreistellung (Personalabbau) versteht man die Beseitigung einer personellen Überdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht. Sie kann intern durch Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse und extern durch Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse erfolgen. Die unterschiedlichen Interessen der Beteiligten treffen bei der Personalfreistellung besonders hart aufeinander.

3 212 2 Gründe, Auswirkungen, Freistellungsarten, Massnahmen Personalfreistellung erfolgt grundsätzlich aus ausserbetrieblichen, betrieblichen sowie personellen Gründen. Ursachen des Personalabbaus Ausserbetriebliche Rahmenbedingungen Betriebliche Rahmenbedingungen Personelle Rahmenbedingungen Konjunkturelle Schwankungen Strukturelle Veränderungen (Veränderung der eingesetzten Technologie, zunehmende Konkurrenz etc.) Reorganisation Standortverlegungen Betriebsstillegungen Akquisitionen und Fusionen Mangelnde Übereinstimmung von Anforderungen und Fähigkeiten Fehlverhalten, Intrigen, Mobbing

4 213 Mögliche Auswirkungen der Personalfreistellung auf individueller Ebene Materielle Einbussen Psychosoziale Folgen (z. B. gesellschaftliche Diskriminierung) Veränderungen der sozialen Beziehungen (z. B. Beziehungen am Arbeitsplatz, private Beziehungen) Beruflich-laufbahnbezogene Probleme (Schwierigkeiten, nach einer Entlassung eine neue Stelle zu finden) Mögliche Auswirkungen auf gesamtgesellschaftlicher Ebene Ausfälle für Einkommenssteuer, AHV/IV und ALV Verschärfung des sozialen Klimas, härtere Verteilungskämpfe

5 214 Mögliche Auswirkungen auf Unternehmensebene Kurzfristig: Kosten für Abfindungen und Sozialpläne Mittel- bis langfristig: Personaleinsparungen führen zu Kostenentlastungen Nicht-monetäre Kosten wie Imageverlust der Firma Auswirkungen auf die verbleibenden Mitarbeitenden (eigenständige Suche nach einer neuen Anstellung aufgrund von Angst und Unsicherheit)

6 215 Freistellungsarten und mögliche Massnahmen Qualitative Anpassungsmassnahmen: PE-Massnahmen Unternehmungs- und personalpolitische Massnahmen Örtliche Anpassungsmassnahmen: Versetzung, Umsetzung, Änderungskündigung Zeitliche Anpassungsmassnahmen: Urlaubsgestaltung, Abbau von Mehrarbeit/ Überstunden/Sonderschichten, Arbeitszeitveränderung, Kurzarbeit, vorzeitige (stufenweise) Pensionierung Quantitative Anpassungsmassnahmen: Einstellungsstopps, Aufhebungsverträge, vorzeitige (einstufige) Pensionierung, Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge, Kündigung/Nichtverlängerung von Personalleasingverträgen, Kündigungen und Entlassungen

7 216 Überblick: Massnahmen bei Personalüberhang Produktionsplanung erweiterte Lagerhaltung Rücknahme von Fremdaufträgen Vorziehen von Reparatur und Erneuerungsarbeiten Produktdiversifizierung Produktivitätsdämpfung qualitativ Arbeitsgestaltung (-inhalt, -intensität) Arbeitserweiterung Mehrstellenbegrenzung Besetzungsrichtlinien Qualifikation Ausbildung Fortbildung Umschulung qualifiziertes Anlernen quantitativ Arbeitszeitgestaltung Indirekter Personalabbau Direkter Personalabbau Personalplanung Abbau von Überstunden/ Sonderschichten Kurzarbeit Veränderungen der regulären Arbeitszeit Urlaubsplanung Umwandlung von Voll- in Teilzeitarbeitsplätze Einstellungsstopp Nichtverlän gerung von Zeitverträgen Abbau von Leiharbeit Umsetzungen/ Versetzungen Frühpensionierungen Aufhebungsverträge Veränderungen der regulären Arbeitszeit Entlassungen (Einzelkündigungen, Massenentlassungen) Gründung einer Beschäftigungsgesellschaft

8 217 Praxisbeispiele: Neue Arbeitszeitmodelle statt Stellenabbau Verschiedene Unternehmen versuchen, durch neue Arbeitszeitmodelle einen Stellenabbau zu vermeiden. Varianten sind z. B.: In Erwartung eines schwierigen Jahres haben 70 % der Schweizer Unternehmen ihr Personalbudget für 2009 gekürzt. Jedes zweite Unternehmen will Personal abbauen. 20 % der Unternehmen stellen bevorzugt Mitarbeitende mit befristeten Verträgen oder in Teilzeit ein. (vgl. Die Schweizer Unternehmen kürzen beim Personal, in HR Today, , Schweizweit mussten viele grosse und kleine Unternehmen Kurzarbeit einführen und Überstunden sowie Ferien abbauen, um nicht Personal entlassen zu müssen. Im Baugewerbe können über 60jährige Arbeitnehmer ihre Arbeitszeit auf 50% reduzieren. Für zwei Arbeitnehmer, die davon Gebrauch machen, stellt der Arbeitgeber einen Lehrling ein, für vier einen Arbeitslosen.

9 218 Härteskala sozialer Auswirkungen bei Personalabbau Ausscheiden durch Altersgrenze Arbeitnehmerkündigung Vorzeitige Pensionierung Überstundenabbau Kurzarbeit Aufhebungsverträge Sozialplan Einzelkündigungen Massenentlassungen zunehmende soziale Härte

10 219 3 Austrittsinterview/ Trennungsgespräch Das Austrittsinterview kann ein wirksames Instrument sein, um Informationen von ausscheidenden Mitarbeitenden zu erhalten. Voraussetzung ist allerdings, dass die Trennung von beiden Seiten korrekt vollzogen wurde (z. B. mittels Outplacement) und somit ein offenes Gespräch zustande kommen kann! Ein professionell durchgeführtes Trennungsgespräch hilft dem Betroffenen, die Kündigung schneller zu verarbeiten. Die Schulung der Nachrichtenüberbringer ist deshalb von grosser Bedeutung. Mögliche Gesprächspunkte Charakteristika des Unternehmens Stärken und Schwächen der Personalführung Charakteristika und Probleme des Arbeitsplatzes Organisatorische Schwachstellen Beurteilung des Arbeitsumfeldes und des Betriebsklimas

11 220 4 Outplacement/Newplacement Outplacement (OP), in den USA entstanden, ist eine moderne Dienstleistung, die dem Unternehmen die Durchführung einer sozialverantwortlichen, möglichst konfliktfreien und einvernehmlichen Trennung ermöglicht und dem betroffenen Mitarbeiter hilft, eine neue, seinen Fähigkeiten entsprechende Aufgabe im Markt zu finden. Ein OP-Berater betreut den Betroffenen bei der Neupositionierung und unterstützt ihn bei der Stellensuche oder dem Eintritt in die Selbstständigkeit. Entwicklung von Outplacement OP wurde ursprünglich nur bei ausscheidenden Führungskräften eingesetzt, meist in Form eines Einzeloutplacements. Angebot der Beratungsleistungen im Laufe der Verbreitung des OP vermehrt auch für die unteren Hierarchieebenen.

12 221 Einzeloutplacement Beratungsprozess wird für einen entlassenen Mitarbeiter durchgeführt. Gruppenoutplacement Wird vor allem eingesetzt, wenn mehrere Personen von der Freistellung betroffen sind. Einzel-OP wäre hier finanziell nicht mehr tragbar. Kollektive Beratung wird oft verbunden mit individueller Einzelberatung, um Schwachpunkte besser abzudecken. Abgrenzung zu inhaltlich nahe liegenden Begriffen: Coaching Entstanden aus dem Bedürfnis amerikanischer Topmanager, einen Gesprächspartner zu haben, der ihnen zuhört und konstruktive Kritik übt. Ziel ist es, den gecoachten Manager für den beruflichen Alltag konkurrenzfähiger zu machen. Laufbahnberatung Findet im Gegensatz zur Karriereberatung oftmals betriebsintern statt (siehe auch das Konzept der betrieblichen Laufbahnplanung).

13 222 Newplacement Wird vielfach mit Outplacement gleichgesetzt. Dieser Begriff nimmt dem Outplacement den negativen Wortlaut des Hinausplatzierens. Versteht man Newplacement jedoch sinngemäss als Neuplatzierung, dann ist ein Gleichsetzen nicht zulässig, da das Neuplatzieren nur einen Teil der Outplacementberatung darstellt. Karriereberatung Die Karriereberatung entspricht der Outplacementberatung sowohl hinsichtlich der Zielsetzung als auch bezüglich des zur Anwendung kommenden Massnahmenkataloges. Unterschied: Bezahlung durch Arbeitsuchenden, i. d. R. keine Trennungssituation. Head-Hunting (Executive Search) Für eine vakante (Top-)Stelle wird ein Kandidat gesucht. Outplacement könnte als Head- Hunting mit umgekehrten Vorzeichen bezeichnet werden.

14 223 Unternehmungsziele/-vorteile Vermeidung von Nachteilen traditioneller Kündigung (Unruhe, Störung des Betriebsklimas) Sozialverantwortung beim Stellenabbau wahrnehmen Stärkung des öffentlichen Ansehens ( Hireand-Fire -Image auf dem Arbeitsmarkt vermeiden) Konstruktive Trennung Produktivitätssteigerung durch bessere Neubesetzung der Stelle Aufstiegschancen für Nachwuchskräfte durch Freiwerden schlecht besetzter Stellen Evtl. zukünftige Zusammenarbeit offenhalten Vorbeugung gegenüber möglichen arbeitsrechtlichen Schritten

15 224 Mitarbeiterziele/-vorteile Berücksichtigung der Interessen (auch bei Kündigung) Psychologischer Beistand in schwieriger Zeit (z. B. Existenzängste, Statusverlust) Vermeidung von psychischen Schäden Verbesserung der Selbsteinschätzung Verstärkung des Selbstwertgefühls Verkürzung der Suchzeiten nach einer neuen Stelle Neues, gleichwertiges berufliches Tätigkeitsfeld finden

16 225 Offene Variante des Outplacements Berater erstellt individuelles Eignungs- und Neigungsprofil Erstellen von Bewerbungsunterlagen und Durchspielen verschiedener Arten der Bewerbung Interviewvorbereitung in Rollenspielen gemeinsames Verarbeiten erster Erfahrungen bei der Stellensuche Beratung und Betreuung dauern so lange, bis eine Tätigkeit gefunden worden ist, die der bisherigen Position und den Fähigkeiten entspricht. Verdeckte Variante des Outplacements Die Unternehmung beauftragt einen Berater, einem unwissenden Mitarbeiter verlockende Stellenangebote zu übermitteln mit dem Ziel, den Mitarbeiter zur Kündigung zu bewegen. (Diese Variante ist ethisch fragwürdig, da sie i. d. R. gegen die Interessen des Mitarbeiters verstösst.)

17 226 Ursachen für ein Outplacement Ursachen von Outplacement unternehmensbezogen mitarbeiterbezogen Veränderung der Unternehmens philosophie Einführung eines neuen Führungsstils Technischer Wandel Neuorganisation Verbesserung der Mitarbeiterstruktur Betriebsstillegungen, Fusionen, Aufgabe von Geschäftsbereichen Nachlassen der Leistungsfähigkeit Reduktion der Leistungsbereitschaft Nachlassen der Entwicklungsfähigkeit Intrigen, Spannungen, Störungen des Vertrauensverhältnisses

18 227 Alternativen zum OP Alternativen 1. Kündigung durch die Unternehmung 2. Versetzung auf eine unbedeutende Position (Frühstücksdirektor oder Elefantenfriedhof) 3. Mobbing (Umgehung der FK durch Verlagerung von Kompetenzen und Info-Kanälen) 4. Provokation der Kündigung (hinausekeln, manu-factured resignment ) 5. Aufhebung des Vertragsverhältnisses im gegenseitigen Einvernehmen (ohne OP-Aktivität) Folgen hohe Freisetzungskosten Störung des Betriebsklimas Scheinlösung Kosten Moral Selbstwertverlust der Betroffenen Kosten ethisch indiskutabel alle Möglichkeiten offen

19 228 Gefühlswechsel bei Stellenverlust und Stellensuche Gefühle Die Stelle scheint noch zu stimmen Zorn, Wut neue Stelle Vorbereitung auf neue Stelle Gerüchte Unruhe sich unter Preis verkaufen wollen Engagement, Bewerbung Existenzangst Besorgnis Kündigung Schock Situation und sich selbst akzeptieren Depression Aktivität

20 229 OP-Bewerbungsstrategie (Teil des persönlichen Marketingkonzeptes ) 1. OP-Berater und Kandidat erarbeiten ein Eignungsprofil. 2. Welche konkreten Aufgaben oder Probleme können damit auf dem Arbeitsmarkt gelöst werden? 3. Für welche Aufgabe oder Problemlösung besteht potenziell der grösste Bedarf? 4. Der Kandidat bietet sich nur einer Zielgruppe an, von der er durch Hilfe seines OP-Beraters weiss, dass sie Bedarf für die von ihm angebotene Problemlösung hat. Fazit Der Bewerber, der auf dem traditionellen Stellenmarkt (Reaktion auf Annoncen) kaum eine Chance gehabt hätte (viele Wettbewerber, Alter!), kann nunmehr aus alternativen Angeboten seine Wahl treffen.

21 230 Ablauf/Inhalte der OP-Beratung Beratung des Unternehmens: Intensives Überprüfen interner Verwendungsalternativen (Know-how!) Trennungsgespräch vorbereiten Beratung des Mitarbeiters: Kennenlernen, Einführen in das OP Cooling-down Sammel- und Sichtungsphase (Selbstvertrauen, Berufswünsche) Persönliches Marketing-Konzept aufbauen Bestimmung der Karriereziele Auswahl und Aufbau der Kontakte Aufbau der Bewerbungsunterlagen Schulung und Training Auswahl der Angebote Abschluss des Arbeitsvertrages

22 231 Empirische Erkenntnisse zum Outplacement in der Schweiz (2007) Anteil Universitäts-/MBA-Absolventen hoch/steigend, 2007: 48% (2005: 39%) Durchschnittliche Dauer eines OP ist sinkend, 2007: 5.3 Monate (2005: 6.2). Branchen-Trends ( ): OP in Verwaltung und Informatik wachsend, bei Banken sinkend, in Pharma/Chemie und in Industrie stabil. Kandidaten: GL und oberes Kader sinkend 2007: 40%, 2005: 56%, mittleres Kader stabil; 23%, unteres Kader/Spezialisten steigend; 2007: 37%, 2005: 21%. Geschlecht: Rund drei Viertel der OP- Kandidaten sind männlich. Erfolgreiche Instrumente bei der Stellensuche: Networking (35%), Inserat/ Internet (25%), Spontanbewerbung (11%), Interne Repositionierung (10%), Executive Search (10%), Selbständigkeit (9%) (Vgl. Grass & Partner AG 2008: Online)

23 232 Exkurs: Fair kündigen (vgl. Reemts Flum/Nadig in Alpha, 24./25. Mai 2008, S. 3) Der Verlust des Arbeitsplatzes bedeutet gleichzeitig einen Verlust des gesellschaftlichen Stellenwertes. In jedem Fall hat die Art und Weise, wie die Kündigung durch das Unternehmen erfolgt, entscheidenden Einfluss auf die Bewältigung der Situation und damit auch auf den Verlauf der Neuorientierung. Richtig kündigen beginnt bei der Vorbereitung des Kündigungsgesprächs. Dazu sollten sich Linienvorgesetzte und HR-Leiter vorgängig über den Inhalt des Gesprächs einigen. Insbesondere die Abgangsbedingungen sollten geklärt werden (Abfindung, Fristen, Bonuszahlungen etc.). Zudem dürfen dem Mitarbeiter nicht aus Mitleid falsche Hoffnungen und Versprechungen gemacht werden. Im eigentlichen Kündigungsgesprächs muss die Kündigung in den ersten 5 Minuten ausgesprochen werden. Die Rahmenbedingungen und der Kündigungsgrund sollten klar und ehrlich genannt werden. Ein stabiler Mitarbeiter kann den Schock einer Kündigung schneller überwinden, wenn er das Gefühl hat, bis zuletzt ehrlich behandelt worden zu sein.

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