Organisation als Wettbewerbsfaktor. Die grenzenlose Unternehmung. Arnold Picot

Transkript

1 Organisation als Wettbewerbsfaktor Die grenzenlose Unternehmung Arnold Picot Department für Betriebswirtschaft Institut für Unternehmensentwicklung Organisation Johannisberger Gespräche Frankfurt, 18. Oktober Die Arbeitsteilung dürfte die produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern verbessern. Das gleiche gilt wohl für die Geschicklichkeit, Sachkenntnis Erfahrung, mit der sie überall eingesetzt oder verrichtet wird. Adam Smith: An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations,

2 Diese Aussage ist ist nach wie vor aktuell Von der Organisation als Gestaltung der Arbeitsteilung hängt der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen Volkswirtschaften ab. Organisation als Wettbewerbsfaktor Welche Organisationsstruktur ist vor dem Hintergr gegebener Bedingungen effizient? Wie lässt sich die Umsetzung möglichst reibungsfrei realisieren? 3 Organisation als Wettbewerbsfaktor Die Grenzenlose Unternehmung 1. Ausgangspunkt: Organisation als Wettbewerbsfaktor 2. Grenzenlose Unternehmung Ein Organisationsmodell für die Zukunft? 3. Change Management Gestaltungshilfen für die Umsetzung 4

3 Organisation als Wettbewerbsfaktor Die Grenzenlose Unternehmung 1. Ausgangspunkt: Organisation als Wettbewerbsfaktor 2. Grenzenlose Unternehmung Ein Organisationsmodell für die Zukunft? 3. Change Management Gestaltungshilfen für die Umsetzung 5 Ziel der Organisationsgestaltung ist die Aufteilung der unternehmerischen Aufgabe auf unternehmensinterne Bereiche Mitarbeiter externe Lieferanten Partner, um Spezialisierungsvorteile auszuschöpfen. 6

4 Das Ausschöpfen von Spezialisierungsvorteilen ist ist nicht ohne weiteres möglich Im Zuge der organisatorischen Aufgaben Arbeitsverteilung entstehen: Koordinationsprobleme bei der Abstimmung der verschiedenen internen Bereiche/Mitarbeiter externen Partner/Lieferanten Motivationsprobleme, da sich die unternehmerischen Ziele nicht unbedingt mit den Zielen der beteiligten Akteuren vereinbaren lassen. Einsatz zusätzlicher Ressourcen zur Beherrschung der Arbeitsteilung (z. B.: Vertragsgestaltung, Anreizsysteme, Informationssysteme, Planung Kontrolle, Gestaltung anreizkompatibler Organisationslösungen) Entstehung von Transaktionskosten neben Produktionskosten Quelle: Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation Eine ökonomische Perspektive, 3. Auflage, Stuttgart Eine wichtige Rolle spielen anreizkompatible Organisationslösungen Die Motivation im Sinne von Bereitschaft zur Erbringung der erwarteten Leistung zur Einhaltung der vereinbarten Spielregeln wird umso stärker, je mehr es durch die zugre liegende Organisationsstruktur gelingt, dass der Akteur durch die Erfüllung der gestellten Aufgabe auch seine eigenen Ziele (z. B. interessante Arbeit, Zukunftsperspektiven, Einkommen) fördert. Anreizkompatible Organisationsstruktur Quelle: Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation Eine ökonomische Perspektive, 3. Auflage, Stuttgart

5 Der Der größte Teil Teil des des Volkseinkommen wird wird für für Information Kommunikation zur zur Bewältigung von von Koordinationsproblemen eingesetzt Prozent Beispiel USA Anteil der 40 Transaktionskosten am 30 Bruttosozialprodukt Jahr Quelle: In Anlehnung an Wallis/North 1986 weiteren Schätzungen 9 Transaktionskosten mindern die Wertschöpfung Aufgabe der Organisationsgestaltung ist es daher, in Abhängigkeit der gegebenen Rahmenbedingungen diejenige Organisationsstruktur zu bestimmen, die Produktivitätsvorteile eröffnet, Transaktionskosten reduziert, zumindest aber nicht relativ steigert, dadurch Spezialisierungsvorteile nachhaltig ausschöpft. Organisationsstruktur als Wettbewerbsfaktor 10

6 Dabei besteht ein ein TradeOff zwischen Arbeitsteilung/Spezialisierung Tausch/Abstimmung Produktivitätsanstieg durch Arbeitsteilung / Spezialisierung./. Ressourcenverbrauch durch Tausch / Abstimmung Nettoeffekt Maximierung Quelle: Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation Eine ökonomische Perspektive, 3. Auflage, Stuttgart Entscheidend ist ist die die zugre liegende Organisationssituation Beispiele Rationalisierung der Verwaltung Lean Production Bürokratische Organisation Reorganisation der Produktion (bei gegebenem Managementaufwand) Netzwerkorganisation Überorganisation Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung/ Spezialisierung Zusatzaufwand zur Beherrschung der Arbeitsteilung Nettoeffekt

7 Organisation als Wettbewerbsfaktor Die Grenzenlose Unternehmung 1. Ausgangspunkt: Organisation als Wettbewerbsfaktor 2. Grenzenlose Unternehmung Ein Organisationsmodell für die Zukunft? 3. Change Management Gestaltungshilfen für die Umsetzung 13 Informations Kommunikationstechniken als Basis für effiziente Organisationsstrukturen Transaktionskosten entstehen primär durch Informations Kommunikationstätigkeiten. Informations Kommunikationstechniken helfen, diese zu vereinfachen automatisieren unterstützen Dadurch lassen sich die Transaktionskosten reduzieren. In Folge werden herkömmliche Organisationsstrukturen effizienter werden neuartige Organisationsmodelle erschließbar 14

8 Typische Organisationsstrukturen Funktionsorientierte Organisation Sparten bzw. Geschäftsbereichsorganisation Matrixorganisation Projektorganisation Modulare Organisation Prozessorganisation Vernetzte Organisation Keine abgeschlossene Menge organisatorischer Alternativen Veränderung von Rahmenbedingungen (Markt, Wettbewerb, Technologie, Wissen) führt zu veränderten Organisationsstrukturen weiteren Organisationsalternativen Unterschiedliche Spezialisierungsvorteile Entscheidung für eine Organisationsstruktur führt zu einer begrenzten Ausschöpfung dieser Vorteile 15 Informations Kommunikationstechniken verknüpfen die verschiedenen Modelle Schnittstelle zum Ken: Prozessorientierung Spezialisierung auf den Ken, Verstärkung der Kenorientierung BackOffice: Funktionsorientierung Spezialisierung auf Funktionsbereiche, Ausschöpfen von Economies of Scale Kooperation mit Partnern: Vernetzung Spezialisierung auf Kernkompetenzen, Ausschöpfen von Economies of Scope Entstehung grenzenloser Unternehmen 16

9 Prinzip grenzenloser Organisationen An der Schnittstelle zum Ken existiert ein Ansprechpartner, der den gesamten Prozess für den Ken abwickelt. Im Hintergr agiert eine Vielzahl von auf bestimmte Bereiche spezialisierten internen Mitarbeitern Funktionseinheiten oder externen Unternehmen, mit denen aufgabenorientiert bei Bedarf zusammengearbeitet wird. flexible, problemorientierte Organisationsgestaltung Projekt Aufgabenbezug steht im Vordergr Vernetzung von Kompetenzen Verknüpfung verschiedener Organisationsmodelle weitgehende Unabhängigkeit von Standorten 17 Grenzenlose Organisationen verknüpfen existierende Organisationsmodelle... Vernetzung Internet / Extranet corporate network / Intranet Externe Competence Center/ Unternehmen Competence Center Funktionsorientierung Competence Center Prozess der Kenbetreuung Ke Prozessorientierung Quelle: In Anlehnung an Ferro (1995) 18 Key Account Management?

10 ... ermöglichen eine Transaktionskostenoptimale Gestaltung der Arbeitsteilung Mission, strategisches Arbeitsgebiet der Unternehmung Ausgangspunkt für die neue Konfiguration ist das ganzheitliche, auf die marktorientierte Leistungserstellung ausgerichtete Wertschöpfungssystem Potentiale der Informations Kommunikationstechnik Untergliederung in relativ autonome Module/Teilprozesse Entscheidung über die Art der internen oder externen Koordination in Abhängigkeit der zugreliegenden Aufgabenmerkmale Interne Abwicklung hochspezifischer Aufgaben: Enge Zusammenarbeit mit Bildung prozessorientierter Partnern bei Aufgaben mit Module oder mittlerer Spezifität: funktionsorientierter Bereiche Symbiosen Netzwerke Quelle: Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R.: Die Grenzenlose Unternehmung 19 Information, Organisation, Management, 4. Auflage, Wiesbaden (Elektronische) Märkte für die Einbeziehung unspezifischer (standardisierter) Leistungen Damit stellen grenzenlose Organisationsstrukturen einen wichtigen Wettbewerbsvorteil dar, dar, Charakteristika Potenziale grenzenloser Unternehmen Auflösung existierender rechtlicher, fachlicher, ressourcenbedingter Grenzen Sinkende Bedeutung von physischen Standorten Problem aufgabenorientierte Verknüpfung von Kernkompetenzen Vernetzung standortverteilter bzw. standortunabhängiger Unternehmen Orientierung an zugre liegenden Ressourcen Kernkompetenzen statt Ausrichtung an vorhandenen Kapazitäten Höheres Potenzial an Ressourcen Kompetenzen / höhere Kapazität Schnelle, flexible Reaktionsfähigkeit Ausschöpfung von Spezialisierungsvorteilen beschränkte Kapitalbindung Reduktion von Transaktionskosten.. 20

11 ... wenn bestimmte Rahmenbedingungen zugre liegen Marktunsicherheit hoch Vernetzte Organisation Hierarchische Organisation Grenzenlose Organisation Modulare Organisation niedrig niedrig Produktkomplexität Quelle: Reichwald et al. (1998) 21 hoch Weitere Voraussetzungen Organisation der wirtschaftlichen Wertschöpfung unabhängig von bestehenden rechtlichen, räumlichen zeitlichen Begrenzungen in flexibler, ken problemorientierter Weise unter Einbeziehung wechselnder Partner Absolute Ausrichtung auf Ke, Markt Wettbewerb Aufbau von Vertrauen auf Gr geringer vertraglicher Sicherheit Kooperations Beziehungsorientierung bei häufigem Partnerwechsel Bereitstellung einer geeigneten informations kommunikationstechnischen Infrastruktur Unternehmes, Mitarbeiter Partnerorientierte Umsetzung (Change Management) Quelle: In Anlehung an Scholz (1997), Picot/Neuburger (1997), Martin (1997) 22

12 Beispiel Versicherung als grenzenloses Unternehmen Vernetzung Internet / Extranet corporate network / Intranet Competence Center z. B. Rechtsanwalt Competence Center z.b. Hagel Unwetterschaden Funktionsorientierung Competence Center z.b. Schaden durch Brand Prozess der Kenbetreuung in einer Versicherung Ke Prozessorientierung Quelle: in Anlehnung an Ferro (1995) 23 Key Account Management? Beispiel Finanzdienstleister als grenzenloses Unternehmen Frunktionsorientierung Economies of Scale Bank als Risikoträger Produktionsbank Transaktionsbank Prozessorientierung Vertriebsprozess: Zusammenstellung kenorientierter FinanzLeistungen übrige Kooperationspartner Privatke Firmenke Anbieter von Spezialleistungen Vernetzung Economies of Scope Spezialisten Spezialisten für für sonstige sonstige Finanzdienstleistungen (Versicherungen, (Versicherungen, Bausparkassen) Bausparkassen) 24 In Anlehnung an: Picot/Neuburger 2000.

13 Beispiel virtuelle Fabrik als als grenzenloses Unternehmen Virtuelle Fabrik Euregio: Zusammenschluss 33 selbständiger realer Unternehmen zu einem Unternehmenspool, aus dem im Falle eines Kenauftrags eine zeitlich begrenzte virtuelle Fabrik konfiguriert wird. Rechtlich selbstständige Unternehmen Virtuelle Fabrik Ke Design Herstellung einer Baugruppe Quelle: 25 Weitere Beispiele für grenzenlose Unternehmen PUMA: Konzentration auf Kernkompetenzen Entwicklung, Design Marketing / Ausgliederung von Produktion, Logistik Vertrieb in 80 r um den Globus verteilten virtuell miteinander verbenen Partnerfirmen TelePad: wenige Ingenieure Designer entwarfen entwickelten im virtuellen Verb mit anderen Unternehmen (Softwarehäuser, Batteriefabrikanten, Intel Corp., IBM) den Personal Digital Assistent (PDA) NEWPLAN: Angebot sämtlicher Dienstleistungen r um das Selbständigsein. Freelancer konzentriert sich auf seine Kernkompetenz, NEWPLAN übernimmt restliche Aufgaben, die wiederum von unterschiedlichen Dienstleistungsunternehmen erbracht werden. Produktionsnetzwerk von Dell Vertriebsnetzwerk von Microsoft, Oracle, SAP, HP, IBM Quelle: Mertens/Faisst (1997), Schräder (1996). 26

14 Business Webs als neuere Form der Durchsetzung im Wettbewerb mit grenzenlosen Strukturen Business Webs = Gruppe von Unternehmen, die unabhängig voneinander wertschöpfende Teilleistungen erbringen Basis: Mischung aus formalen Verträgen nicht formalen Kooperationen Koordination über wirtschaftliche Anreize positive Netzeffekte > Wert des Netzes/Anreiz für Unternehmen steigt mit Anzahl der Teilnehmer Prinzipien: Konzentration auf Kernkompetenzen gemeinsame Wertschöpfung von komplementären Systemprodukten steht im Vordergr Win/WinSituation: Einzelne sind erfolgreich, wenn Wertschöpfungsnetz erfolgreich ist Coopetition: fruchtbares Zusammenspiel von Kooperation Wettbewerb Erhöhe nicht den Wert des Unternehmens, sondern den Wert des Netzes 27 Business Webs kristallisieren sich als typische Organisationsformen im InternetZeitalter heraus Business Webs setzen die Gesetzmäßigkeiten der InternetÖkonomie (positive Netzeffekte, kritische Masse, LockIn, Increasing Returns) konsequent um. Typische Formen: Technology Webs Customer Webs Market Webs Typische Rollen: Gefahren: Shaper: Kontrolle des gemeinsamen Standards Adapter: Erstellung von Komplementärprodukten Abhängigkeit keine formale Absicherung Trittbrettfahrer negative Rückkopplungen QuasiMonopol Business Webs sind KEINE strategischen Allianzen oder strategischen Partnerschaften im klassischen Sinn 28

15 Beispiel für die Entstehung eines Business Webs GSMAssociation = weltweites Business Web um den Mobilstandard GSM, das mittlerweile über 400 Mitglieder hat Shaper: Netzprovider Adapter: Produzenten von Komplementärprodukten Basis: lose, z.t. vertragliche Bindungen Entstehung: Shaper (z.b. D1 in Deutschland) > hohe Preise, schlechte Telefone, wenig Ken > neuer Shaper (z.b. D2Mannesmann) > Coopetition > Preisniveau fällt > Kennetz wächst > Business Web Umsatz steigt > neue Adapter (z.b. Hersteller von Handys) > Coopetition > bessere, billigere Telefone > Kennetz wächst > Business WebUmsatz steigt > neue Shaper (z.b. Viag, EPlus) > Coopetition > Preisniveau fällt > Kennetz wächst > BusinessWeb Umsatz steigt > Organisation als Wettbewerbsfaktor Die Grenzenlose Unternehmung 1. Ausgangspunkt: Organisation als Wettbewerbsfaktor 2. Grenzenlose Unternehmung Ein Organisationsmodell für die Zukunft? 3. Change Management Gestaltungshilfen für die Umsetzung 30

16 70 % aller Reorganisationen scheitern oder liegen deutlich hinter den in sie gesetzten Erwartungen zurück. Gr: mangelnde Bereitschaft Fähigkeit zur Umsetzung Vertrauen auf einmal entwickelte Erfolgsrezepte ohne Rücksicht auf spezifische Unternehmenssituation Entwicklung von organisatorischen Visionen ohne Einbezug der Präferenzen Verhaltensmuster der Mitarbeiter Durchführung von Reorganisationsprojekten ohne Berücksichtigung von Rahmenbedingungen Quelle: Picot, A.; Freudenberg, H.; Gaßner, W.: Management von Reorganisationen, Wiesbaden Daher sind sind bei bei der der Realisierung von von Reorganisationsprojekten verschiedene Faktoren zu zu beachten (I) (I) Ziele Ziele der der Reorganisation Reorganisation (II) (II) Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen (III) (III) Beteiligte Beteiligte Betroffene Betroffene (IV) (IV) Aufgaben Aufgaben eines eines Reorganisationsprozesses Reorganisationsprozesses (V) (V) Information Information Kommunikation Kommunikation Quelle: Picot, A.; Freudenberg, H.; Gaßner, W.: Management von Reorganisationen, Wiesbaden (VI) (VI) Controlling Controlling 32

17 (I) (I) Ziele einer Reorganisation Effizienz der neuen Struktur, z. B. der grenzenlosen Organisation Das richtige Ziel Effizienz Effizienz des des Prozesses Prozesses der der Reorganisation Reorganisation Der Der richtige richtige Weg Weg zum zum Ziel Ziel Unterziel Unterziel 1: 1: Wissensnutzung Wissensnutzung Reorganisationsrelevantes Reorganisationsrelevantes Wissen Wissen nutzen nutzen Unterziel Unterziel 2: 2: Machtpolitische Machtpolitische Stabilisierung Stabilisierung Strategisches Strategisches Verhalten Verhalten der der Mitarbeiter Mitarbeiter nutzen nutzen Unterziel Unterziel 3: 3: Präferenzkompatibilität Präferenzkompatibilität Sicherstellung Sicherstellung der der Unterstützung Unterstützung der der Mitarbeiter Mitarbeiter 33 (II) (II) Berücksichtigung von von Rahmenbedingungen Strukturelle Rahmenbedingungen: Zeitrestriktion Budgetrestriktion Personelle Rahmenfaktoren Wissensverteilung im Unternehmen Machtverteilung im Unternehmen Präferenzstrukturen der Mitarbeiter 34

18 (III) (III) Berücksichtigung der der Betroffenen Beteiligten (1) Welche Personen sind von der Reorganisation direkt oder indirekt betroffen? v.a. Mitarbeiter, Lieferanten, Ken Partner (2) Welche Merkmale zeigen diese Betroffenen im Hinblick auf die Rahmenbedingungen Wissensverteilung (Relevanz des taziten bzw. expliziten Wissens) Machtverteilung (stark bzw. schwach) Präferenzstruktur (anspruchsvoll oder anspruchslos) 35 Vier Grmuster der MitarbeiterEinbindung Blitzkrieg Mitwirkung Delegation Selbstorganisation (1) Problemdef./ Zielsetzung (1) Problemdef./ Zielsetzung (1) Problemdef./ Zielsetzung (1) Problemdef./ Zielsetzung Übergeordnete Instanz (z.b. Kernteam) (2) Lösungsausarbeitung (3) Entscheidung (4) Umsetzung (3) Entscheidung (5) Kontrolle, Beurteilung (5) Kontrolle, Beurteilung (5) Kontrolle, Beurteilung (5) Kontrolle, Beurteilung Träger taziten Reorganisationswissens (2) Lösungsausarbeitung (4) Umsetzung (2) Lösungsausarbeitung (3) Entscheidung (4) Umsetzung (6) Nutzung im Alltag (6) Nutzung im Alltag (2) Lösungsausarbeitung (1) Problemdef./ Zielsetzung (4) Umsetzung (2) Lösungsausarbeitung Direkt betroffene Mitarbeiter (6) Nutzung im Alltag (3) Entscheidung (4) Umsetzung (6) Nutzung im Alltag EffizienzBedingung (1) Mäßig verteiltes tazites (1) Wissenverteilung (1) Konzentriert Wissen (2) Machtverteilung (2) Unipolar (2) Eher unipolar (3) Präferenzstrukturen (3) Anspruchslos (3) Eher anspruchslos 36 Quelle: Picot; Freudenberg; Gaßner (1999). (1) Weit verteiltes tazites Wissen (2) Eher multipolar (3) Eher anspruchsvoll (1) Direkt Betroffene sind Träger des taziten Wissens (2) Multipolar (3) Anspruchsvoll

19 Setzung von ReorganisationsAnreizen (1) Welche Anreize bewerten die Mitarbeiter besonders hoch? => Die wichtigsten Anreizarten bei Reorganisationen (2) Wie kann ein Anreizsystem effizient gestaltet werden? => Effiziente Gestaltung von Anreizsystemen 37 Empfehlung für die Gestaltung von Anreizen Unersetzbarkeit des Mitarbeiters für das Unternehmen Hoch Niedrig Hoch Ausgeprägte Berücksichtigung der Präferenzen des Mitarbeiters, Verletzung der Präferenzen des Mitarbeiters machen Attraktivität der OutsideOption für den Mitarbeiter Niedrig um Abwanderung zu verhindern Berücksichtigung der Präferenzen des Mitarbeiters um innere Kündigung zu vermeiden die Wahl der Outside Option wahrscheinlich Verletzung der Präferenzen des Mitarbeiters Unterstützung bei der Suche nach OutsideOptions erhöhen die Wahrscheinlichkeit der Wahl der OutsideOption Quelle: Gaßner, W.: Implementierung organisatorischer Veränderungen (1999). 38

20 (V) Empfehlungen zur Gestaltung der Reorganisations Kommunikation Kommunikator Kommunikator Glaubwürdig Glaubwürdig Bei Bei KickOff: KickOff: Hochrangig Hochrangig (keine (keine professionellen professionellen Sprecher) Sprecher) Im Im weiteren weiteren Verlauf: Verlauf: Identifikationspersonen Identifikationspersonen Positive, Positive, optimistische optimistische Ausstrahlung Ausstrahlung Vision Vision sichtbar sichtbar vorleben vorleben KommunikationsTiming So So früh früh wie wie fertig fertig (statt (statt so so früh früh wie wie möglich) möglich) Entscheidungen Entscheidungen bis bis zur zur Reife Reife unter unter Verschluß Verschluß halten, halten, dann dann jedoch jedoch vollständig, vollständig, offen offen aktiv aktiv kommunizieren kommunizieren Buschfunk Buschfunk Gerüchteküche Gerüchteküche sofort sofort entgegentreten, entgegentreten, um um die die kommunikative kommunikative Lufthoheit Lufthoheit zu zu sichern sichern KommunikationsInhalt Beantwortung Beantwortung von von 3 3 Fragen: Fragen: Warum Warum reorganisieren reorganisieren wir? wir? Was Was ist ist unser unser Ziel? Ziel? (siehe (siehe Vision) Vision) Was Was bedeutet bedeutet das das für für mich mich ganz ganz persönlich? persönlich? (s.u.) (s.u.) Vision Vision plastisches, plastisches, einprägsames einprägsames Bild Bild zeigt zeigt neue neue Struktur Struktur in in Jahren Jahren fern fern genug, genug, um um Freiraum Freiraum für für Kreativität Kreativität zu zu schaffen schaffen nah nah genug, genug, um um konkrete konkrete Handlungsansätze Handlungsansätze zu zu bieten bieten Persönliche Persönliche Konsequenzen Konsequenzen für für die die Mitarbeiter Mitarbeiter Was Was soll soll ich ich wann wann wie wie mit mit wem wem tun? tun? Was Was habe habe ich ich ganz ganz persönlich persönlich davon? davon? KommunikationsForm Einfach, Einfach, klar, klar, in in sich sich konsistent konsistent Bilderreich: Bilderreich: Metaphern, Metaphern, Analogien, Analogien, Schlüsselwörter Schlüsselwörter Zahlenbasiert: Zahlenbasiert: Wenige, Wenige, aussagestarke aussagestarke Zahlen Zahlen Direkt: Direkt: Weniger Weniger StillePostEffekte, StillePostEffekte, mehr mehr Feedback Feedback für für Kommunikator Kommunikator Kommunikant Kommunikant Unablässige Unablässige Wiederholung: Wiederholung: Wenn Wenn Sie Sie Ihre Ihre Botschaft Botschaft so so oft oft wiederholt wiederholt haben, haben, daß daß sie sie Ihnen Ihnen aus aus den den Ohren Ohren herauskommt, herauskommt, dann dann beginnen beginnen die die ersten ersten zu zu erkennen, erkennen, wohin wohin die die Reise Reise gehen gehen soll. soll. (Expertengespräch) (Expertengespräch) 39 Fazit Grenzenlose Organisationsstrukturen gestalten die Arbeitsteilung zwischen internen externen Akteuren problem aufgabenorientiert. Dabei verknüpfen sie unterschiedliche Koordinationsstrukturen. Dadurch lassen sich sowohl Transaktionskosten reduzieren als auch verschiedenartige Spezialisierungsvorteile realisieren. Für bestimmte Rahmenbedingungen stellen grenzenlose Organisationsstrukturen somit einen wichtigen Wettbewerbsvorteil dar. Voraussetzungen sind die Bereitstellung einer unterstützenden Informations Kommunikationsinfrastruktur, eine stärkere Beziehungs Kooperationsorientierung sowie gezielte Maßnahmen des Change Management zur Umsetzung der grenzenlosen Organisationsstruktur. 40

21 Back UP 41 (IV) (IV) Analyse der der Aufgaben eines Reorganisationsprozesses (1) Ableitung der ReorganisationsAufgaben aus den ReorganisationsZielen => nur projektspezifisch möglich (2) Bündelung der ReorganisationsAufgaben zu AufgabenModulen Ziel: Modulen Begründung: Hohe Interaktionshäufigkeit komplexität innerhalb der AufgabenModule Niedrige Interaktionshäufigkeit komplexität zwischen den Aufgaben (a) Nutzung taziten Wissens ohne dieses Wissen erwerben zu müssen => Wissensökonomische Effizienz (b) Ganzheitliche Aufgabenbündel => Erzeugung intrinsischer Motivation (c) Unabhängigkeit der Module reduziert Verhandlungsmacht der Akteure => Versachlichung der Arbeit (d) Klare Zuständigkeiten, hohe Interaktionsintensität, räumliche Nähe => Förderung von Feedback Lernprozessen (modulintern) 42

22 (VI) (VI) Instrumente eines ReorganisationsControlling Übergreifend Kennzahlensysteme Kennzahlensysteme Zielvereinbarung Zielvereinbarung Budgetierungssysteme Budgetierungssysteme Isoliert InformationsbedarfsAnalyse InformationsbedarfsAnalyse Berichtssysteme Berichtssysteme Erfolgs, Erfolgs, Kosten, Kosten, Erlös, Erlös, Investitionsrechnung Investitionsrechnung Überwachungsinstrumente Überwachungsinstrumente Abweichungsanalyse Abweichungsanalyse (Druck (Druck + + Fehlerfindung) Fehlerfindung) Planungsabstimmung Planungsabstimmung (simultan (simultan vs. vs. sukzessiv) sukzessiv) Plananpassung Plananpassung Anreizsysteme Normenaktivierung Controlling Instrumente Informations Instrumente Kontroll Instrumente Planungs Instrumente Personalführungs Instrumente Organisations Instrumente Allokation von Entscheidungs Handlungsrechten 43