Permanente IT-Innovationen: Chancen, Herausforderungen und Bedrohungen

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1 Leibniz Universität Hannover Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Institut für Wirtschaftsinformatik Prof. Dr. Michael Breitner Seminar zur Wirtschaftsinformatik Informationsmanagement und Informationssicherheit Sommersemester 2007 Permanente IT-Innovationen: Chancen, Herausforderungen und Bedrohungen René Schneider Matrikel-Nr. 21xxxxx Auf der Silber Garbsen Telefon: 05131/ Betreuer: Dipl.-Ök. Patrick Bartels

2 I I. Inhaltsverzeichnis I. Inhaltsverzeichnis... I II. Abbildungverzeichnis... II III. Tabellenverzeichnis... II IV. Abkürzungsverzeichnis... II 1. Einleitung Grundlegende Standortbestimmung im Themenfeld von IT-Innovationen Die Relevanz von permanenten IT-Innovationen im globalen Wettbewerb Der Gartner Hype Cycle of Emerging Technologies Das Produktivitätsparadoxon der IT Technologie und Technik Technologiemanagement Erfolgsgrößen bei der Implementierung von IT-Innovationen UPS vs. FedEx als Beispiel der erfolgreichen Nutzung von IT-Innovationen Chancen und Risiken durch IT-Innovationen aus Unternehmenssicht Herausforderungen bei der Implementierung von neuen Technologien Checkliste für die Beurteilung von IT-Innovationen Fazit Literaturverzeichnis... 20

3 II II. Abbildungverzeichnis Abb. 1: Permanenter IT-Innovationszwang... 3 Abb. 2: Der Gartner Hype Cycle of Emerging Technologies von Abb. 3: Anlageinvestitionen in IT... 6 Abb. 4: Einordnung des Technologiemanagements... 8 Abb. 5: Zeitliches Zusammenwirken der Technologiearten Abb. 6: Substitutionspotenzial neuer Technologien (Doppel-S-Kurve) Abb. 7: IT-Strategien Abb. 8: Innovationspotenziale und Innovationsfähigkeit III. Tabellenverzeichnis Tab. 1: Chancen und Risiken beim Einstieg in neue Technologien Tab. 2: Checkliste zur Bewertung von IT-Innovationen IV. Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise CIO Chief Information Officer DIAD Delivery Information Acquisition Device Hrsg. Herausgeber I&K-Technologien Informations- und Kommunikationstechnologien IT Informationstechnologie S. Seite u. a. und andere vgl. vergleiche

4 1 1. Einleitung In einer zunehmend dynamischen Welt bei einer Intensivierung des Wettbewerbs sehen sich Unternehmen ständig neuen Herausforderungen ausgesetzt. Das Erlangen von Wettbewerbsvorteilen stellt sich zur Absicherung der weiteren Existenz eines Unternehmens als zentrale Aufgabe dar. Vor allem fundamentale technologische Neuerungen aus dem Bereich der Informationstechnologien werden hierbei als strategischer Wettbewerbsfaktor zur Erhöhung der betrieblichen Leistungsfähigkeit gesehen. Die Auswahl und Nutzung geeigneter Innovationen aus diesem Bereich verläuft jedoch nicht immer erfolgreich und wird durch die stets kürzer werdenden Innovationszyklen in Verbindung mit steigender Komplexität erschwert, wodurch eine ständige Auseinandersetzung mit neuen IT-Innovationen zunehmende Bedeutung erlangt. Zielsetzung dieser Arbeit ist es, zu untersuchen welches die zentralen Erfolgsfaktoren bei der Nutzung von IT-Innovationen sind, welche Chancen und Risiken aus IT-Innovationen hervorgehen und wie aus betrieblicher Sicht das Potenzial von IT-Innovationen effizient genutzt werden kann. Im Rahmen des Grundlagenteils dieser Arbeit erfolgt zunächst eine Erläuterung der Bedeutung, die IT-Innovationen zukommt und eine Vorstellung des Gartner Hype Cycle of Emerging Technologies. Daraufhin wird auf das Problem der Produktivität der IT eingegangen. Der zweite Teil endet mit einer Vorstellung des Technologiemanagements, dem betrieblichen Aufgabenbereich, dem die Auseinandersetzung mit Innovationen aus dem Bereich der Informationstechnologien zuzuordnen ist. Der darauf folgende Teil drei öffnet mit einem Praxisbeispiel, das dazu dienen soll, aufzuzeigen, wie erfolgswirksam die Einführungen von Neuerungen aus dem Bereich der IT sein können. Im Anschluss wird genauer auf die Chancen und Risiken durch IT-Innovationen eingegangen, gefolgt von einer Auseinandersetzung mit den Herausforderungen, die sich bei der Implementierung von neuen Technologien ergeben. In Anlehnung an die bis zu diesem Punkt gewonnenen Erkenntnisse wird eine Checkliste zur Bewertung von IT-Innovationen im Hinblick auf deren Erfolgspotenzial bei einer betrieblichen Nutzung vorgestellt. Daraufhin schließt die Arbeit mit einem Fazit in Abschnitt vier.

5 2 2. Grundlegende Standortbestimmung im Themenfeld von IT-Innovationen 2.1 Die Relevanz von permanenten IT-Innovationen im globalen Wettbewerb Innovationen gelten als eine zentrale Voraussetzung für künftiges Wachstum und stellen gleichermaßen einen Weg dar, sich in dem immer kompetetiver geprägten globalen Wettbewerb dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu verschaffen (vgl. Kircher 2007, S. 1). So werden beispielsweise einer Analyse der National Science Foundation zufolge, [ ] 50% des wirtschaftlichen Wachstums in den USA durch Technologie und Innovation begründet. (Albers/Gassman 2005, S. 7). Entsprechend ihrer Relevanz ist es für Unternehmen unumgänglich, sich mit der Hervorbringung von Innovationen oder der Nutzung bereits vorhandener Innovationen intensiv auseinanderzusetzen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Der gesellschaftliche Wandel von der Industriegesellschaft hin zur Wissens- und Informationsgesellschaft lässt der Informationstechnologie als Veränderungstechnologie einen besonders hohen Stellenwert zukommen (vgl. Kircher 2007, S. 1). Richtet sich der Fokus der Betrachtung speziell auf IT-Innovationen, so zeigt sich, dass aufgrund immer kürzerer Innovationszyklen (vgl. Steinmüller 2005, S. 81) und der steigenden Diffusionsgeschwindigkeit (vgl. Bodendorf u. a. 2004, S. 7) aus Unternehmenssicht gerade dem Bereich des Managements von Informationstechnologien eine Schlüsselrolle zukommen sollte, da die IT auch zukünftig ein entscheidender Faktor bleiben wird (vgl. Kircher 2007, S. 1). Trotz des häufigen, nahezu inflationären Gebrauchs des Innovationsbegriffs existiert ein weites Feld an Begriffsdeutungen. In der betriebswirtschaftlichen Praxis wird oftmals der Fehler begangen, Innovationen lediglich als Produktinnovationen zu verstehen (vgl. Ebert 2006, S. 34), folglich eine Betrachtung speziell der technologischen Neuerungen eines Produktes. Zwar stellen Produktinnovationen eine Quelle für wirtschaftlichen Erfolg dar, doch ist es für Unternehmen schwieriger geworden, sich allein durch innovative Produkte bzw. Technologiekomponenten von den Wettbewerben zu abzuheben (vgl. Kircher 2007, S. 2). Dies liegt vor allem darin begründet, dass sich Produkte und Dienstleistungen in relativ kurzer Zeit kopieren lassen (vgl. Kircher 2007, S. 2). Entscheidend ist das Verständnis dafür, dass Innovationen auch auf vorteilhaften Ideen zur besseren Nutzung von Technologien,

6 3 ohne technische Neuerungen basieren können, wie beispielsweise in Form eines verbesserten Arbeitsprozesses (vgl. Rolf 2007, S. 225). Prozessinnovationen charakterisieren hierbei [ ] einen vornehmlich innerbetrieblichen Fortschritt, der sich auf die produktiven Abläufe in der Unternehmung bezieht. (Ebert 2006, S. 34). Der Zwang zu kontinuierlichen, also permanenten IT-Verbesserungen bzw. IT- Innovationen ergibt sich insbesondere durch den immer schnelleren Wandel der technischen Möglichkeiten, des verfügbaren Wissens sowie der Ansprüche und Wünsche der Wirtschaftssubjekte (vgl. Stern/Jaberg 2005, S. 2-3). Diese das Wirtschaftsleben maßgeblich beeinflussenden Faktoren verändern sich in der heutigen Zeit in einem beispiellosen Tempo (vgl. Stern/Jaberg 2005, S. 3). Bedingt durch die Globalisierung und die Dynamik in der Informationstechnik hat sich der Wettbewerb über alle Branchen hinweg verschärft. Innovationen waren zwar schon immer entscheidend, wenn es um die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen ging, die oben beschriebenen neuen Rahmenbedingungen sorgen jedoch für einen intensiveren Wissens- und Zeitwettbewerb, welcher die ständige Hervorbringung von neuen IT-Innovationen zur Folge hat (vgl. Stern/Jaberg 2005, S.3): Immer schnellerer Wandel Globalisierung Verfügbares Wissen Technische Möglichkeiten Ansprüche und Wünsche der Kunden Wissenswettbewerb Zeitwettbewerb Zwang zu permanenter IT-Innovation Abb. 1: Permanenter IT-Innovationszwang Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stern/Jaberg 2005, S. 2

7 4 2.2 Der Gartner Hype Cycle of Emerging Technologies Ein etabliertes Instrument zur Beurteilung des Entwicklungsstandes von IT- Innovationen von ihrer Erforschung bis hin zu ihrer Marktreife stellt der Hype Cycle of Emerging Technologies der Consultingfirma Gartner dar (vgl. Dreher u. a. 2006, S. 281). Die Grundannahme dieses Hype Cycles ist, dass alle Technologien, unabhängig von ihrer Art, einem bestimmten Entwicklungszyklus folgen. Das entscheidende Kriterium ist hierbei nicht, ob eine Technologie den Zyklus durchläuft, sondern mit welcher Geschwindigkeit (vgl. Dreher u. a. 2006, S. 281). Abb. 2: Der Gartner Hype Cycle of Emerging Technologies von 2006 Quelle: Geospatial Semantic Web Blog 2007 Der Verlauf der Entwicklung einer Technologie ist, abhängig von der Zeit, in fünf Phasen unterteilt (vgl. Dreher u. a. S.281). In der ersten Phase wird die Technologie hervorgebracht. Darauf folgt eine Phase des Über-Enthusiasmus bezüglich der neuen Technologie, in der die Erwartungen an die neue Technologie sehr hoch sind. In der dritten Phase, welche von Desillusion geprägt ist, folgt dann die Ernüchterung. Es kommen Zweifel an dem wirtschaftlichen Nutzen und der Umsetzbarkeit der

8 5 Technologie auf. Für die anschließende, vierte Phase ist eine schrittweise Verbesserung der Technologie charakteristisch, welche zur Reife und Verbreitung der neuen Technologie in der fünften Phase führen kann (vgl. Abb. 2). Die Besonderheit beim Gartner Hype Cyle ist die starke Beachtung bzw. Bewertung des Über-Enthusiasmus in der Frühphase einer neuen Technologie. Durch die Betonung der darauf folgenden Risiken bei der Technologieentwicklung hat die Gartner Group seine Klienten im Rahmen des Informationstechnologiehypes im Jahre 2000 davor bewahrt, tief greifende Fehlinvestitionen zu tätigen (vgl. Dreher u. a. 2006, S. 281). Aus unternehmerischer Sicht stellt sich anhand der oben erläuterten Technologieentwicklung die Frage, welche Strategie gewählt wird. Das Verfolgen einer sehr progressiven Strategie im Bezug auf neue Technologien vermag durchaus zu Wettbewerbsvorteilen zu führen. Jedoch kann eine sehr frühe Entscheidung zu Gunsten einer Technologie auch bewirken, dass ein Unternehmen negative Konsequenzen, verursacht durch unreife Produkte und Verfahren tragen muss (vgl. Sommergut 2005, S. 1). Die vermeintlich risikominimierende Strategie des Abwartens, um mehr Sicherheit bezüglich der weiteren Entwicklung einer Technologie zu erlangen, birgt hingegen die Gefahr, den Anschluss an den Wettbewerb zu verlieren. Eine Auseinandersetzung mit den Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Umgang mit Technologien erfolgt in Abschnitt 3.1 und 3.2 dieser Arbeit. 2.3 Das Produktivitätsparadoxon der IT In der heutigen Zeit stehen Investitionen in Informationstechnologien mehr denn je auf dem Prüfstand. Die Zeit der unbedachten Ausgaben für technologische Neuerungen in den 1990er Jahren wurde abgelöst von einer Phase der IT-Skepsis. Im Jahr 2006 betrugen die weltweiten Ausgaben für Informations- und Kommunikationstechnologien ca Milliarden US $ (vgl. Schwab 2007), branchenübergreifend stellten die IT-Ausgaben gar bis zu 35% der unternehmerischen Gesamtausgaben dar (vgl. Abb. 3).

9 6 Abb. 3: Anlageinvestitionen in IT Quelle: Laudon u. a. 2006, S. 29 Aufgrund dieses Ausmaßes der Kosten durch IT stellt sich die Frage, ob Investitionen in IT einen tatsächlichen Beitrag zur höheren Effizienz von Prozessen leisten und folglich die Kosten bzw. Umsätze von Unternehmen optimieren (vgl. Hofbauer/Hitz 2006, S. 47). Häufig beklagen diesbezüglich Führungskräfte, dass die teuren eingesetzten Technologien kaum zu nachweisbaren Nutzen für ihr Unternehmen geführt haben, während gleichzeitig die Liste der vermeintlich notwendigen IT- Investitionen wächst (vgl. Weil 2007, S. 2). Diese Problematik beim Einsatz von Technologien ist unter dem Namen Produktivitätsparadoxon der Informationstechnologie bekannt (vgl. Wöbking/Kaske 2007, S. 145). Als Kernaussage dieses Paradoxons kann festgehalten werden, dass trotz der jahrzehntelangen Investitionen in die Informationstechnik keine spürbaren zusätzlichen Verbesserungen der Produktivität von Unternehmen beobachtet werden (vgl. Hofbauer/Hitz 2006, S. 47). Diese Denkrichtung fand besondere Unterstützung durch die provokanten Thesen des amerikanischen Autors Nicholas G. Carr, welche im Jahr 2003 heftige Diskussionen über den Stellenwert der IT entfachten (vgl. Mieze 2004, 18-19). Carr postulierte im Rahmen der Debatte Does IT matter u. a. die Thesen, dass IT keinen Wettbewerbsvorteil mehr liefere und seine strategische Bedeutung verloren habe. Darüber hinaus sollen die in die IT gesetzten Hoffnungen die Realität überstiegen haben und wären bereits am Ende ihrer Ausbauphase (vgl. Mieze 2004, S. 19).

10 7 Eine kritische Einstellung gegenüber Investitionen in Informationstechnologien mag zwar durchaus ihre Berechtigung haben, andererseits stellt sich die Frage nach der Übertragbarkeit derartiger Pauschalaussagen. Die Tatsache, dass im Rahmen der Gartner Dataquest IT-Business Spending -Studie für das Jahr 2006 etwa 20% aller IT-Ausgaben von Unternehmen als Fehlinvestitionen identifiziert wurden (vgl. Schwab 2007) und gemäß einer Studie von Accenture 55% der Manager und IT- Verantwortlichen im deutschsprachigen Raum ihre IT-Budgetierung als falsch verteilt einschätzen (vgl. Computerwoche 2006) gibt Anlass zu hinterfragen, ob die Ursache für die mangelhafte Produktivitätssteigerung infolge von IT-Ausgaben nicht bei der IT selbst, sondern vielmehr bei der Auswahl und Anwendung dieser durch die Unternehmen liegt. In diesem Zusammenhang soll in Kapitel drei dieser Arbeit noch genauer auf die Erfolgsfaktoren im Umgang mit IT-Innovationen eingegangen werden. 2.4 Technologie und Technik Im allgemeinen Sprachgebrauch werden die Begriffe Technologie und Technik zumeist synonym verwendet. Um Missverständnisse im weiteren Verlauf dieser Arbeit vorzubeugen, soll nun zunächst eine kurze Abgrenzung erfolgen. Technologie, als der weitere der beiden Begriffe, beschreibt im Allgemeinen wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse über Ziel-Mittelbeziehungen, die beim Lösen betrieblicher Probleme von Unternehmen genutzt werden können (vgl. TEIA 2007). Unter Technologien werden darüber hinaus auch Methoden, Werkzeuge und Techniken der Systemplanung verstanden (vgl. Heinrich 2005, S. 154). Technik, als engerer Begriff, bezeichnet das Ergebnis und Produkt der Anwendung bestimmter technischer Verfahren (Krcmar 2005, S. 28) sowie den Anwendungsprozess als solchen (vgl. Krcmar 2005, S. 28).

11 8 2.5 Technologiemanagement Dem Technologiemanagement kommt bei der betrieblichen Auseinandersetzung mit neuen Technologien eine besondere Position zu (vgl. Albers/Gassmann 2005, S. 5), da es eine deutlich interdisziplinär ausgestaltete Aufgabe zwischen Management und Technologie darstellt (vgl. Bullinger 1994, S ). Primär ist das Management von Technologien als Funktion und nicht als Institution einzuordnen (vgl. TEIA 2007). Es hat den Zweck, [ ] den im Unternehmen bestehenden und prognostizierten, durch I&K-Technologien ausgleichbaren Veränderungsbedarf der Funktionalität und Leistung der Geschäftsprozesse zu bestimmen und durch den Einsatz von I&K- Technologien zu decken (Heinrich 2005, S. 154). Um diesen Anspruch zu erfüllen, kommen dem Technologiemanagement sowohl strategische als auch operative und normative Aufgabenfelder zu (vgl. Albers/Gassmann 2005, S. 5). Die Aufgabenfelder des Technologiemanagements überschneiden sich teilweise mit denen des Informationsmanagements. Eine Einordnung des Technologiemanagements in die betrieblichen Aufgabenbereiche kann der folgenden Abbildung entnommen werden (vgl. Abb. 3) Abb. 4: Einordnung des Technologiemanagements Quelle: IT-Minds 2007 Die zentralen Aufgaben des Technologiemanagements unterteilt Heinrich wie folgt (vgl. Heinrich 2005, S. 155):

12 9 Beobachtung des IT-Marktes im Hinblick auf Technologieentwicklungen, Beeinflussung der Technologieentwicklung gemäß dem unternehmensspezifischem Technologiebedarf, Bestimmung des Technologiebedarfs für das gesamte Unternehmen sowie für einzelne Geschäftsfelder, Geschäftsprozesse, Fachabteilungen und Projekte oder einzelne Benutzer, Vorbereitung und Treffen von Entscheidungen zum Einsatz von Technologien, Deckung des Technologiebedarfs (Einsatz und Beschaffung), Bewertung des Technologieeinsatzes (Ex-post). Verwaltung des Technologiebestandes Unternehmensinterne Technologiediffusion Darüber hinaus besteht eine Kernaufgabe des Technologiemanagements in der Systematisierung von verschiedenen Technologiearten und deren Entwicklung im Verlauf der Zeit (vgl. Dornberger 2006, S. 43). Heinrich unterscheidet hierbei vier Arten von Technologien, wobei vor allem das noch offene Veränderungs- bzw. Innovationspotenzial der bereits vorhandenen Technologien Gegenstand der Betrachtung ist (vgl. Heinrich 2005, S. 154): Basistechnologien Basistechnologien sind bereits existierende Technologien mit großer Marktverbreitung, deren Innovationspotenzial weitestgehend ausgeschöpft ist. Schlüsseltechnologien Schlüsseltechnologien sind ebenfalls bereits vorhandene Technologien, die jedoch noch ein großes Innovationspotenzial vorweisen. Schrittmachertechnologien Schrittmachertechnologien befinden sich noch im Entwicklungsstadium, von ihnen wird entsprechend ein sehr großes Innovationspotenzial erwartet. Zukunftstechnologien Zukunftstechnologien sind Technologien, die sich abzeichnen. Ein beträchtliches Innovationspotenzial wird von diesen Technologien erwartet.

13 10 Technologien durchlaufen ihren Lebenszyklus idealtypisch in der Weise, dass Zukunftstechnologien zu Schrittmachertechnologien werden, diese zu Schlüsseltechnologien, und letztlich der Status der Basistechnologie erreicht wird (vgl. Heinrich 2005, S. 155). Das zeitliche Zusammenspiel der Technologiearten kann der folgenden Abbildung entnommen werden: Abb. 5: Zeitliches Zusammenwirken der Technologiearten Quelle: Heinrich 2005, S. 154 Das oben beschriebene Durchlaufen des Lebenszyklus von Technologien lässt sich insbesondere bei genauerer Beachtung der Leistungsfähigkeit von Technologien im Verhältnis zum kumulierten Forschungs- und Entwicklungsaufwand nachvollziehen. Die bereits verbreiteten reifen Technologien (Basistechnologien) bieten nur noch wenig Potenzial für weitere Innovationen, während bei zusätzlichem F&E-Aufwand für weitere Innovationen die zukünftige Leistungsfähigkeit von neueren Technologien (Schlüsseltechnologien) noch sehr hoch ist (vgl. Maier 2000). Die Folge ist ein Sprung auf die neue Technologie, die altbewährte Basistechnologie wird verdrängt, während die bisherige Schlüsseltechnologie zur Basistechnologie von morgen mutiert (vgl. Maier 2000). McKinsey entwarfen zur Verdeutlichung des Prozesses der

14 11 Verdrängung von Technologien durch Substitutionstechnologien das mittlerweile etablierte S-Kurven-Konzept (vgl. Abb. 6). Abb. 6: Substitutionspotenzial neuer Technologien (Doppel-S-Kurve) Quelle: Bullinger 1994, S Erfolgsgrößen bei der Implementierung von IT-Innovationen 3.1 UPS vs. FedEx als Beispiel der erfolgreichen Nutzung von IT-Innovationen Um den hohen Stellenwert einer frühzeitigen Auseinandersetzung mit IT- Innovationen und deren sowohl zeitlichen als auch wirtschaftlichen und strategischen Implementierung in der Praxis zu verdeutlichen, soll an dieser Stelle ein Beispiel aus der Logistikbranche herangezogen werden. In den späten 1980er Jahren versuchten sowohl UPS, als auch FedEx auf dem Markt der privaten Paketzulieferer die Marktführerschaft zu erringen (vgl. Weil, 2007). Die Differenzierung zum jeweiligen Wettbewerber suchten hierbei beide Unternehmen in der Hervorbringung bzw. Nutzung immer leistungsfähigerer IT-Innovationen, um so ihr Serviceangebot zu erweitern und zu optimieren. FedEx hatte hier zunächst einen

15 12 technologischen Vorsprung gegenüber UPS, da FedEx als erstes Unternehmen ein Tracking-System einführte, mit dem zu jederzeit eine genaue Standortbestimmung der Sendungen möglich war (vgl. Weil, 2007). UPS entschied sich infolge dessen jedoch nicht für die Einführung eines ähnlichen Tracking-Systems, wie es bei FedEx zum Einsatz kam, sondern entwickelte in Zusammenarbeit mit Motorola das seit 1991 genutzte mobile Handheld-Gerät Delivery Information Acquisition Device (DIAD), ein portables Gerät zur elektronischen Erfassung der Kundenunterschriften, welches fortan jeder UPS-Zusteller mit sich führte (vgl. Schwartz, 2007). Darüber hinaus war das DIAD in der Lage, wichtige Kunden- und Lieferdaten zu erfassen und diese mit den firmeninternen Paket-Datenbanken in Echtzeit zu synchronisieren sowie die Paketaufkleber mittels eines integrierten Scanners zu erfassen (vgl. Weil, 2007). Die Einführung dieser Technologie, die zuvor aufwendige Geschäftsprozesse automatisierte, ermöglichte weltweit jedem UPS-Fahrer eine tägliche Zeitersparnis von durchschnittlich 30 Minuten und sorgte für eine starke Vereinfachung beim Zugriff auf genaue Kundendaten (vgl. Weil 2007, S. 3). Dieser Zeit- und Informationsvorteil ermöglichte es UPS seine jährlichen Einnahmen um mehrere hundert Millionen Dollar zu steigern und sich so, im Rahmen einer ständigen Auseinandersetzung mit neuen Technologien, über die Jahre hinweg weiter vom Konkurrenten FedEx abzusetzen. Dieser durch effiziente Nutzung von IT- Innovationen generierte Erfolg scheint ein weiterer Beleg dafür zu sein, dass die in Abschnitt 2.3 beschriebene Skepsis gegenüber Produktivitätssteigerungen durch IT in der Praxis nicht generell bestätigt werden kann. Trotz seiner Position als Marktführer bzw. durch eben diese begründet, pflegt UPS eine ständige Auseinandersetzung mit IT-Innovationen und investierte in den vergangenen zehn Jahren jährlich eine Milliarde Dollar in Technik und Systeme. Mittlerweile nutzt UPS das DIAD in der vierten Generation. Die heutige Variante des Gerätes ist hardwareseitig wesentlich leistungsfähiger als die Urversion (vgl. UPS, 2007) und ermöglicht es den UPS-Mitarbeitern jederzeit, durch die integrierten GPS- Sender, die UPS-Fahrzeuge zu verorten (vgl. Nobel, 2004). Ergänzend bietet UPS seinen Kunden die Technologie Delivery Intercept Service an, welche es ermöglicht selbst kurzfristig ein Paket abzufangen und an eine andere, als die zunächst geplante Lieferadresse umzuleiten (vgl. UPS, 2007).

16 Chancen und Risiken durch IT-Innovationen aus Unternehmenssicht Die Hervorbringung und Implementierung von IT-Innovationen ist geprägt durch eine Vielzahl von Chancen und Risiken. Da der Innovationsbegriff generell positiv belegt ist, dominiert in der Innovationsdiskussion vordergründig die Chancenperspektive. Bereits im Einleitungs- und Grundlagenteil dieser Arbeit sind übergeordnete Aspekte wie wirtschaftlicher Erfolg, technologische Überlegenheit oder Abgrenzung im Wettbewerb angeklungen. Investitionen in IT stellen aus Unternehmenssicht das Ausschöpfen von Kostensenkungspotenzialen in Aussicht (vgl. Tiemeyer 2006, S. 12), was insbesondere in gesättigten Märkten von großer Bedeutung ist. Betrachtet man nicht nur originäre Innovationen sondern auch schrittweise Verbesserungsinnovationen, so können durch permanente Leistungssteigerungen der IT-Produkte in Unternehmen immer intensiver alle Wertschöpfungsstufen unterstützt werden (vgl. Tiemeyer 2006, S. 14). Die Chancenbetrachtung darf jedoch nicht den Blick auf die vielfältigen Risiken verklären, die sich im Zuge der Hervorbringung und Verwertung von IT-Innovationen ergeben können. Daher sollen den Chancen im Folgenden auch die innovationsbedingten Risiken gegenübergestellt sowie in Abhängigkeit vom Einstiegszeitpunkt in eine neue Technologie systematisiert werden. Unabhängig vom Innovationsgegenstand wird davon ausgegangen, dass ein höherer Innovationsgrad auch immer eine höhere Gefahr mit sich bringt. (vgl. Albers/Gassmann 2005, S. 7). Eine erhebliche Gefahr bei der Einführung von IT- Innovationen besteht in der Fehleinschätzung bzw. Nichtberücksichtigung der Folgekosten der Investition. Unter dem Begriff Total Cost of Ownership werden über die Anschaffungskosten hinaus die Betriebskosten über die gesamte Nutzungsdauer einer Investition erfasst (vgl. Szakats 2004, S. 24). Hierzu zählen beispielsweise auch die Kosten für die Schulungen von Mitarbeitern und Kosten für Supportarbeiten durch externe Dienstleister (vgl. Szakats 2004, S ). Neben diesem Kostenrisiko ergibt sich ein Verwertungsrisiko durch Fehleinschätzungen von Trends. Diese können durch die fehlerhafte Extrapolation aktueller Entwicklungen in die Zukunft und das Übersehen von Potenzialen begründet sein (Jahnke 2006, S. 195). Die Benutzung von Technologien, die nie die Marktreife erreichen, kann die Folge sein.

17 14 Nachdem die Beurteilung der betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit der Implementierung einer IT-Innovation vorgenommen wurde, ist als Schlüsselentscheidung die Wahl des optimalen Zeitpunktes der Einführung der neuen Technologie zu treffen. Insbesondere die Gefahr zu früh oder in die falsche Technologie einzusteigen ist heute sehr hoch (vgl. Bodendorf u. a. 2004, S. 10). Sowohl eine Strategie des frühen Einstiegs als auch eine Strategie des Zögerns in eine neue Technologie birgt gewisse Risiken (vgl. Tab.1). Früher Einstieg Später Einstieg Chancen Wettbewerbsvorsprung Image Know-how-Vorsprung Anwenderspezifisch Motivation der Mitarbeiter Unterstützung durch Hersteller Risiken Preis/Leistung Erfolg unsicher Technologiefixierung Mangelnde Kompatibilität Unsicherheit über Technologieentwicklung Preis/Leistung günstiger Sichere Erfolgsprognose Technologieverbesserung Kompatibilität Erfahrung Externer Standardisierung der Verfahren Verschlechterung der Wettbewerbssituation Geringer Know-how-Gewinn Geringe Imagewirkung Tab. 1: Chancen und Risiken beim Einstieg in neue Technologien Quelle: Eigene Darstellung mit Inhalten von Tiemeyer 2006, S In Bezug auf die zeitpunktabhängigen Strategien bezüglich des Einstiegs in neue Technologien scheint an dieser Stelle ein Einwurf aus der Praxis angebracht zu sein. Um das unternehmerische Verhalten beim Umgang mit IT-Innovationen beurteilen zu können hat Accenture im Jahre 2005 eine Unternehmensbefragung durchgeführt. Insbesondere ein Ergebnis mit Bezug auf Unternehmenstyp und Einstiegszeitpunkt scheint an dieser Stelle sehr interessant zu sein. So hat sich herausgestellt, dass sich die sehr effektiven und erfolgreichen IT-Unternehmen durch eine frühzeitige Auseinandersetzung mit IT-Innovationen auszeichnen (vgl. Abb. 7). Dabei streben sie entweder eine führende Position am Markt an oder zählen sich zu den frühen Nutzern von neuen Technologien. Die CIO s von durchschnittlich bzw. unterdurchschnittlich effektiven Unternehmen bevorzugen hingegen vor allem eine Nutzung von bereits etablierten Technologien, um größere Risiken zu vermeiden (vgl. Accenture 2005, S. 11). Dieser Sachverhalt scheint die von Carr veröffentlichten

18 15 Thesen (vgl. Abschnitt 2.3) erneut mit Zweifeln auf ihre Gültigkeit zu behaften. Zumindest Unternehmen, die sich intensiv mit der Erkennung von Potenzialen durch IT-Innovationen und deren effektiven Nutzungsmöglichkeiten auseinandersetzen scheinen durchaus Wettbewerbsvorteile durch IT erzielen zu können. Abb. 7: IT-Strategien Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Accenture 2005, S Herausforderungen bei der Implementierung von neuen Technologien Die Herausforderungen, die sich im Umgang mit IT-Innovationen ergeben sind sehr vielfältig und können sowohl unternehmensintern, als auch im externen Umfeld einer Unternehmung begründet liegen. Entsprechend des Umfangs der Herausforderungen und ihres situativ bedingten Entstehens ist es an dieser Stelle nicht möglich auf sämtliche Aspekte in diesem Zusammenhang einzugehen. Im Rahmen einer umfangreichen Sichtung der entsprechenden Literatur haben sich jedoch die folgenden Aspekte als übergreifend und zentral herausgestellt. Als fundamentalste interne Herausforderung für ein Unternehmen stellt sich die Beurteilung einer neuen Technologie im Hinblick auf den zusätzlichen Nutzen heraus, den sie der Unternehmung ermöglicht (vgl. Jahnke 2006, S. 13). Die Betrachtung von Kosten und Nutzen steht dabei im Vordergrund. An dieser Stelle treten jedoch oftmals entscheidende Schwierigkeiten auf. Insbesondere bei IT-

19 16 Innovationen, die eine radikale Änderung zu vorhergegangenen Technologien aufweisen, können nur schwerlich quantitativ bewertet werden. Oftmals bleibt den Unternehmen nur die Option einer qualitativen Einschätzung basierend auf begründeten Expertenmeinungen. Dieses Problem ergibt sich durch fehlende Erfahrungswerte sowie nicht vorhandene Zeitreihen und Auswertungen zu den Erfolgswirkungen der neuen Technologien. Eine Möglichkeit den betrieblichen Informationsstand über IT-Innovationen zu erhöhen findet sich in intensiven Bemühungen bzw. Methoden der Technologiefrüherkennung, eingebettet in das in Abschnitt 2.5 vorgestellte Technologiemanagement. Eine unternehmensinterne Herausforderung zeigt sich bei der Abstimmung von Führungskräften der Unternehmung mit den IT-Experten. Ein entscheidender Fehler ist es, den IT-Abteilungen bei der Auswahl geeigneter Technologien zu viele Freiräume zu lassen. Diese entscheiden sich dann oftmals für die aufwändigste Lösung, was nicht immer im Sinne des Unternehmens ist (vgl. Weil 2007b). Insbesondere Entscheidungen über die notwendige Leistungsfähigkeit bei der Auswahl geeigneter technologischer Lösungen sollten von hochrangigen Managern unter Beratung von IT-Spezialisten getroffen werden, um sicherzustellen, dass diese auch der Unternehmensstrategie entsprechend gewählt werden. Ist eine Entscheidung zu Gunsten einer neuen Technologie gefallen, ergeben sich infolge dieser augenblicklich neue Herausforderungen, da die Nutzung einer IT- Innovation in den meisten Fällen nicht unmittelbar zu einem Wettbewerbsvorteil führt (Bodendorf u. a. 2004, S. 10). Vielmehr ist es notwendig, die Erfolgspotenziale, die sich aus einer neuen Technologie ergeben zugleich in die Unternehmensstrategie und die unternehmerischen Ressourcen einzubinden, um so unternehmensintern neue Innovationspotenziale zu generieren (vgl. Bodendorf u. a. 2004, S. 10). Ein Wettbewerbsvorteil wird entsprechend nicht durch eine neue Technologie, sondern deren effektive Anwendung generiert. Das unternehmerische Erlernen der Fähigkeit, das Innovationspotenzial neuer Technologien zu erkennen und erfolgreich umzusetzen. (Bodendorf u. a. 2004, S. 10) erlangt hierbei einen hohen Stellenwert (vgl. Abb. 8).

20 17 IT-Innovationen Innovationsfähigkeit erkennen Innovationspotenziale umsetzen Innovationsfähigkeit Strategien Ressourcen Abb. 8: Innovationspotenziale und Innovationsfähigkeit Quelle: Eigene Darstellung In Anlehnung an Bodendorf u. a. 2004, S. 10 Da für eine Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und dem Aufbau von Innovationspotenzialen auch immer die Komponente Mensch zu berücksichtigen ist, ergibt sich darüber hinaus die Aufgabe, die Mitarbeiter bei der Implementierung einer technologischen Neuerung zu integrieren. Die Ankündigung eines Wechsels, beispielsweise der im Unternehmen verwendeten Software, kann für erhebliche Personalwiderstände sorgen, da dieser für fast alle Mitarbeiter zusätzlichen (Lern-) Aufwand darstellt. Aus Sicht der Mitarbeiter begründet sich die Abneigung zum Neuen oftmals durch die nicht erkennbare Notwendigkeit der Einführung einer neuen Technologie (vgl. Bodendorf u. a. 2004, S.11). Entsprechend kommt der Integration der Mitarbeiter und deren gezielter Schulung bei der Einführung neuer Technologien große Wichtigkeit zu. 3.4 Checkliste für die Beurteilung von IT-Innovationen Steht ein Unternehmen vor der Entscheidung, eine neue Technologie in die betrieblichen Prozesse einzubinden, so stellt sich zunächst die Aufgabe zu überprüfen, ob die Neuerung den passenden Fit für den Betrieb besitzt. Eine Möglichkeit IT-Innovationen auf ihre Eignung für den Einsatz im Unternehmen zu beurteilen findet sich in der Anwendung von Checklisten. Diese können jedoch nicht als Allheilmittel zum Schutz vor Fehlinvestitionen betrachtet werden, und bieten nur in begrenztem Maße die Möglichkeit, etwaigen Diskontinuitäten und Krisen

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