Digitaler Wandel und mobiler Kunde

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1 White Paper Digitaler Wandel und mobiler Kunde Treiber, Perspektiven und aktuelle Umfrageergebnisse zu den veränderten, weltweiten Rahmenbedingungen von Unternehmen Das Handlungsumfeld von Unternehmen unterliegt weltweit einem grundlegenden Veränderungsprozess. Big Data, Cloud-Computing, Social Business und Mobilität haben schon viele Branchen verändert und den Unternehmen völlig neue Perspektiven eröffnet. Das vorliegende White Paper stellt die wichtigsten Treiber und ausgewählten Perspektiven des Wandels vor. Ergänzend fasst es die Hauptergebnisse der weltweiten Trendstudie The New Digital Mobile Consumer: How Global Companies are Responding von Tata Consultancy Services (TCS) zusammen.

2 Management Summary Das Handlungsumfeld von Unternehmen unterliegt weltweit einem grundlegenden Veränderungsprozess. Big Data, Cloud-Computing, Social Business und Mobilität haben schon viele Branchen verändert und den Unternehmen völlig neue, genauer gesagt, digitale Perspektiven eröffnet. In den vergangenen Monaten und Jahren wurden viele Schlagworte geprägt und Betrachtungsweisen entwickelt, um dieser Entwicklung einen Namen zu geben. Das vorliegende White Paper stellt die wichtigsten Treiber und ausgewählte Perspektiven des Wandels vor. Ergänzend fasst es die wichtigsten Ergebnisse einer weltweiten Trendstudie von Tata Consultancy Services (TCS) zusammen. Sie trägt den Titel The New Digital Mobile Consumer: How Global Companies are Responding und liefert aktuelle Antworten auf die Frage, wie sich Unternehmen auf den digitalen, mobilen Verbraucher einstellen, einen neuen Kundentypus, der sich im Zuge des Wandels auf der Nachfrageseite manifestiert hat. Wer investiert wo, wie intensiv und warum in entsprechende Maßnahmen? Das Papier liefert so einen Bezugsrahmen für neue strategische Überlegungen und erlaubt Unternehmensentscheidern ein erstes Benchmarking mit dem Wettbewerb. Über den Autor Dr. Kay Müller-Jones ist Leiter der Global Consulting Practice (GCP) Germany von Tata Consultancy Services (TCS). Er verantwortet außerdem den Bereich Business- und IT-Consulting für Zentraleuropa. Vor seinem Eintritt bei TCS 2008 arbeitete Dr. Müller-Jones rund fünf Jahre als Niederlassungsleiter bei der Capgemini sd&m AG in Berlin und bis 2003 als Geschäftsbereichsleiter und technischer Direktor bei dem Beratungs- und IT-Dienstleister Logica Deutschland GmbH & Co. KG. Dort war er Mitglied des Global Technology Boards und führte außerdem das Technology Competence Center (TCC) des Unternehmens. 2

3 Inhalt Einführung 4 Die Treiber des digitalen Wandels 4 Big Data & Analytics 4 Social Media 5 Mobility 5 Cloud-Computing 6 Vier Treiber, eine umfassende Strategie 6 Entwicklungsperspektiven des Wandels 7 Das Internet der Dinge 7 Social Business als disruptiver Wettbewerbsfaktor 8 Von Systems of Records zu Systems of Engagement 9 Drei Perspektiven, eine Konstante 10 The New Digital Mobile Consumer: How Global Companies are Responding Ergebnisse einer Trendstudie von TCS 11 Wahrnehmung des neues Kundentyps 11 Europa vor Nordamerika 12 Welche Unternehmensbereiche treiben Veränderungen? 14 Was machen Vorreiter anders? 14 Zusammenfassung 17 Referenzen 19 3

4 Einführung Das weltweite Geschäftsumfeld erlebt derzeit ein nahezu zeitgleiches Zusammentreffen bislang beispielloser Innovationsschübe. Explosionsartig steigende Datenmengen (Big Data), neue Möglichkeiten zur schnellen Analyse von Massendaten, der Erfolg sozialer Medien, mobiler Endgeräte und Apps sowie vielfältige Cloud- Computing-Optionen verändern die Rahmenbedingungen in vielen Branchen grundlegend. Das digitale Zeitalter gewinnt zunehmend an Konturen. Momentan verlagern sich die Kräfteverhältnisse aufgrund der optimierten Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten durch Social Media und mobile Technologien entscheidend in Richtung des Endverbrauchers. Viele Unternehmen betrachten die neuen digitalen Elemente bisher noch als isolierte Bausteine, die nur für bestimmte Bereiche ihrer Organisation relevant sind. Das kann sich als schwerwiegender Fehler erweisen: Sie verändern weitaus mehr als nur einen Teil des Umfelds, das gesamte Unternehmen wird vielmehr digital durchdrungen und muss sich in vieler Hinsicht verändern, um zukunftsfähig zu bleiben. Vielleicht noch nicht heute, aber ganz sicher morgen werden die digitalen Effekte auf die Gewinn- und Verlustrechnung so groß sein, dass ein fundamentales Umdenken unausweichlich ist nur wird es dann fast nicht mehr möglich sein, andere Unternehmen einzuholen, die bereits jetzt neue Weichen stellen. Die Treiber des digitalen Wandels Unabhängig von Erklärungsmodellen des digitalen Wandels lassen sich vier zentrale Faktoren erkennen, die weltweit den Rahmen geschäftlicher Aktivitäten maßgeblich beeinflussen. Sie setzen Unternehmen einerseits unter einen hohen Innovationsdruck, eröffnen ihnen andererseits jedoch auch bislang ungeahnte Möglichkeiten und einzigartige Chancen. Big Data & Analytics Unternehmen, Kunden, Partner und Maschinen erzeugen im digitalen Zeitalter immer mehr und immer unterschiedlichere Daten als jemals zuvor. Das weltweite Datenvolumen wächst nach Angaben der Analysten von IDC jährlich um rund 40 %. 1 Auch McKinsey stützt sich auf diese Zahlen. 2 Grundsätzlich lässt sich hier zwischen strukturierten, unstrukturierten und halb strukturierten Daten unterscheiden. s sind beispielsweise halb strukturierte Daten, Twitter-Streams und Social-Media-Postings als relativ junge Datentypen passen ebenfalls nicht in gewohnte Kategorien. Heterogen und unstrukturiert können sie sich zudem aus unterschiedlichen Formaten zusammensetzen (z. B. inklusive Bild- oder PDF-Anhängen). Darüber hinaus zeichnen sie sich durch ihre enorme Reichweite und Verbreitungsgeschwindigkeit aus. Der rasche Anstieg von Big Data bedeutet auch, dass Unternehmen heute fast zwangsläufig mehr Daten (zu Kunden, Produkten, Aktionen ) an mehr Orten als jemals zuvor halten (müssen). Dieses Plus an Menge bedeutet im Gegenzug aber nicht, dass Unternehmen jetzt alles wissen, was sie wissen müssen. Im Gegenteil, es wird immer anspruchsvoller, aus den vielen Mosaiksteinchen an Information ein vollständiges Bild von Trends und Kundenwünschen zusammenzusetzen. Wem es jedoch gelingt, relevante Daten zu identifizieren, schnell zu analysieren und so in wertvolle Informationen für Entscheidungen und Maßnahmen zu nutzen, dem winken nachhaltige Wettbewerbsvorteile. 1 IDC hat dazu eine Reihe von White Papers veröffentlicht, unter anderem The expanding digital universe, März 2007; The diverse and exploding digital universe, März 2008; As the economy contracts, the digital universe expands, Mai 2009 und The digital universe decade Are you ready?, Mai Die Schätzungen umfassen neben originären Daten auch Kopien von Daten. 2 McKinsey Global Institute, Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity, Juni 2011, Seite 16 4

5 Mittel zum Zweck sind spezielle analytische Anwendungen, sogenannte (Big Data)-Analytics. Maßgeschneiderte Software ermöglicht es, strukturierte Stamm- und Transaktionsdaten aus operativen Geschäftssystemen sowie un- und halb strukturierte aus internen wie externen Datenquellen zu verarbeiten und analytisch miteinander zu verknüpfen dadurch lassen sich beispielsweise auch allgemeine Zusatzinformationen wie Wetter- und Konjunkturprognosen direkt und zeitnah in Auswertungen und Entscheidungsprozesse miteinbeziehen. Im Handel sind so etwa bessere Umsatzprognosen möglich, die wiederum frühzeitig zusätzliche Überlegungen für verkaufsfördernde Maßnahmen oder einen effizienteren Einsatz von Personalressourcen unterstützen. Social Media Sie sind scheinbar allgegenwärtig: Soziale Medien wie Facebook, Twitter, Pinterest und Co. sind neben mobilen Endgeräten und Apps verantwortlich dafür, dass sich das Kräfteverhältnis zwischen Unternehmen und Kunden/ Verbrauchern verschiebt und zwar in Richtung des Kunden. Unternehmen sehen sich folglich einer immer besser informierten Kundenbasis gegenüber, die steigende Erwartungen hinsichtlich personalisierter Interaktionen und Angebote hat. Erstmals ist über soziale Medien aber auch eine hocheffektive, direkte Zwei-Wege-Kommunikation zwischen Verbrauchern und Firmen möglich. Das ermöglicht beispielsweise innovative Treue- und Sharing- Modelle. Selbst eine Produktentwicklung im engen Austausch mit dem Endkunden lässt sich über soziale Medien per Crowdsourcing 3 realisieren. Auch das Miteinander von OEMs, Lieferanten, Händlern und anderen Geschäftspartnern kann mithilfe sozialer Medien eine neue Qualität erreichen: Innovative Geschäftsmodelle und Formen der Zusammenarbeit werden möglich. Bislang vergleichsweise streng strukturierte Netzwerke und Abhängigkeiten geraten immer stärker in Bewegung. Insgesamt verfügen soziale Medien damit über ein erhebliches Potenzial für neuartige und intensivierte Business-to-Business- und Business-to-Consumer- Beziehungen. Diese neue Flexibilität birgt Chancen und Herausforderungen gleichermaßen, die sich nur mit Offenheit, einem neuen kreativen Denken und dem entsprechenden technologischen Know-how nutzen und meistern lassen. Mobility Aufgrund des globalen Siegeszugs mobiler Endgeräte wie Smartphones und Tablets durchdringt die Überall-und-Jetzt -Kultur alle Lebensbereiche. Sie verändert die Gewohnheiten vieler Menschen und nachwachsender Generationen fundamental. Die Always-on-Society liebt Apps und das wirkt sich fast zwangsläufig auch auf das alltägliche berufliche und geschäftliche Miteinander aus. Die sogenannte Consumerization of IT erhält durch mobile Endgeräte und Cloud-Optionen enorme Schubkraft. Typische Vertreter der Generation Y (zwischen 1980 und 1995 geborene Menschen) haben auch in ihrer Funktion als Mitarbeiter andere, tendenziell höhere Erwartungen. Sie übertragen private Gewohnheiten häufig auf das berufliche Umfeld. Dazu gehören etwa organisatorische Transparenz, flexible Richtlinien sowie die Möglichkeit, unterwegs oder zu Hause jederzeit auf Daten, Anwendungen und Funktionen zugreifen zu können. Der Wunsch vieler Menschen, eigene Mobilgeräte auch im Geschäftsalltag zu nutzen, führt dazu, dass bereits in vielen Unternehmen sogenannte Bring-Your-Own- Device-(BYOD-)Strategien auf der Agenda stehen. 3 Definition Crowdsourcing : Auslagerung von traditionell internen Teilaufgaben an eine Menge von freiwilligen Usern, z. B. über das Internet, 5

6 Warum auch nicht? Mitarbeiter, die immer und überall Zugriff auf wichtige Prozessfunktionen, Informationen und Unternehmensressourcen haben, können schließlich erheblich flexibler und produktiver arbeiten. Daher gilt es nun, Geschäftsprozesse zu überdenken und wo immer es Sinn macht zu mobilisieren. Die zunehmende Verbreitung mobiler Endgeräte und Apps macht sich heute beispielsweise in der Handelsbranche nachhaltig bemerkbar. Einer Schätzung von Forrester Research zufolge werden bis 2017 rund 7 % des gesamten Online-Geschäfts mobil abgewickelt. Strategisches Multichanneling wird dadurch noch wichtiger, eine differenzierte Produkt-, Sortiments- und Preispolitik noch anspruchsvoller. Es bieten sich aber auch enorme Chancen: wenn es etwa gelingt, Verbraucher in der Nähe von Verkaufsniederlassungen und Filialen durch besondere, ortsgebundene Angebote zu ködern. Mobile Apps funktionieren somit als neue Schnittstellen für die Kundenkommunikation und -bindung. Aber darauf müssen interne IT-Strukturen und Prozessabläufe erst einmal vorbereitet sein. Cloud-Computing Cloud-Computing eröffnet über das Internet oder Intranet mehr Skalierbarkeit und Effizienz im Einsatz von IT- Ressourcen. Viele kleinere Cloud-Angebote lassen sich einfach abonnieren und sind daher flexibel nutzbar und wirtschaftlich sinnvoll. Schließlich werden so Kapitalkosten in Betriebskosten verwandelt und wirken sich dadurch im Gegensatz zu kapitalintensiven, abschreibungspflichtigen Investitionen in neue Hardware unmittelbar steuermindernd aus. Zudem lässt sich der tatsächliche Verbrauch an Ressourcen vergleichsweise einfach ermitteln und verursachergerecht zuordnen. Trotzdem wollen entsprechende Initiativen wohlüberlegt sein. Entscheidet sich beispielsweise eine Abteilung aus praktischen Gründen ohne Wissen der IT-Abteilung für eine Cloud-Ressource oder -Anwendung, führt das unweigerlich zu unerwünschten Datensilos und lässt meist wichtige Sicherheitsfragen unbeantwortet. Aus diesem Grund erfordert Cloud-Computing als Teil einer digitalen Strategie eine ganzheitliche Herangehensweise. Vier Treiber, eine umfassende Strategie In den Führungsetagen der meisten Unternehmen oder zumindest im CIO-Ressort sind die vier beschriebenen Treiber digitaler Veränderungen bekannt und werden als relevant wahrgenommen. Die Herausforderung besteht nun jedoch darin, Big Data & Analytics, soziale Medien, Mobilität und Cloud- Computing in eine ganzheitliche (digitale) Strategie zu integrieren. Werden Initiativen zu einzelnen Themen aus isolierter Sicht gestartet, droht die Gefahr, dass mögliche Vorteile und Synergien der aktuellen technologischen Innovationen verpuffen. Mangelt es an ganzheitlicher Perspektive, kann außerdem keine wirkliche Transformation erfolgen. Unternehmen verlieren so trotz vielfältiger, gut gemeinter Maßnahmen womöglich den Anschluss. Es kommt daher in besonderem Maße darauf an, eine konsistente, übergeordnete digitale Strategie zu entwickeln, die alle Potenziale der vier technologischen Innovationsbereiche konsequent zu Ende denkt. Vier Treiber, eine umfassende Strategie muss die Zielvorgabe lauten. 6

7 Warum Unternehmen digitaler werden müssen Mobilität Cloud Soziale Medien Big Data Social Business Digitale Trends erzeugen Transparenz und verändern Interaktionen zwischen Kunden und Unternehmen. Der Kunde nimmt eine neue Rolle ein. Systems of Engagement Know-how und Daten lassen sich effektiver sammeln und teilen. Es stehen bessere Informationen für Entscheidungen und Maßnahmen bereit. Internet of Things Objekte kommunizieren untereinander sowie über Sensoren direkt mit der realen Welt. Das digitale Unternehmen in der vernetzten Welt Technologische Innovationen und Trends verändern das Unternehmensumfeld. Abb. 1: Technologische Innovationen und Trends verändern das Unternehmensfeld Entwicklungsperspektiven des Wandels Wie werden die vier Treiber des digitalen Wandels die weltweiten Rahmenbedingungen von Unternehmen in den kommenden Jahren verändern? Im Folgenden betrachten wir drei Perspektiven, die in vieler Hinsicht ähnliche Konsequenzen nahelegen. Das Internet der Dinge Im Juni 2012 erfolgte eine stille Revolution: Nahezu unbemerkt von der breiten Öffentlichkeit stellten die großen Web-Konzerne auf das Internet-Protokoll Version 6 (IPv6) 4 um. Dadurch hat sich die Zahl der verfügbaren Web-Adressen auf einen Schlag von 4,3 Mrd. auf die unvorstellbare Zahl von 340 Sextio. erhöht. Was genau bedeutet das mit Blick auf den digitalen Wandel? Kurz gesagt: Das Tor zum sogenannten Internet der Dinge steht nun weit offen. Nicht nur Computer, Smartphones, Tablets, Server und Drucker können jetzt mit einer eigenen, eindeutig identifizierbaren Internetadresse ausgestattet werden, sondern im Prinzip alle Dinge des Alltags: Fahrzeuge, Schiffscontainer, Maschinen wie auch kleine Warensendungen und Lebensmittel. Aus Sicht vieler Experten ist die vierte industrielle Revolution nicht mehr aufzuhalten: McKinsey-Analysten prophezeien sie bereits seit 2010 und haben Sensoren als wesentliche Hebel ausgemacht: More objects are 4 https://www.google.com/intl/en/ipv6 5 Michael Chui, Markus Löffler, Roger Roberts, The Internet of Things, McKinsey Quarterly, März

8 IPv4 Anzahl der möglichen IP-Adressen IPv Abb. 2: Warum IPv6 das Internet der Dinge ermöglicht becoming embedded with sensors and gaining the ability to communicate. The resulting information networks promise to create new business models, improve business processes, and reduce costs and risks. 5 In der Produktion wird es so beispielsweise möglich sein, in kleinen Auflagen individualisiert, aber dennoch kostenorientiert zu fertigen weil jedes Werkstück eigenständig seine jeweiligen Spezifikationen trägt und kommuniziert. Von den Vorteilen in Hinblick auf die Zurückverfolgbarkeit von Waren und die Warenlogistik ganz zu schweigen. In diesem und vielen ähnlichen Szenarien werden unsere vier Treiber des digitalen Wandels wieder eine entscheidende Rolle spielen. Stichwort Mobility: Schon in naher Zukunft könnten Lebensmittel dem Käufer ihre Herkunftsgeschichte und Zusammensetzung über sein Smartphone erzählen. Über sogenannte Near Field Communication (NFC) ließe sich so beispielsweise im Zusammenspiel mit Apps oder Cloud-Anwendungen ein spezielles Ernährungsmanagement für kranke, ältere oder pflegebedürftige Menschen unterstützen um nur eine von vielen innovativen Einsatzmöglichkeiten zu verdeutlichen. Auch Big Data wird hierbei wieder von großer Bedeutung sein: Schon mit dem einsetzenden Siegeszug des E-Commerce- und neuerdings des M-Commerce-Booms haben sich schließlich die unterschiedlichen Datenkanäle, -ströme und damit auch die Datenmengen in den meisten Unternehmen vervielfacht. Heutige Systeme werden der kommenden Datenflut schon bald nicht mehr gewachsen sein und erst recht nicht mehr deren zeitnaher Analyse. Das Internet der Dinge zeichnet sich also immer deutlicher am Horizont ab und wird der Entstehung neuer digitaler Unternehmensmodelle wesentlichen Nachdruck verleihen. Social Business als disruptiver Wettbewerbsfaktor Obwohl vergleichsweise jung, besitzen soziale Medien heute im Leben vieler Menschen bereits einen hohen Stellenwert. Einer aktuellen Gartner-Untersuchung zufolge stieg der weltweite Umsatz mit Social Media im Jahr 2012 auf 16,9 Mrd. US-Dollar. Im Vergleich zum Jahr 2011 entspricht das einem Zuwachs von 43,1 %. 6 Viele Experten erkennen darin bereits einen Trend zum Social Business, und damit zu einer disruptiven Entwicklung, die zu massiven Veränderungen im Gebrauch von IT und in den bisherigen Geschäftsmodellen führen wird. Die Experton Group bezeichnet Social Business als disruptiven Wettbewerbsfaktor des 21. Jahrhunderts, 7 der das bestehende Wertesystem nicht nur erschüttern, sondern transformieren und durch neue Werte- und Leistungsmaßstäbe ersetzen wird. Am Ende eines solchen Transformationsprozesses stehen Social-Business-Unternehmen oder digitale Unternehmen, deren Geschäftsprozesse sowie Arbeits- und Verhaltensweisen auf einer offenen, kollaborativ ausgerichteten Unternehmenskultur beruhen. 6 Gartner Says Worldwide Social Media Revenue Forecast to Reach $ 16.9 Billion in 2012, Press Release, Stamford, 25. Juli 2012, com/it/page.jsp?id= Axel Oppermann, Social Business der disruptive Wettbewerbsfaktor im 21. Jahrhundert, dach/news/article/social-business-der-disruptive-wettbewerbsfaktor-im- 21-jahrhundert.html 8

9 Eine zentrale Voraussetzung hierfür ist eine soziale Ebene, also eine technische Schicht, die eine allumfassende Kommunikation und Interaktion ermöglicht. In vielen Arbeitsbereichen erfordert das aber einen grundlegenden Paradigmenwechsel. Die Entwicklung führt weg von der dokumentenorientierten Office- und ERP-Welt in eine Arbeitswelt, die durch dynamische und kollaborative Handlungs- und Verhaltensweisen gekennzeichnet ist dadurch aber auch mehr Daten, vor allem mehr unstrukturierte Daten produziert. Auch diese Vision einer neuen flexiblen Arbeitswelt kann jedoch nur funktionieren, wenn die Potenziale und Funktionsweisen von Big Data & Analytics, sozialen Medien, Mobility und der Cloud konsequent ausgeschöpft werden. Für Topmanagement, IT- und Fachverantwortliche kommt es auch im Social Business darauf an, diese vier Innovationen ganzheitlich zu betrachten. Wie ist eine Integration in die Arbeitswelt und in Geschäftsmodelle möglich? Nur wenn diese Transformation gelingt, bietet das Social Business Unternehmen tatsächlich eine entscheidende Chance, die Arbeitswelt und die Interaktion mit Stakeholdern flexibler und offener zu gestalten. Social Business steht synonym für Unternehmen der Zukunft, die Strategie, Kompetenzen, Kultur und Prozesse vereinen, um in einer vernetzten Welt Mehrwert für sich und die Gesellschaft zu erreichen. Von Systems of Records zu Systems of Engagement Der oft zitierte Übergang von Systems of Records zu Systems of Engagement wurde durch den IT-Erfolgsautor Geoffrey Moore geprägt. 8 Seine Überlegungen basieren darauf, dass sich im Zuge des unaufhaltsamen digitalen Wandels die Geschäftsmodelle und -prozesse zwangsläufig verändern müssen und damit auch die Systemlandschaften und Anwendungen. 8 Geoffrey Moore, Systems of Engagement and The Future of Enterprise IT. A Sea Change in Enterprise IT., AIIM White Paper, Silver Spring Wo bisher geschlossene Wertschöpfungsprozesse vorherrschen, müsse es zukünftig mehr offene Abläufe geben, die Kunden, Partner, aber auch Mitarbeiter anderer Abteilungen und Bereiche stärker integrieren. Parallelen zur Vision des Social Business sind also ersichtlich. Dort wie hier spielen mobile Interaktion und soziale Medien eine zentrale Rolle. Aufgrund der zunehmenden Verbreitung sozialer Netzwerke wie Facebook, XING, Twitter, Pinterest und Co. sowie intelligenter, mobiler Endgeräte können Kunden heute praktisch in Echtzeit wertvolle Beiträge zur kontinuierlichen Verbesserung von Produkten und Services beisteuern. Präferenz- und Verhaltensmuster lassen sich schneller und besser auswerten, aufwendige und zeitintensive Trend- und Marktstudien werden zur Ausnahme. Mit Blick auf die IT bedeutet das vor allem eines: CIOs, die sich bisher hauptsächlich darauf konzentrierten, möglichst effiziente Systems of Records (also ERP-Anwendungen, Datenbanken und Rechenzentren) aufzubauen, müssen umdenken. Der Fokus darf nicht mehr allein auf diesen Systemen zur Aufzeichnung und Verwaltung großer Datenmengen und Transaktionen liegen, sondern muss sich vielmehr auf Systems of Engagement verschieben, die insbesondere die Interaktion und Zusammenarbeit zwischen Menschen unterstützen. Ganz wesentliche Elemente in einem System of Engagement sind letztlich mobile Endgeräte und Apps. Aktuelle Zahlen scheinen diese These zu stützen: Bis 2016 werden einer Forrester-Studie zufolge weltweit 350 Mio. Mitarbeiter in Unternehmen Smartphones nutzen 200 Mio. davon ihr eigenes. Die Ausgaben für mobiles Arbeiten sollen bis dahin eine Summe von 1,3 Trio. US-Dollar (rund 984 Mrd. Euro) erreichen. Und angesichts der Schätzung, dass im Jahr 2016 voraussichtlich mehr als 1 Mrd. Menschen mit einem Smartphone oder Tablet unterwegs sein werden, scheint der Titel 9

10 2016 BYOD Über 1. Mrd Menschen mit Smartphones oder Tablets 350 Mio. Business-User mit Smartphones 200 Mio. davon mit Bring Your Own Device Abb. 3: Business-User mit mobilen Endgeräten bis 2016 der Forrester-Studie gut gewählt: Mobile Apps Are The Face Of New Systems Of Engagement. 9 Dabei wird es nicht mehr darum gehen, klassische Prozesse über Webservices zu durchgängigen Prozessen zu verknüpfen und per App zugänglich zu machen (etwa für mobile Buchungen und Bestellungen). Ein System of Engagement verfolgt eine weitaus umfassendere Aufgabe. Es sorgt beispielsweise dafür, dass sich intelligente mobile Endgeräte wie Tablets oder Smartphones und spezielle Apps mit Technologien sozialer Netzwerke sowie Funktionen moderner Datenanalyse kombinieren lassen. Erst dadurch wird es letztlich möglich, Kunden entsprechend individueller Präferenzen neuartige Produkte oder Dienstleistungen anzubieten. Integrierte Bewertungsund Feedbackfunktionen generieren in einem solchen Szenario zusätzlichen Mehrwert: Der Kunde wird so gleichzeitig zum Berater und Co-Innovator. Um diesen Wandel zu schaffen, wird insbesondere die heute übliche, häufig sehr komplexe interne Geschäftssoftware aus ihrem monolithischen Modell ausbrechen müssen. Zukünftig sind benutzerspezifische Anwendungen gefragt, die klarer im Aufgabenzuschnitt und bestmöglich in mobile Geräte integriert sind. Idealerweise lassen sie sich in Form cloudbasierter Abonnements für Geschäftsanwender bereitstellen. Wo bislang die IT-Abteilung erster Ansprechpartner für neue Anwendungen war, wird in Zukunft einfach auf vorkonfigurierte Apps aus Web-Stores zurückgegriffen. Auch und gerade in einem System of Engagement wird am Thema Big Data & Analytics kein Weg vorbeiführen. Wie schon im Internet der Dinge werden das Datenvolumen und der Anteil wertvoller, unstrukturierter Daten zwangsläufig weiter ansteigen und gezielte Maßnahmen erfordern, wollen Unternehmen von den explodierenden Datenmassen nachhaltig profitieren. Ein Produkt technologischer Innovation: Der digitale, mobile Verbraucher Konsumenten recherchieren, kaufen und nutzen Produkte immer häufiger online von unterwegs aus. Kunden sind praktisch jederzeit ansprechbar rund um die Uhr. In den Unternehmen sind neue Strategien und Wege der Kundenkommunikation gefragt. Drei Perspektiven, eine Konstante Betrachtet man alle drei Entwicklungsperspektiven aus Sicht eines CIOs wird eines deutlich: Informations- und Kommunikationstechnologie wird zu einem noch wichtigeren Element in der neuen Wertschöpfungskette von Unternehmen. Für IT-Abteilungen heißt das aber auch, dass sie weitaus stärker als bisher mit den Business- Bereichen zusammenarbeiten müssen. 9 Ted Schadler und John C. McCarthy with Matthew Brown, Heather Martyn und Rachel Brown, Mobile Is The New Face Of Engagement, Forrester Report, February

11 Am Ende der Entwicklung steht in jedem Fall ein neuer Bezugsrahmen für geschäftliches Denken und Handeln und letztlich auch eine völlig veränderte Unternehmensorganisation. Werden alle Innovationen und Erklärungsmodelle konsequent zu Ende gedacht, gehört die Zukunft einem Digital Enterprise mit einem revolutionär flexiblen Geschäftsmodell, variablen Partnernetzen sowie dynamischen, hochreaktionsfähigen Prozessen in Richtung der Kunden. In einem digitalen Unternehmen stehen alle Daten zu Transaktionen, Prozessen, Betriebsmitteln und Ressourcen aus der realen Welt jederzeit für zeitliche und räumliche Planungs-, Steuerungs- und Optimierungszwecke bereit. Ein strategischer Handlungsdruck scheint also zweifellos zu bestehen. Wird dieser in den Unternehmen aber auch bereits erkannt? Stellen sie schon entsprechende Weichen? Wie reagieren sie vor allem auf die wachsende Gruppe der digitalen, mobilen Verbraucher? Tata Consultancy Services (TCS) wollte es genauer wissen und hat deshalb eine globale Trendstudie zu diesem Thema angestoßen. The New Digital Mobile Consumer: How Global Companies are Responding Ergebnisse einer Trendstudie von TCS Die globale Trendstudie von TCS untersucht die weltweiten Aktivitäten und Investitionen in Maßnahmen, die auf den mobilen, digitalen Konsumenten abzielen. Im Juni und Juli 2012 wurden dafür 664 Führungskräfte aus dem gehobenen Mittelstand und aus Großunternehmen befragt. Die Stichprobe umfasste Teilnehmer aus 17 Branchen und aus den vier großen Wirtschaftsregionen Nordamerika, Europa, Asien-Pazifik und Lateinamerika. Zusammenfassend ließen sich dabei drei wichtige Trends feststellen: 82 % der untersuchten Unternehmen sehen den digitalen, mobilen Verbraucher schon als spezielles Kundensegment. Im Jahr 2012 investierten die Unternehmen dafür durchschnittlich 17,3 Mio. US-Dollar in zielgruppenspezifisches Marketing, Verkaufsmaßnahmen und Services. Bis 2015 werden diese Ausgaben auf etwa 22 Mio. bis 26 Mio. US-Dollar jährlich steigen die größten Investitionen werden voraussichtlich in Lateinamerika getätigt. Darüber hinaus zeigten sich in den Detailergebnissen noch einige interessante Tendenzen und Unterschiede zwischen Vorreitern und Nachzüglern im Bereich des digitalen, mobilen Kunden. Die wichtigsten werden folgend kurz vorgestellt. Wahrnehmung des neuen Kundentyps Wie die Umfrageergebnisse zeigen, investierten die Unternehmen im Jahr 2012 bereits erheblich in gezielte Maßnahmen für das neue Kundensegment: Die junge Spezies des mobilen, digitalen Verbrauchers wird also bereits auf breiter Front als relevant wahrgenommen. In der Region Asien-Pazifik gaben die Unternehmen dafür anteilig am meisten aus rund 2,4 Mio. US-Dollar je erzielter Umsatzmilliarde. In Europa und Lateinamerika waren es jeweils 1,6 Mio., in Nordamerika hingegen nur 1,4 Mio. Über 50 % der befragten Unternehmen entwickeln neue, maßgeschneiderte Produkte und Services für die Verbrauchergruppe. Auch hier nimmt der Raum Asien-Pazifik eine klare Vorreiterrolle ein, wie der Vergleich zwischen den Regionen zeigt: 75 % positiver Antworten in der Asien-Pazifik-Region stehen 58 % in Europa und 52 % in Nordamerika gegenüber. 11

12 Europa vor Nordamerika Wie steht Europa im internationalen Vergleich? Gegenüber Nordamerika haben europäische Unternehmen die Nase vorn, denn ihre Produkte und Prozesse sind bereits stärker an die neue Zielgruppe des mobilen Verbrauchers angepasst: Fast 30 % der Marketing-Kampagnen wurden bereits speziell für Mobilgeräte entwickelt bis 2015 werden es 40 % sein. 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 Vertrieb Marketing-Kampagnen Kundenberatung 51% 47% 47% 43%42% 42% 24% 21% 19% 30% 28%25% Nordamerika Europa Asien-Pazifik Lateinamerika Führend sind auch hier die Telekommunikationsbranche, der Energiesektor und die Versorgungswirtschaft. Überdurchschnittlich hoch ist der Anteil im Bereich der Telekommunikation, die natürlich eine hohe Affinität zu mobilen Technologien und Kunden aufweist: Über 50 % aller Kampagnen sind dort heute bereits auf den mobilen Verbraucher ausgerichtet. Dennoch liegen die beiden westlichen Industrienationen in Sachen Mobility-Investitionen relativ betrachtet hinter den aufstrebenden Märkten Asiens und Lateinamerikas. Mit Blick auf das Jahr 2015 wird sich daran nichts ändern, wie der Ausblick in Abb. 4 zeigt. $/$B Umsatz 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0, ,43 1,98 Nordamerika 1,59 Europa Asien-Pazifik Lateinamerika Bis 2015 wird der Umfang der Investitionen gemessen je Umsatzmilliarde in allen Regionen steigen: auf 1,98 Mio. 1,76 Abb. 4: Investitionen 2012 und 2015 im Vergleich, Angaben in Mio. US-Dollar pro Umsatzmilliarde 2,41 2,85 1,63 2,72 Abb. 5: Anteil der Verbraucherinteraktionen über Mobilgeräte US-Dollar in Nordamerika (1,43 in 2012), 1,76 Mio. US-Dollar in Europa (1,59) und 2,85 Mio. US-Dollar in Asien-Pazifik (2,41 Mio.). Der signifikanteste Anstieg im Investitionsvolumen ist auf 2,72 Mio. US-Dollar in Lateinamerika zu erwarten (1,63). Richtet man das Augenmerk auf die Branchen, machen die Untersuchungsergebnisse deutlich, dass insbesondere in der Energiewirtschaft, der Telekommunikation und der Luftfahrt sowie im Fahrzeugbau überdurchschnittlich viel in mobile Produkte und Services investiert wird. Hierbei handelt es sich um Industrien, die auch im Internet eine Vorreiterrolle übernahmen. Überraschend zurückhaltend zeigt sich im Vergleich der Handel, wo mit Blick auf den Wachstumsmarkt M-Commerce tendenziell stärkere Aktivitäten zu vermuten gewesen wären (Abb. 6). Besonders deutlich werden die Vorreiterpositionen von Asien-Pazifik und Lateinamerika in Sachen Mobilität, wenn die Interaktion mit dem Verbraucher im Mittelpunkt steht. Die klassischen kundennahen Bereiche Vertrieb, Marketing und Kundenservice werden offenbar in allen Regionen in Richtung mobile Kommunikation ausgerichtet. Während der Anteil der mobilen Interaktionen mit Verbrauchern in Europa und Nordamerika jedoch in allen drei Bereichen zwischen 19 % und 30 % liegt, hat er in den Vorreiterregionen bereits 42 % bis 51 % erreicht (Abb. 5). 12

13 Energiewirtschaft (Verbraucher) 30,8 Telekommunikationsindustrie 28,6 Fluggesellschaften 27,2 Fahrzeugbau 22,3 Banken- und Versicherungswesen 20,6 IT-Unternehmen Konsumgüterindustrie 20,0 19,1 Öffentliche Hand 18,2 Versorgungswirtschaft (Strom, Gas) 14,2 Unterhaltung/Sport/Medien 14,0 Pharmaindustrie 13,4 Handel 13,2 Gesundheitswesen 12,2 Fertigungsindustrie 11,6 Reise- und Touristikbranche 11,6 Nahrungsmittelindustrie 8,9 Transport- und Logistikindustrie 4,9 Branchendurchschnitt 17,3 Abb. 6: Durchschnittliche Ausgaben 2012 in Mio. US-Dollar IT Marketing Vertrieb Kundenbetreuung Beauftragte Abteilung Geschäftsbereich Produkt/Services Andere Abteilungen Nordamerika 35 % 29 % 10 % 9 % 8 % 6 % 4 % Europa 38 % 20 % 13 % 10 % 8 % 8 % 4 % Asien-Pazifik-Region 49 % 16 % 12 % 10 % 9 % 2 % 2 % Lateinamerika 31 % 26 % 19 % 9 % 8 % 5 % 2 % 0 % 100 % Abb. 7: Fachbereiche als Impulsgeber für Mobility-Investitionen in Unternehmen 13

14 30 Verbraucher Vertriebsmitarbeiter Kundenberater 27, ,11 24,88 Anzahl der Apps ,35 2,54 3,12 0 Nachzügler Vorreiter Abb. 8: Anzahl der mobilen Apps pro Unternehmen im Jahr 2012 Welche Unternehmensbereiche treiben Veränderungen? Nicht ganz unerwartet wird unter den zentralen Geschäftsbereichen vor allem die Unternehmens-IT ihrem technologischen Führungsanspruch gerecht (Abb. 7). Als integraler Zuarbeiter für das Set-up von mobilen Kampagnen und deren Umsetzung bereitet sie die Produkt- und Kundendaten entsprechend auf und stellt die erforderlichen Infrastrukturen bereit. Auf den folgenden Rängen finden sich die bereits oben genannten drei kundennahen Geschäftsbereiche. Demgegenüber spielen die operativen Produkt- und Servicebereiche sowie sonstige Teile in der Wertschöpfungskette von Unternehmen bislang erst eine marginale Rolle. Was machen Vorreiter anders? Vorreiter bringen mehr mobile Anwendungen zur Unterstützung ihrer kundennahen Geschäftsbereiche (Vertrieb und Kundenberatung) sowie für den Kunden selbst an den Start. Dabei entwickeln sie im Vergleich zu den übrigen Unternehmen acht- bis neunmal so viele Apps. Mit durchschnittlich fast 28 Apps wird dabei vor allem die Kundenberatung besonders umfassend unterstützt (Abb. 8). Maßgeschneiderte Produkte und Angebote Weiterhin zeichnen sich Vorreiter dadurch aus, dass sie maßgeschneiderte Produkte und Angebote für den mobilen Verbraucher entwickeln und das ist besonders signifikant den digitalen, mobilen Kunden zu 85 % bereits als eigenes Marktsegment betrachten und bearbeiten. 14

15 Wir haben Promotion-Angebote auf die Mobiltelefone von Kunden geschickt, abhängig von ihrem Aufenthaltsort. Wir nutzen geografische Echtzeitund Verbraucherdaten für die Kommunikation mit Kunden. QR-Codes in Werbematerialien liefern Informationen über unsere Produkte. % der Vorreiter % der Nachzügler 17 % 19 % 44 % 78 % 82 % 85 % Wir haben die Produktpreise bei Kunden angepasst, die per Mobilgerät einkaufen. 19 % 72 % Wir verfolgen die Social-Media- Kommunikation über unsere Produkte. 79 % 92 % 0 % 100 % Abb. 9: Ausprägungen von Mobilität in Vertrieb, Marketing und Service Differenzierte Ansprache und Maßnahmen Auch die Intensität und Bandbreite der Maßnahmen, mit denen Unternehmen mobile Kunden ansprechen, unterscheiden Vorreiter deutlich von Nachzüglern. Vorreiter sprechen den Verbraucher in überdurchschnittlich hohem Maße (rund 80 %) mit lokal differenzierten Promotions über Mobilgeräte an und nutzen zu über 80 % bereits geografische Echtzeit- und Verbraucherdaten sowie QR- Codes in der Kundenkommunikation. Sie machen mobilen Kunden außerdem spezielle Preisangebote und überwachen, was in den sozialen Medien aktuell über eigene Produkte und Services getwittert oder gepostet wird (Abb. 9). Weniger Personaleinsatz dank mobiler Kundenkontakte? Signifikant ist auch, dass der Trend zu vertriebsunterstützenden Apps in 65 % der Vorreiter-Unternehmen offenbar mit einer Reduktion der Anzahl der Vertriebsmitarbeiter einhergeht (Abb. 10). Im Bereich Kundenberatung/-service ist dieser Trend zum Personalabbau weitaus weniger ausgeprägt: Obwohl auch hier rund 80 % der Befragten antworteten, dass der Service per Mobilgerät mit dem Kunden kommuniziert, geht das nur bei etwa einem Drittel der Unternehmen mit einem Abbau von Kundenberatern einher (Abb. 11). 15

16 Wir haben Apps für den Vertrieb entwickelt. Wir haben die Zahl der Vertriebsmitarbeiter reduziert. Vorreiter 65 % 86 % Nachzügler 17 % 33 % 0 % 100 % Abb. 10: Wie sich Mobilität auf den Vertrieb auswirkt Wir haben Servicemitarbeiter, die per Mobilgerät mit Kunden kommunizieren. Wir haben unser Personal in der mobilen Kommunikation mit dem Kunden geschult. Wir haben die Zahl der Kundenberater reduziert. Vorreiter 33 % 36 % 79 % Nachzügler 11 % 13 % 26 % 0 % 100 % Abb. 11: Wie Mobilität den Kundenservice verändert 16

17 Zusammenfassung Digitaler Wandel und mobiler Kunde : Unser kurzer Überblick zu den Treibern und zu einigen populären Sichtweisen zeigt, dass sich der digitale Wandel immer klarer abzeichnet und weniger Vision denn eine neue Realität ist. Die aktuellen Ergebnisse der Trendstudie zum jungen Phänomen des digitalen, mobilen Kunden belegt, dass in vielen Unternehmen bereits gehandelt und investiert wird Tendenz steigend. Aus Unternehmenssicht ergibt sich durch das Zusammentreffen von vier Treibern ein veränderter Handlungsrahmen, der neue geschäftliche Strategien sowie Organisations- und Arbeitsformen voraussetzt. Denken wir alle Entwicklungen und Erklärungsmodelle zu Ende, gehört die Zukunft einem digitalen Unternehmen, das sich durch ein offenes, flexibles Geschäftsmodell, variable Partnernetze und dynamische, in beide Richtungen hochreaktionsfähige Kundenbeziehungen auszeichnet. So entsteht in der Summe ein integriertes Social Business, das die Möglichkeiten mobiler Lösungen konsequent für Wettbewerbsvorteile nutzt. Natürlich wird sich in den meisten Unternehmen auch die Frage nach dem Nutzen, dem idealen Weg ans Ziel und den Kosten stellen. Wichtig ist hierbei, dass von Anfang an klare Ziele erarbeitet werden. Einzelne, nicht aufeinander abgestimmte Projekte führen schließlich auch hier schnell zu Wildwuchs und Insellösungen. Eine derartige Schatten-IT-Infrastruktur und Initiativen ohne einen klaren Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens sind nicht nur ineffizient, sie verhindern auch, dass sich mögliche Wettbewerbsvorteile einstellen. An erster Stelle steht ein neues Denken, das bestehende und neue Strukturen, bewährte interne Abläufe und offene Prozesse nach draußen ganzheitlich betrachtet. Dabei gilt es, eine Reihe wichtiger Fragen zu beantworten: Wie arbeiten alle Unternehmensbereiche von der Entwicklung über die Beschaffung, Produktion und das Marketing bis hin zu Vertrieb, Kundendienst, IT und Unternehmensführung unter den Vorzeichen des digitalen Wandels innovativ und erfolgreich Hand in Hand? Wie können die vorgestellten Treiber des digitalen Wandels (Big Data & Analytics, Social Media, Mobility und Cloud-Computing) so sicher, kosteneffizient und nutzenorientiert verknüpft, eingeführt und betrieben werden, damit sich schnellstmöglich ein dauerhaft hoher Geschäftsnutzen einstellt? Wie entwickeln IT- und Geschäftsabteilungen das notwendige gemeinsame Verständnis zu Management, Kontrolle und Governance von Informationen und nach außen zunehmend offeneren Prozessen? Nachhaltige Wettbewerbsvorteile ergeben sich vor allem aus der resultierenden Exzellenz in zwei zentralen Bereichen: Zusammenarbeit und Analytik. Sie liefern den Treibstoff für zukunftsweisende, beziehungsorientierte und vorausschauende Unternehmen, die auch in veränderlichen Umgebungen erfolgreich arbeiten können. Effiziente Wertschöpfung wird künftig vor allem durch eine erfolgreiche und flexible Co-Innnovation und Kooperation mit dem Ökosystem resultieren. Das macht eine nahtlose Zusammenarbeit zum Imperativ und erfolgskritischen Faktor. Beziehungen dürfen jedoch nicht in Stein gemeißelt sein: Ein möglichst dynamisches Zusammenspiel aller Beteiligten ist zum Vorteil des gesamten Liefernetzwerks, um veränderter Nachfrage oder besonderen Kundenwünschen flexibel entsprechen zu können. Big Data und eine leistungsstarke Analytik liefern dabei die Grundlage für schnelle und fundierte Entscheidungen. 17

18 Je einfacher Business-User mithilfe analytischer Anwendungen auf neue Informationen zugreifen, neue Ideen entwickeln, entscheidungsrelevante Erkenntnisse teilen und miteinander interagieren können, desto besser für das Unternehmen. Und genau deshalb lohnt es sich, eine ganzheitliche Strategie zu entwickeln, die die Potenziale von Big Data & Analytics, Social Media, Mobility und Cloud-Computing konsequent nutzt. Es wird langsam immer offensichtlicher, dass die Begriffe digital und Business in naher Zukunft nur noch schwer voneinander zu trennen sein werden. Das Digitale muss in allen Geschäftsbereichen tief verwurzelt werden über die Bereiche Produktentwicklung, Vertrieb, Kundendienst, Marketing und Personalwesen hinweg. Es lohnt sich genau jetzt, alle möglichen Effekte für das grundlegende Geschäftsmodell eines Unternehmens ganzheitlich zu analysieren. Nur so lässt sich erkennen, wo wirklich nachhaltige Wettbewerbsvorteile für digitale Pioniere liegen. Welcome to the App Factory Lernen Sie in einem weiteren White Paper von Dr. Kay Müller-Jones das Konzept der App Factory am Beispiel der Automobilindustrie kennen. Durch eine industrialisierte Anwendungsentwicklung eröffnet TCS auch Kunden aus anderen Branchen entscheidende Zeit-, Know-how- und Kostenvorteile im globalen Wettlauf um den mobilen Kunden. Von der Strategie bis hin zur schnellen, kundenindividuellen Umsetzung im industriellen Maßstab. Das White Paper finden Sie unter: The New Digital Mobile Consumer: How Global Companies are Responding Die Trendstudie finden Sie unter: Trends_Study/TCS_Digital_Mobile_Consumer_ Report_ pdf 18

19 Referenzen: Chui, Michael, Markus Löffler, Roger Roberts, McKinsey Quarterly. The internet of things, March 2010 IDC White Paper. The expanding digital universe, March The diverse and exploding digital universe, March As the economy contracts, the digital universe expands, May The digital universe decade Are you ready?, May McKinsey Global Institute, Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity, June Moore, Geoffrey, AIIM white paper, Systems of Engagement and The Future of Enterprise IT. A Sea Change in Enterprise IT.,2011. Oppermann, Axel, Social Business der disruptive Wettbewerbsfaktor im 21. Jahrhundert, Press Release, Gartner Says Worldwide Social Media Revenue Forecast to Reach $ 16.9 Billion in 2012, Stamford, 25. Juli 2012, Schadler, Ted und John C. McCarthy mit Matthew Brown, Heather Martyn und Rachel Brown, Mobile Is The New Face Of Engagement, forrester report, February 2012 Stamford, 25. July

20 Über Tata Consultancy Services (TCS) Tata Consultancy Services ist ein weltweiter Anbieter von IT- und Outsourcing-Services, Consulting und Geschäftslö sung en, die global agierenden Unter nehmen schnellen, nachhaltigen Nutzen eröffnen und das mit einem guten Gefühl von Sicherheit. Das einzigartige Global Network Delivery Model TM von TCS beinhaltet ein beratungsorientiertes, integriertes IT-Portfolio und IT-gestützte Services. Es gilt als Benchmark für exzellente Softwareentwicklung. TCS gehört zur Tata Group, dem größten industriellen Mischkonzern Indiens, und ist weltweit aktiv. Das Unternehmen ist in Indien an der National Stock Exchange und der Bombay Stock Exchange notiert. Weitere Informationen finden Sie unter IT Services Business Solutions Outsourcing Alle hier aufgeführten Inhalte/Informationen sind ausschließliches Eigentum von Tata Consultancy Services Limited (TCS). Die vorliegenden Inhalte/Informationen sind zum Zeitpunkt der Veröffentlichung korrekt. Ohne die vorherige schriftliche Erlaubnis von TCS darf dieses Material nicht kopiert, verändert, vervielfältigt, erneut veröffentlicht, hochgeladen, übertragen, versendet oder in sonstiger Form verbreitet werden. Nicht autorisierter Gebrauch der hier publizierten Inhalte/Informationen kann Copyright- und Markenrechte sowie weitere entsprechende Gesetze verletzen und eine strafrechtliche Verfolgung nach sich ziehen. Copyright 2012 Tata Consultancy Services Limited TCS Design Services P 03 12

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