Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein Prof. Dr. Jutta Rump. Personalwirtschaft

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1 Personalwirtschaft 1

2 Gliederung 1. Grundlagen der Personalwirtschaft Der Begriff der Personalwirtschaft Ziele der Personalwirtschaft Kontextbezogene Faktoren der Personalwirtschaft Träger und Objekte der Personalwirtschaft Aufgaben der Personalwirtschaft Strukturwandel der Personalwirtschaft Eingliederung der Personalwirtschaft in die Gesamtorganisation Arbeitsrecht 2. Personalplanung Der Begriff Ziele der Personalplanung Differenzierung der Personalplanung Grundprobleme der Personalplanung Personalbedarfsplanung Vergleichstypen bei der Personalbedarfsplanung Bedarfsarten Kalkulation des Personalbedarfs Methoden der Personalbedarfsermittlung 2

3 3. Personaleinsatz Der Begriff Instrumente des Personaleinsatzes Die Stellenbeschreibung Das Anforderungsprofil Das Qualifikationsprofil Der Vergleich des Anforderungsprofils mit dem Qualifikationsprofil 4. Personalbeschaffung Der Begriff Dimensionen der Personalbeschaffung Die normative Dimension der Personalbeschaffung Die strategische Dimension der Personalbeschaffung Die operative Dimension der Personalbeschaffung 3

4 5. Personalfreisetzung Der Begriff Ursachen Maßnahmen der Personalfreisetzung Unternehmens- und personalpolitische Maßnahmen Qualitative Maßnahmen Quantitative Maßnahmen Örtliche Maßnahmen Zeitliche Maßnahmen 6. Personalentwicklung Der Begriff Ziele der Personalentwicklung Bedeutung der Personalentwicklung Bereiche der Personalentwicklung Ausbildung Weiterbildung Aufstiegsweiterbildung Umschulung 4

5 7. Personalbeurteilung Der Begriff Ziele der Personalbeurteilung Aufgaben der Personalbeurteilung Problemfelder der Personalbeurteilung Arten der Personalbeurteilung Methoden der Personalbeurteilung Der Prozess der Personalbeurteilung 8. Personalführung Der Begriff Der Prozess der Mitarbeiterführung Führungsstile Führungskonzepte Führungsmodelle Führungstheorien 5

6 9. Mitarbeitermotivierung Die Begrifflichkeiten Motivationstheorien Inhaltstheorien Prozesstheorien Die Synthese von Inhalts- und Prozesstheorien Motivierungsinstrumente 6

7 1. Grundlagen der Personalwirtschaft Der Begriff der Personalwirtschaft Personalwirtschaft kann als die betriebswirtschaftliche Mitarbeiterversorgung verstanden werden. Betriebswirtschaftliche Mitarbeiterversorgung heißt vor allem, die Verfügbarkeit der Mitarbeiter/innen und die Wirksamkeit ihres Arbeitseinsatzes sicherzustellen. Personalwirtschaft beinhaltet ausschließlich den personellen Aspekt der Systemgestaltung und der Prozeßsteuerung. Letztere ist gleichzusetzen mit der Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter/innen, erstere mit der Schaffung von Regeln und Bedingungen, nach denen zum einen die Verhaltenssteuerung gelenkt und zum anderen das Mitarbeiterverhalten direkt beeinflußt versucht wird. 7

8 Für die Personalwirtschaft gelten grundsätzlich drei Oberziele: Wirtschaftliche Ziele / Unternehmensbedürfnisse Die Versorgung des Unternehmens mit bestgeeigneten Mitarbeiter/innen unter Berücksichtigung des ökonomischen Prinzips ist der Ausgangspunkt der wirtschaftlichen Ziele der Personalwirtschaft. Soziale Ziele / Mitarbeiterbedürfnisse Die bestmögliche Gestaltung der Arbeitsumstände für die Mitarbeiter/innen ist das soziale Hauptziel der Personalwirtschaft. Herstellung einer harmonischen Beziehung zwischen den Zielen des Unternehmens und den Interessen der Mitarbeiter/innen 8

9 Kontextbezogene Faktoren der Personalwirtschaft 1. Unternehmensexterne Faktoren Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen Rechtliche Rahmenbedingungen Politische Rahmenbedingungen Technologische Rahmenbedingungen Gesellschaftliche Wertestrukturen 2. Unternehmensinterne Faktoren Marktstellung und Ertragslage des Unternehmens Machtverteilung zwischen Eigentümer, Management und Betriebsrat Aufbau- und Ablauforganisation Art der Führung Unternehmenskultur und philosophie Arbeitsbedingungen etc. 9

10 Personalwirtschaft = Querschnittsfunktion Die Personalwirtschaft tangiert alle Unternehmensbereiche. Personalprobleme sind deshalb nicht allein auf das betriebliche Feld Personalwesen bzw. auf die Personalabteilung beschränkt. Management Personalwirtschaft Einkauf Produktion Marketing 10

11 Träger der Personalwirtschaft Die Unternehmensleitung Alle mit Personalverantwortung betrauten Entscheidungsträger Die Mitarbeiter/innen der Personalabteilung Der Betriebsrat Objekte der Personalwirtschaft Alle Mitarbeiter/innen Alle mit Personalverantwortung betrauten Entscheidungsträger 11

12 Aufgaben der Personalwirtschaft Personalplanung Personalbeschaffung Personalentwicklung Personalfreisetzung Personalbetreuung Personalentlohnung Personalführung Personalbeurteilung Mitarbeitermotivierung Zwischen den personalwirtschaftlichen Aufgaben besteht eine Vielzahl von sachlogischen Verbindungen, so dass sich die Aufgaben gegenseitig bedingen können. 12

13 Strukturwandel der Personalwirtschaft Verwaltungsperiode (bis Ende der 50er Jahre) Anerkennungsperiode (bis Ende der 60er Jahre) Integrationsperiode (bis Ende der 80er Jahre) Consultingperiode ( in den 90er Jahren) Periode Personal = Wettbewerbsfaktor Nummer 1 (Trend in der nahen Zukunft) 13

14 Eingliederung der Personalwirtschaft in die Gesamtorganisation Institutionalisierung der Personalwirtschaft = Personalwesen 1. Personalwesen als Stabsstelle 2. Funktionale Organisation 3. Personalreferentensystem 4. Personalabteilung als Cost-Center 5. Personalabteilung als Profit-Center 6. Outsourcing der Personalabteilung 14

15 Arbeitsrecht Individuelles Arbeitsrecht Arbeitsvertragsrecht BGB HGB Gewerbeordnung Arbeitsschutzrecht Lohnfortzahlungsgesetz Gewerbeordnung Arbeitszeitordnung Betriebsärztegesetz Kündigungsschutzgesetz Berufsbildungsgesetz Jugendarbeitsgesetz Mutterschutzgesetz Schwerbehindertengesetz... Kollektives Arbeitsrecht Tarifvertragsrecht Lohn- bzw. Gehaltstarifvertrag Rahmentarifvertrag Manteltarifvertrag Firmentarifvertrag Gewerbeordnung Betriebsverfassungsrecht Betriebsverfassungsgesetz von 72 Betriebsverfassungsgesetz von 53 Mitbestimmungsgesetz Montan-Mitbestimmungsgesetz 15

16 2. Personalplanung Der Begriff Unter Personalplanung versteht man alle Handlungen, die Entscheidungen über die zukünftige Verwendung von Personal in Unternehmen sowie die Vorbereitung und Kontrolle dieser Entscheidungen zum Gegenstand haben. Die Personalplanung baut auf der Vorstellung auf, die Verfügbarkeit der Mitarbeiter/innen und die Wirksamkeit ihres Arbeitseinsatzes zukünftig zu optimieren. Ziele der Personalplanung Personalplanung bereitet die Verwendung von Personal in der Zukunft systematisch vor. Personalplanung bietet Ansätze zur Verbesserung des zukünftigen Verwendungshandelns. Personalplanung erlaubt gezielte Reaktionen auf Veränderungen zukünftiger Bedingungen der Personalverwendung. 16

17 Differenzierung der Personalplanung Um die Komplexität der Personalplanung zu reduzieren, ist eine Differenzierung der Personalplanung zweckmäßig. Üblich ist die Unterscheidung in Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffungsplanung, Personaleinsatzplanung, Personalfreisetzungsplanung, Personalentwicklungsplanung, Personalkostenplanung etc. 17

18 Personalbedarfsplanung: Bei der Personalbedarfsplanung wird der zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe erforderliche Personalbedarf ermittelt sowie die zukünftig zu erwartende Überdeckung, Deckung bzw. Unterdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht festgestellt. Personalbeschaffungsplanung: Personalbeschaffungsplanung legt fest, wieviel Personen auf den internen und externen Arbeitsmärkten unter Verwendung bestimmter Beschaffungswege und mittel bis zum Planungshorizont beschafft werden sollen. Personaleinsatzplanung: Personaleinsatzplanung legt fest, welche Personen vakanten Stellen zugeordnet werden sollen. Dabei sollen Anforderungen und Fähigkeiten möglichst gut übereinstimmen. Personalfreisetzungsplanung: Personalfreisetzungsplanung legt aufgrund des negativen Saldos aus Bedarf und Bestand fest, wieviel Personen ihre Stelle verlieren und was mit diesen Personen zu geschehen hat. Personalentwicklungsplanung: Personalentwicklungsplanung legt fest, bei welchen Personen bis zum Planungshorizont ihre fachlichen, methodischen und sozialen Qualifikationen weiterentwickelt werden sollen und wie dies zu geschehen hat. 18

19 Grundprobleme der Personalplanung 1. Personalplanung ist weitgehend abhängig von anderen Unternehmensplänen sowie den Bedingungen der Leistungserstellung. 1. Personalpläne ihrerseits beeinflussen die anderen Unternehmenspläne. Machen Personalpläne Restriktionen der Beschaffung, Ausbildung etc. sichtbar, so können diese personellen Restriktionen eine Beschränkung der Leistungserstellung oder verwertung bewirken. 2. Personalplanung ist Handeln unter Ungewißheit. Die Ungewißheit steigt mit zunehmendem Planungshorizont. 3. Die Personalplanung muß zahlreiche Bedingungen berücksichtigen: Betriebsverfassungsgesetz (Informations- und Beratungsrecht des Betriebsrates) Tarifverträge, Arbeitszeitverordnung, Schutzgesetze... Einzelvereinbarungen in Arbeitsverträgen Personalstruktur Aufbau- und Ablauforganisation Fehlzeiten, Fluktuation... etc. 19

20 Personalbedarfsplanung Bei der Personalbedarfsplanung wird der zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe erforderliche Personalbedarf ermittelt sowie die zukünftig zu erwartende Überdeckung, Deckung bzw. Unterdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht festgestellt. Die quantitative Komponente der Personalbedarfsplanung fragt nach der Zahl der benötigten Mitarbeiter/innen und Führungskräfte. Die qualitative Komponente der Personalbedarfsplanung legt fest, über welche Qualifikationen das Personal bis zum Planungshorizont verfügen muß und zu welchen Stellentypen bzw. Personalkategorien diese Qualifikationen gebündelt werden können. Die zeitliche Komponente der Personalbedarfsplanung gibt darüber Auskunft, bis zu welchem Planungshorizont Bedarfsprognosen gemacht werden sollen. Die lokale Komponente der Personalbedarfsplanung wird im Arbeitsanfall vor Ort, am Arbeitsplatz, sichtbar. Je nach Umfang kann man für eine Abteilung, einen Unternehmensbereich, mehrere Unternehmensbereiche und/oder für das gesamte Unternehmen den Personalbedarf ermitteln. 20

21 Vergleichstypen bei der Personalbedarfsermittlung Bei der Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs werden grundsätzlich zwei Vergleichstypen verwendet: Der Zeitvergleich: Der Zeitvergleich stellt eine Verbindung zwischen Planungszeitpunkt t 0 und Planungshorizont t x her. Der Zeitvergleich kann kurzfristig (< 1 Jahr), mittelfristig (zwischen 1 Jahr und 3 Jahren) und / oder langfristig (> 3 Jahre) ausgestaltet sein. Der Soll-Ist-Vergleich: Der Personalbestand als Status Quo (=Ist) wird in Beziehung gesetzt zu einem zukünftigen Personalbedarf (=Soll). 21

22 Bedarfsarten Einsatzbedarf: Der Einsatzbedarf läßt sich aus dem Bedarf an menschlichen Arbeitsleistungen ableiten, die zur Erreichung der Ziele und zur Erfüllung der Aufgaben erforderlich sind. Reservebedarf: Der Reservebedarf hängt von den zu erwartenden Ausfällen des Personals aufgrund von Krankheit, Unfall, Urlaub, Freistellung etc. ab. Bei der Ermittlung des Reservebedarfs spielen auch die Verhaltensweisen der Mitarbeiter/innen eine wesentliche Rolle. 22

23 Bedarfsarten (2) Bringt man den zukünftigen Personalbedarf in Beziehung zum gegenwärtigen Personalbestand und berücksichtigt dabei auch die zu erwartenden Personalbestandsveränderungen (+ Zugänge Abgänge), dann können die folgenden drei Bedarfsarten auftreten: Ersatzbedarf, wenn sichere Abgänge des Personals zu erwarten sind und diese ersetzt werden müssen. (Basis für Personalbeschaffungs- und entwicklungsplanung) Neubedarf, wenn über den Ersatz hinaus Personen eingestellt werden müssen aufgrund eines höheren zukünftigen Personalbedarfs. (Basis für Personalbeschaffungsplanung) Freistellungsbedarf, wenn infolge von Personalüberhang Personal abgebaut werden muß. (Basis für Personalfreisetzungsplanung) 23

24 Kalkulation des Personalbedarfs 1. Vorwärtsrechnung Personalbestand im Planungszeitpunkt t 0 + Voraussichtliche Zugänge im Planungszeitraum t 0 bis t x Voraussichtliche Abgänge im Planungszeitraum t 0 bis t x = Voraussichtlicher Personalbestand in t x +/ X (Saldo) = Personalbedarf in t x, resultiert aus der Umsetzung einer bestimmten Unternehmenspolitik Positiver Saldo Negativer Saldo => Ersatzbedarf und Neubedarf => Freistellungsbedarf 24

25 2. Rückwärtsrechnung (mittels der Methode des Saldos) Personalbedarf an Planungshorizont t x (resultiert aus der Umsetzung einer bestimmten Unternehmenspolitik) Personalbestand im Planungszeitpunkt t 0 + Voraussichtliche Personalabgänge im Planungszeitraum t 0 bis t x Voraussichtliche Personalzugänge im Planungszeitraum t 0 bis t x Saldo zwischen Personalbedarf und Personalbestand im Planungshorizont t x Positiver Saldo Negativer Saldo => Ersatzbedarf und Neubedarf => Freistellungsbedarf 25

26 Methoden der Personalbedarfsermittlung Kennzahlen-Methode z.b. Personalbedarfsermittlung aufgrund der mutmaßlichen Umsatzentwicklung Personalbedarf = Geplanter Umsatz / geplanter Umsatz pro Mitarbeiter Kontrollspannenmethode z.b. Ermittlung des Bedarfs an Führungskräften: E = s L E = Zahl der Personen auf der untersten Hierarchiestufe s = Kontrollspanne L = Anzahl der hierarchischen Stufen, auf denen Vorgesetzte eingesetzt sind => Anzahl der Führungskräfte: F = s L-1 + s L s L-L Kapazitätsbedarfsrechnung Wenn für den betrachteten Zeitraum ein Fertigungsprogramm oder ein Auftragsbestand vorliegt, kann der Personalbedarf für die Fertigung mit Hilfe der Arbeitspläne deterministisch ermittelt werden. 26

27 Trendextrapolationen Fortschreibung von Trends des Personalbedarfs aus der Vergangenheit und der Gegenwart in die Zukunft. Dieses Verfahren setzt eine unveränderte Trendentwicklung in der Zukunft voraus. Regressionsanalyse Bei der Regressionsanalyse wird von der erwarteten Entwicklung einer Größe auf den Personalbedarf geschlossen. Faktorenanalyse Analyse und Bewertung von bestimmten Einflußfaktoren sowie Schlußfolgerungen auf Gesetzmäßigkeiten 27

28 3. Personaleinsatz Der Begriff Personaleinsatz wird definiert als die Zuordnung von Beschäftigten auf bestimmte Stellen unter der Maßgabe, dass die Zuordnungen möglichst optimal sind. Dabei werden die personellen Fähigkeiten und Fertigkeiten mit den Anforderungen am Arbeitsplatz in Verbindung gebracht. (Quelle: Mag, W. (1986), S. 84f.) 28

29 Instrumente des Personaleinsatzes Stellenbeschreibung Anforderungsprofil Qualifikationsprofil 29

30 Stellenbeschreibung Der Begriff Eine Stellenbeschreibung ist der formularisierte Ausweis aller wesentlichen Merkmale einer Stelle. Stellenbeschreibungen legen fest, welche Ziele im Rahmen der Gesamtaufgabe zu erfüllen sind, welche Aufgaben zur Zielerreichung wahrzunehmen sind, über welche Befugnisse der Stelleninhaber verfügt, welche Wertigkeit die Stelle hat und wie sie im hierarchischen Gefüge eingeordnet ist. (Quelle: Becker, M. (1999), S. 327f.; Steinbuch, P. A. (1990), S. 177.) 30

31 Stellenbeschreibungen sind die Informationsgrundlage für Personalplanung, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Leistungsbeurteilung Lohn- und Gehaltsfestlegung. Stellenbeschreibungen gelten auch als strukturelles Führungsinstrument. Sie entlasten die Führungskräfte. Mitarbeiter/innen erfahren ihre generelle Tätigkeit und ihre normale Verantwortung aus der Stellenbeschreibung. 31

32 Inhalte einer Stellenbeschreibung Stellenbezeichnung: Name der Stelle, deren Kostenstelle und das Stellenkurzzeichen Einordnung der Stelle in die Unternehmensorganisation: Vorgesetzte Instanz, nachgeordnete Stellen, Abteilungszugehörigkeit, Ausweis der Stellenart (wenn es sich nicht um eine Linienstelle handelt) = Stab oder Assistenz Stellenaufgaben: Sachaufgaben, soweit es sich um Daueraufgaben handelt Stellenziele: Indikatoren, um die Erledigung der Stellenaufgaben messen zu können Stellenbefugnisse und -verantwortung: Sachliche Befugnisse, Unterschriftsbefugnisse und ev. Führungsbefugnisse Stellvertretung: Der Stelleninhaber vertritt...; Der Stelleninhaber wird vertreten durch... Sachlich-organisatorische Angaben: Unterschriften, die die Stellenbeschreibung legitimieren 32

33 Anforderungsprofil Anforderungsprofile ergänzen die Stellenbeschreibungen. Sie enthalten alle für die Stelle wichtig erachteten Anforderungsarten und Anforderungsmerkmale. Das Anforderungsprofil ist das Bindeglied zwischen der Stellenbeschreibung und dem Qualifikationsprofil bzw. zwischen den Stellen- und Personenmerkmalen. Grundlage für die Definition von Anforderungsprofilen sind nicht nur die Aussagen über die Aufgaben, Ziele, Befugnisse und Verantwortung in stets aktualisierten Stellenbeschreibungen, sondern es bedarf auch eines Situations- und Verhaltensbezuges. Anforderungskriterien beschreiben, welche fachlichen und verhaltensbezogenen Merkmale für ein bestimmtes Tätigkeitsbündel erforderlich sind. 33

34 Anforderungskriterien Fachliche Anforderungen Fachwissen Fachkönnen Persönliche Anforderungen Führungsverhalten (z. B: Mitarbeiterorientierung, Ziel- und Aufgabenorientierung) Belastbarkeit (z. B. Stressbewältigung, Frustrationstoleranz, Konfliktfähigkeit, Kritikfähigkeit) Leistungsbereitschaft (z. B. Initiative, Selbstmotivationsfähigkeit) Eigenständigkeit (z. B. Risikobereitschaft, Verantwortungsbewußtsein, Entscheidungsfähigkeit) Flexibilität Kommunikationsfähigkeit (z. B. Kontaktverhalten, sicheres Auftreten, Überzeugungskraft) Systematisches Denken und Handeln (z. B. Konzeptionelle Fähigkeit, vernetztes Denken, Zielorientierung, analytisches Denken, innovatives Denken) Unternehmerisches Denken (Kundenorientierung, Marktorientierung, betriebswirtschaftliches Bewußtsein) Teamfähigkeit Verhandlungsgeschick Lernbereitschaft 34

35 Qualifikationsprofil Ein Qualifikationsprofil setzt die Fähigkeiten und Fertigkeiten des (potentiellen) Stelleninhabers in Beziehung zu den Anforderungen der Stelle. Dabei geht es darum, die Ausprägung derjenigen Kompetenzen festzustellen, die mit den einzelnen Anforderungsarten und merkmalen korrespondieren. Mit Hilfe der Dokumentenanalyse werden die Schul- und Arbeitszeugnisse, Tätigkeitsnachweise, Arbeitspapiere etc. ausgewertet. Mit Hilfe von Interviews, Beobachtungen und / oder spezifischen Tests können genauere Angaben über die Qualifikation gemacht werden. 35

36 Vergleich des Anforderungsprofils mit dem Qualifikationsprofil Zur Eignungsfeststellung wird das Anforderungsprofil der Stelle dem Qualifikationsprofil des (potentiellen) Stelleninhabers gegenübergestellt. Angestrebt wird eine weitgehende Deckungsgleichheit von Anforderungen und Qualifikationen. Bei mehreren Bewerbern ist unter Beachtung der Mindestanforderungen derjenige / diejenige auszuwählen, bei dem/der die Abweichung zwischen Anforderungs- und Qualifikationsprofil minimal ist. Sind mehrere Bewerber auf mehrere Stellen zu verteilen, dann ist eine solche Zuordnung zu wählen, bei der die Abstandssumme minimal ist. Lassen sich Anforderungsprofil und Qualifikationsprofil nicht annähernd zur Deckung bringen, sind zwei Fälle zu unterscheiden, die mit unterschiedlichen Konsequenzen einhergehen: 1. Anforderungen > Qualifikationen 2. Anforderungen < Qualifikationen 36

37 Anforderungen > Qualifikationen: Arbeitsplatzwechsel Personalentwicklung Anforderungsreduktion durch Arbeitsumstrukturierung in Form von Arbeitsteilung Anforderungen < Qualifikationen: Beförderung Versetzung Job enlargement Job enrichment 37

38 4. Personalbeschaffung Der Begriff Personalbeschaffung beschäftigt sich mit der Bereitstellung der für das Unternehmen erforderlichen Arbeitskräfte in qualitativer, quantitativer, örtlicher und zeitlicher Hinsicht. Hierbei kann es sich grundsätzlich um Arbeitnehmer/innen oder freie Mitarbeiter/innen handeln. Arbeitnehmer/innen leisten aufgrund privatrechtlicher Verträge in persönlicher Abhängigkeit für einen Arbeitgeber Arbeit oder Dienste. Dies geschieht als Arbeiter oder Angestellter. Freie Mitarbeiter/innen sind im Rahmen eines Dienstvertrages tätig. Sie sind nicht in gleicher Weise wie Arbeitnehmer in die betriebliche Organisation eingebunden. Sie sind unabhängiger. Sie genießen jedoch einen wesentlich geringen arbeitsrechtlichen Schutz. 38

39 Die Dimensionen der Personalbeschaffung Die normative Dimension der Personalbeschaffung Die strategische Dimension der Personalbeschaffung Die operative Dimension der Personalbeschaffung 39

40 Die normative Dimension der Personalbeschaffung Im Rahmen der normativen Dimension der Personalbeschaffung geht es um die wertmäßige und kulturelle Ausrichtung dieser personalwirtschaftlichen Aufgabe. Als Leitlinien und Prinzipien kommen in Frage: Kunden- und Partnerorientierung Berücksichtigung von Wertedynamiken in der Gesellschaft Beachtung von wirtschaftlichen und politischen Veränderungen Flexibilisierung Individualisierung Differenzierte Marktbearbeitung Internationale bzw. globale Ausrichtung Entwicklungsorientierung Ertrags- und Aufwandsfundierung sowie Wertschöpfungsorientierung etc. 40

41 Die strategische Dimension der Personalbeschaffung Auf der strategischen Ebene geht es um die methodische Ausrichtung und um die grundsätzlichen Entscheidungen hinsichtlich Personalbeschaffung. Als strategische Felder der Personalbeschaffung gelten: Potentialmix Positionsmix Distributionsmix Kontrahierungsmix Kommunikationsmix Controllingmix 41

42 Die operative Dimension der Personalbeschaffung Personal anfordern Neue Mitarbeiter einarbeiten Beschaffungswege gestalten Personal auswählen Bewerbungen auswerten 42

43 a. Anforderungen festlegen Ausgangspunkt einer jeden Personalbeschaffung ist die Anforderung von Personal. Bei der Personalanforderung ist zwischen Ersatzbedarf und Neubedarf zu unterscheiden. Handelt es sich um Ersatzbedarf sollten folgende Informationen vorhanden sein: Bezeichnung der zu besetzenden Stelle Anforderungen an die Arbeitskraft (Anforderungsprofil) Anfordernde Abteilung Zeitpunkt der Besetzung Bei Ersatzbedarf kann der Abteilungsleiter die Personalanforderung üblicherweise ohne Einschaltung der Geschäftsleitung direkt an das Personalwesen geben, da die zu besetzende Stelle bereits vorhanden ist. Die Geschäftsleitung ist dann einzuschalten, wenn die Personalanforderung sich auf die Position eines leitenden Angestellten bezieht. 43

44 Bezieht sich die Personalanforderung auf einen Neubedarf, sind folgende Angaben erforderlich: Stellenbeschreibung Personalkosten Dauer des Besetzung Begründung Bei Neubedarf ist die vom Abteilungsleiter gestellte Personalanforderung zunächst der Geschäftsleitung zur Genehmigung vorzulegen. Erst wenn diese vorliegt, erfolgt die Weiterleitung an das Personalwesen. 44

45 b. Beschaffungswege gestalten Beschaffungswege im Überblick Beschaffungswege Intern Extern Ausschreibung Versetzung Arbeitsverwaltung Stellenanzeige (Internet, Printmedien) Personalentwicklung Mehrarbeit Personalberater Personalleasing Sonstiges 45

46 c. Bewerbungen auswerten Eine Bewerbung kann dem Unternehmen aufgefordert oder unaufgefordert zugehen. Die Bewerbung erfolgt üblicherweise schriftlich und besteht aus mehreren Teilen: Anschreiben Bewerbungsfoto Lebenslauf Personalfragebogen* Schulzeugnisse Arbeitszeugnisse Referenzen* Arbeitsproben* Die Auswertung sollte strukturiert und systematisch anhand der Bewerbungsteile erfolgen. 46

47 d. Personal auswählen Vorstellungsgespräch Freie Vorstellungsgespräche, bei denen der Gesprächsinhalte und verlauf nicht vorgegeben sind. Strukturierte Vorstellungsgespräche, bei denen ein Rahmen geben ist, der sich auf unbedingt zu klärende Fragen bezieht, den Gesprächsablauf aber nicht festlegt. Standardisierte Vorstellungsgespräche, bei denen der Gesprächsinhalt und ablauf genau festgelegt ist. Das Einzel-Vorstellungsgespräch Das Zweier-/Gruppen-Vorstellungsgespräch Darüber hinaus gibt es Belastungs- und Stress-Gespräche. 47

48 Eignungstests Persönlichkeitstests Interessentests Formdeutetests Thematische Tests Farbtests Fähigkeitstests Leistungstests Intelligenztests Spezielle Begabungstests Spezielle Leistungstests Assessment Center Psychologische Eignungstests (nur den rechtlich zulässig, wenn der Bewerber über Inhalt und Reichweite des Tests unterrichtet ist, sein Einverständnis gegeben hat und der Test sich ausschließlich auf arbeitsplatzspezifische Merkmale bezieht. Darüber hinaus werden vereinzelt graphische Gutachten angefertigt. 48

49 Ärztliche Eignungsuntersuchung Die ärztliche Eignungsuntersuchung soll feststellen, inwieweit ein Bewerber den physischen Belastungen seiner künftigen Tätigkeit gewachsen ist. Die Tauglichkeitsbescheinigung muß darauf beschränkt sein, den Bewerber als tauglich, nur für den Arbeitsplatz tauglich, anderweitig tauglich, zur Zeit nicht tauglich, untauglich einzustufen. Ein weitergehendes ärztliches Urteil ist ohne Zustimmung des Bewerbers unzulässig. 49

50 Entscheidung 1) Entscheidung für einen oder mehrere Bewerber 2) Absage der anderen Bewerber 3) Mitbestimmung des Betriebsrates Mitbestimmung des Betriebsrates bei personellen Einzelmaßnahmen Mitbestimmung bei vorläufigen personellen Maßnahmen Informieren des Betriebsrates bei der Einstellung von leitenden Angestellten (der Betriebsrat hat kein Mitbestimmungsrecht). 4) Schriftliche Zusage an den Bewerber 50

51 Arbeitsvertrag Der Arbeitsvertrag ist die rechtliche Grundlage für die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Mit ihm wird ein Arbeitsverhältnis begründet, das den Arbeitnehmer zu einer Arbeitsleistung und den Arbeitgeber zur Zahlung eines Entgeltes verpflichtet. Formen des Arbeitsvertrages Mündlich Schriftlich Formal Formlos Arten des Arbeitsvertrages Unbefristet Befristet 51

52 Inhalt des Arbeitsvertrages Nennung der Vertragsparteien (Arbeitgeber: Name, Sitz, Rechtsform; Arbeitnehmer: Name und Adresse) Vertragsbeginn Tätigkeitsbezeichnung Tätigkeitsbeschreibung Vergütung Sozialleistungen Arbeitszeit Urlaub Probezeit Kündigungsfrist Regelung zur Arbeitsverhinderung im Krankheitsfall oder Todesfall: z. B. Lohnfortzahlung im Krankheitsfall eventuell Wettbewerbsverbot Geheimhaltungspflicht Nebentätigkeiten Gerichtsstandklausel 52

53 5. Personalfreisetzung Der Begriff Der Begriff der Personalfreisetzung umfaßt die Verminderung einer mittels Personalbedarfsplanung festgestellten Personalüberdeckung unter Berücksichtigung der mit dem Abbau verbundenen sozialen und betrieblichen Konsequenzen. Er beinhaltet alle Reduzierungen der Personalkapazität, die sich wiederum in Quantität = Überdeckung in einer bestimmten Höhe Qualität = Überdeckung in bestimmten Qualifikationen Zeit = Überdeckung in einem bestimmten Zeitraum Örtlichkeit = Überdeckung in bestimmten Betriebsteilen ausdrücken läßt. Personalfreisetzung ist nicht mit dem Abbau von Beschäftigten durch Entlassungen gleichzusetzen. 53

54 Ursachen der Personalfreisetzung 1) Managementfehler (Fehlinvestitionen u.a.) 2) Weitgehend vorhersehbare Ursachen Unzutreffende oder unzureichende Personalplanung Reorganisation Rationalisierungen Technischer Fortschritt Betriebsstillegungen und / oder verlagerungen Produktverlagerung oder umstellung Unternehmensauflösung Fusionen Periodische Personalbedarfsschwankungen 3) Relativ unvorhersehbare Ursachen Bedürfnisänderungen Konjunkturell bedingte Absatzverluste Strukturell bedingte Schrumpfungsprozesse in der Gesamtwirtschaft oder Branche Personenbedingte Faktoren 54

55 Die Ursachen können vorübergehend oder andauernd, geplant oder ungeplant, betriebsintern oder betriebsextern sein sowie die Gesamtbelegschaft, einzelne Arbeitnehmer(-gruppen) mit bestimmten Qualifikationen und in bestimmten Bereichen betreffen. 55

56 Maßnahmen der Personalfreisetzung Maßnahmen Antizipativ Reaktiv Kennzeichen zur Unterscheidung zwischen antizipativer und reaktiver Maßnahme ist vor allem der Zeitpunkt des Einsatzes und weniger die Maßnahme selbst. So kann eine bestimmte Maßnahme sowohl antizipativ als auch reaktiv zum Einsatz kommen. 56

57 Weitere Unterscheidung der Maßnahmen Maßnahmen Unternehmens- / personalpolitisch quantitativ zeitlich qualitativ örtlich 57

58 Unternehmens- und personalpolitische Maßnahmen Unternehmens- und personalpolitische Maßnahmen haben das Ziel, zur andauernden Arbeitsplatzsicherung beizutragen. Die Unternehmensleitung kann durch verschiedene unternehmenspolitische Maßnahmen versuchen, die Erfolgslage zu verbessern und eine vorliegende oder vorweggenommene Personalüberdeckung zu verringern. Solche Maßnahmen können sein: Zusätzliche Marketingaktivitäten sowie Produkt- und Marktdiversifikation Entwicklung eines neuen Geschäftsfeldes Senkung der Kosten Akquirieren von Subventionen Zeitliche Verschiebung von Rationalisierungsinvestitionen Statt buy make Vorziehen von Reparatur-, Wartungs- und Erneuerungsarbeiten 58

59 Personalpolitische Maßnahmen im Vorfeld möglicher Freisetzungsmaßnahmen dienen dazu, bei notwendigen Freisetzungen die Nachteile für Mitarbeiter und Unternehmen so gering wie möglich ausfallen. Solche Maßnahmen können sein: Flexibilisierung des Personals: Mehrfachqualifikation und hohe Mobilität können dazu führen, daß quantitative Personalfreisetzungsmaßnahmen teilweise oder sogar weitgehend vermieden werden können. Aufbau von Stamm- und Randbelegschaft: Von möglichen Freisetzungsmaßnahmen ist dann nur die Randbelegschaft betroffen. Gestaltung der Altersstruktur Gestaltung der Qualifikationsstruktur 59

60 Qualitative Anpassungsmaßnahmen Qualitative Anpassungsmaßnahmen betreffen die Personalentwicklung. Weiterbildung Umschulung Ausbildung Die betroffenen Mitarbeiter/innen erhöhen ihre Qualifikation und tragen so zur Sicherung ihrer Beschäftigung bei. Qualitative Anpassungsmaßnahmen sorgen dafür, dass ein qualitativer Mehrbedarf in einem Bereich durch die Qualifizierung von in anderen Bereichen freizusetzenden Mitarbeitern beseitigt wird sowie die Einsatzflexibilität der Mitarbeiter und deren Versetzungspotential erhöht werden. 60

61 Quantitative Anpassungsmaßnahmen Quantitative Anpassungsmaßnahmen haben die Verringerung der Überkapazität mit der Reduzierung der Beschäftigtenzahl zum Ziel. Zu den einzelnen Maßnahmen zählen Einstellungsstops Aufhebungsverträge, Outplacement Vorzeitige Pensionierung Nichtverlängerung von befristeten Arbeitsverträgen Nichtverlängerung von Leasingverträgen Kündigung von Arbeitsverträgen Förderung von Fluktuation durch negative Anreize, wie der Abbau von Sozialleistungen 61

62 Örtliche Anpassungsmaßnahmen Im Unterschied zu den quantitativen Maßnahmen verringern örtliche Maßnahmen die personelle Überkapazität ohne Reduzierung des Personalbestandes. Örtliche Anpassungsmaßnahmen dienen einem quantitativen Kapazitätsausgleich innerhalb eines Betriebes. Die Maßnahmen empfehlen sich dann, wenn eine Überdeckung in einem Unternehmensbereich durch eine Unterdeckung in einem anderen Bereich kompensiert werden kann. Voraussetzungen: Ähnliche Qualifikationsprofile Übereinstimmung des Zeitpunktes des Freistellungs- und Einstellungsbedarfs Örtliche Anpassungsmaßnahmen sind Versetzungen und Umsetzungen. 62

63 Zeitliche Anpassungsmaßnahmen Mit zeitlichen Anpassungsmaßnahmen wird die Verringerung der quantitativen Überkapazität ohne einen Abbau der Beschäftigtenzahl angestrebt. Solche Maßnahmen sind Urlaubsgestaltung, Abbau von Mehrarbeit, Überstunden und Sonderschichten, Arbeitszeitverkürzung, Kurzarbeit. 63

64 6. Personalentwicklung Der Begriff Personalentwicklung dient der Verbesserung der Mitarbeiterqualifikationen. Zentrale Aufgabe der Personalentwicklung ist es dann, bei möglichst allen Beschäftigten ein lebenslanges Lernen und lebenslange Bildung in fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzbereichen zu gewährleisten. Personalentwicklung im traditionellen Sinne - umfasst vier Bereiche: Ausbildung Weiterbildung (Fortbildung / Anpassungsweiterbildung und Aufstiegsweiterbildung) Umschulung 64

65 Ziele der Personalentwicklung Oberstes Ziel der Personalentwicklung ist es, die Kompetenzen bei breiten Schichten der Belegschaft zu fördern. Im einzelnen werden folgende betrieblichen Ziele mit Personalentwicklung verfolgt:... Verfügbarmachung bestgeeigneter Mitarbeiter/innen Vermittlung von Wissen und Erfahrungen Sicherung des Nachwuchses Verbesserung des Führungsverhaltens Unterstützung von bildungsinteressierten Mitarbeitern/innen Erhöhung der Motivation Verminderung von Fluktuation Verbesserung des Unternehmensimages 65

66 Bedeutung der Personalentwicklung Für die Volkswirtschaft: Übernahme eines wesentlichen Teils der Berufsbildungsmaßnahmen Unmittelbare Ausrichtung von Bildungsinhalten auf die Praxisbedürfnisse Aktivierung des volkswirtschaftlichen Leistungspotentials Ausbau der Standortattraktivität Ermöglichung des dualen Bildungssystems Finanzielle Entlastung anderer Bildungsträger Für die Gesellschaft: Anhebung des gesellschaftlichen Bildungsbedarfs Beeinflussung der Sozialstruktur 66

67 Für das Unternehmen: Anpassung an veränderte Umweltbedingungen Anpassung an geänderte Unternehmensbedingungen Bessere Ressourcennutzung Erhöhung der Innovationsfähigkeit Für die Mitarbeiter/innen: Verbesserung des Qualifikationsstandes Verbesserung der Chancen auf dem Arbeitsmarkt Befähigung für höherwertige Positionen Training und Stärkung geistiger und persönlicher Vitalität 67

68 Ausbildung Der Begriff der Berufsausbildung Die Berufsausbildung zielt auf den erstmaligen, systematischen Erwerb beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten in staatlich anerkannten Ausbildungsberufen. Die gesetzliche Grundlage ist das Berufsbildungsgesetz. Danach soll Berufsausbildung eine breit angelegte berufliche Grundbildung und die für die Ausübung einer qualifizierten beruflichen Tätigkeit notwendigen fachlichen Fertigkeiten und Kenntnisse in einem geordneten Ausbildungsgang vermittelt und auch den Erwerb von Berufserfahrung gewährleisten. In Deutschland sind für die Berufsausbildung die Unternehmen und Berufsschulen zuständig (Duales Ausbildungssystem). (Quelle: Becker, M. 1999, S. 144f.; 1 Abs. 2 BbiG) 68

69 Duales Ausbildungssystem Kennzeichen des dualen Ausbildungssystem ist die Verbindung der berufspraktischen Ausbildung in einem Unternehmen oder einer überbetrieblichen Ausbildungseinrichtung mit dem Unterricht in der Berufsschule. Die Aufgaben der Ausbildungsbetriebe und der Schulen ergänzen sich: Die Unternehmen sind für den praktischen Teil der Ausbildung zuständig, während die Berufsschulen die dazugehörigen Theorien sowie berufsübergreifende und allgemeine Kenntnisse vermitteln. 69

70 Ausbildungsfähigkeit von Unternehmen Die Ausbildungsfähigkeit von Unternehmen ist von mehreren Voraussetzungen abhängig: Eignung eines Unternehmens als Ausbildungsstätte Die fachliche und pädagogische Qualifikation zur Ausbildung Die Eignung der Auszubildenden 70

71 Ausbildungsvorgaben Neben den Voraussetzungen für Ausbildungsunternehmen, Ausbilder und Auszubildende gibt es eine Reihe von Vorgaben für die betrieblichen Ausbildung. Im Ausbildungsberufsbild sind die Ausbildungsinhalte festgelegt, die in jedem Fall vermittelt werden sollen. Für jedes anerkanntes Ausbildungsberufsbild gibt es eine Ausbildungsordnung. Hier wird die Bezeichnung des Ausbildungsberufs, die Ausbildungsdauer, Kenntnisse und Fertigkeiten, die sachliche und zeitliche Gliederung sowie Prüfungsanforderungen geregelt. Der Ausbildungsrahmenplan beschreibt ausführlich Inhalt und Umfang der einzelnen Lehrstoffe. Darüber hinaus erfolgt eine zeitliche Gestaltung der Ausbildung. In der Prüfungsordnung für die Abschlußprüfung wird die Zulassung zur Prüfung, die Gliederung der Prüfung, Bewertungsmaßstäbe, das Prüfungszeugnis Wiederholungsprüfungen und Verstöße gegen die Prüfungsordnung geregelt. 71

72 Gestaltung der Ausbildung Zeitliche Gestaltung (Dauer der Ausbildung, Verkürzungen, Blockunterricht, Wochentageunterricht etc.) Methodische Gestaltung (Arbeitsunterweisung, Lehrgespräche, Projektarbeit, Gruppenarbeit, Juniorfirma, Computergestützter Unterricht, Besichtigungen etc.) Räumliche Gestaltung (Lehrwerkstatt, Job Rotation, Einsatz in der Fachabteilung etc.) 72

73 Das Postulat einer ganzheitlichen Berufsausbildung Heute wird mehr und mehr die ganzheitliche Berufsausbildung angestrebt. Ziel einer ganzheitlichen Berufsausbildung ist die Vermittlung von beruflicher Handlungskompetenz mit den Elementen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz. Damit sind Mitarbeiter/innen flexibel einsetzbar, für anspruchsvolle Tätigkeiten qualifiziert und offen für zusätzliche Weiterbildung. (Quelle: Becker, M. (1999), S. 156ff.) Handlungen als Basis für Handlungskompetenz lassen sich durch den materialen, prozessualen, finalen und sozialen Aspekt eingrenzen. Folgenden Fragestellungen helfen Handlungen zu beschreiben: Was ist Gegenstand des Handelns? (Materialer Aspekt) In welchem Zusammenhang steht eine Handlung? ( Prozessualer Aspekt) Welches Ziel wird mit bestimmten Handlungen verfolgt? (Finaler Aspekt) Wer handelt, bzw. in welcher Beziehung stehen die Handelnden zueinander? (Sozialer Aspekt) 73

74 Weiterbildung Der Begriff der Weiterbildung Als Weiterbildung sind alle Maßnahmen zu verstehen, die in organisierter Form eine Förderung der horizontalen und / oder vertikalen Mobilität sowie eine Korrektur der Berufstätigkeit ermöglichen, indem den Mitarbeitern/innen entsprechende Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen vermittelt werden. Die Begriffe Weiterbildung und Fortbildung existieren nebeneinander und werden vielfach als Synonyme behandelt. (Quelle: Becker, M. (1999), S. 173) 74

75 Weiterbildung Anpassungsweiterbildung Durch Anpassungsweiterbildung sollen einmal erworbene berufliche Qualifikationen auf den neuesten Stand gehalten werden. Förderung der horizontalen Mobilität Aufstiegsweiterbildung Unter Aufstiegsweiterbildung werden Bildungsmaßnahmen verstanden, die zur Übernahme höherwertiger Positionen im Unternehmen befähigen sollen. Förderung der vertikalen Mobilität 75

76 Ziele der Weiterbildung... betrieblich Wettbewerbsfähigkeit Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter/innen an veränderte Gegebenheiten Erhöhung der Mitarbeiterflexibilität Weiterbildungsziele Individuell Persönliche und berufliche Entfaltung Anpassung der vorhandenen Qualifikationen an die Ansprüche des Arbeitsplatzes Sicherung der erreichten Stellung im Beruf und Einkommen... gesellschaftlich Allgemeines Recht auf Bildung Arbeitsmarktpolitische Aspekte Strukturpolitische Aspekte Internationale Wettbewerbsfähigkeit ( Standort Deutschland )... 76

77 Analog zu den Zielen und deren Kategorien lassen sich drei Prinzipien der Weiterbildung identifizieren: Betriebliche Weiterbildung dient den Betriebszweck Betriebliche Weiterbildung dient humaner Selbstverwirklichung Betriebliche Weiterbildung dient dem Gemeinwohl 77

78 Strategische Bedeutung der Weiterbildung Weit bedeutender und umfassender als gegenwartsbezogene Aspekte ist die strategische Funktion der Weiterbildung. Strategische Ausrichtung der Weiterbildung verlangt die Abkehr von überwiegend reaktiver, kritikloser Anpassung an wechselnde Gegebenheiten und führt zu einer aktiven Mitgestaltung des Wandels durch Einbeziehung von Informationen über die Pläne des Unternehmens. Unternehmensplanungen lassen sich nur realisieren, wenn der Qualifikationsstand der Beschäftigten als kritischer Erfolgsfaktor rechtzeitig und ausreichend berücksichtigt wird. Weiterbildung wird zunehmend zum Nadelöhr der Unternehmensentwicklung. 78

79 Planung von Weiterbildungsveranstaltungen Eigene Weiterbildung versus fremde Weiterbildung Diese Entscheidung wird nicht unwesentlich durch die Kosten und die Qualität beeinflußt. Arbeitsschritte bei der Konzipierung von eigenen Weiterbildungsmaßnahmen: Festlegung der Lernziele Festlegung der Lerninhalte Bestimmung der Methodik und Didaktik Auswahl der Dozenten und Trainer Festlegung des Zeitpunktes und der Zeitdauer Auswahl von geeigneten Räumlichkeiten Auswahl der Teilnehmer/innen 79

80 Arbeitsschritte bei der Planung von Fremdweiterbildungsveranstaltungen Das Unternehmen legt die Lernziele und inhalte fest, bevor es einen geeigneten Weiterbildungsträger sucht. Der ausgewählte Weiterbildungsträger erarbeitet in Kooperation mit dem Auftraggeber das Weiterbildungskonzept. Dabei werden Methodik, Didaktik, Dozenten, Ort und Zeit bestimmt. 80

81 Aufstiegsweiterbildung Aufstiegsweiterbildung umfaßt alle Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung von Führungskräften und deren Nachwuchs dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur Wahrnehmung ihrer aktuellen und zukünftigen Aufgaben notwendigen Qualifikationen vermitteln. Quelle: Heymann, H. / Seiwert, L. J. (1986), S. 58.) Führungskräfte sind Denkarbeiter, Manager oder individuell-professionelle Mitarbeiter/innen, von denen man auf Grund ihrer Stellung oder ihrer Kenntnisse bei ihrer Betätigung Entscheidungen erwartet, die bedeutenden Einfluß auf die Erfüllung der Aufgabe und auf die Resultate des Ganzen haben. Quelle: Drucker, P. (1967), S. 22.) Führungskräfte sind somit alle Personen, die Führungsverantwortung für Mitarbeiter/innen tragen und/oder im Sinne der Unternehmensführung Kompetenzen, Verantwortung und Aufgaben wahrnehmen, die für das Unternehmen als ganzes von großer Wichtigkeit sind. 81

82 Ziele der Aufstiegsweiterbildung Die Ziele und Inhalte der Aufstiegsweiterbildung werden von den Unternehmenszielen und individuellen Zielen der Mitarbeiter/innen bestimmt. Betriebliche Ziele Gewährleisten eines notwendigen Bestandes an Führungskräften und Spezialisten Heranbilden und Sicherung von Führungsnachwuchs Positive Beeinflussung des Leistungsverhaltens von Führungskräften und deren Nachwuchs Herbeiführen eines Gleichgewichts zwischen Qualifikationen und Anforderungen Verbesserung des Kommunikations- und Kooperationsverhalten des Führungskräfte Stärkung der Identifikation und Loyalität der Führungskräfte mit den Unternehmenszielen Sicherung der beruflichen Position Selbstverwirklichung und Persönlichkeitsentwicklung Ermöglichung des beruflichen Aufstiegs... Individuelle Ziele 82

83 Qualifikationsanforderungen an Führungskräfte... Kenntnisse über Managementwerkzeuge und -verfahren Flexibilität und Anpassungsvermögen an neue Entwicklungen in Technologie und Markt Entscheidungsfähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu tragen Fähigkeit und Bereitschaft, lebenslang zu lernen und neue Informationen aufzunehmen Fähigkeit zur Diagnose wechselnder Situationen und ihrer Bewertung Sensibilität für weak signals Integriertes und vernetztes Denken Unternehmerisches Denken und Handeln Systemisches, ganzheitliches Denken Analytisches Denkvermögen Durchsetzungsvermögen Kreativität Teamfähigkeit und Kooperationsbereitschaft Motivierungsfähigkeit Kommunikative Kompetenz Konfliktmanagement 83

84 Umschulungen Kann eine bisher ausgeübte Tätigkeit nicht mehr versehen werden, so stellt sich die Frage, ob der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin durch das Erlernen eines neuen Berufes weiter eingesetzt werden kann. Umschulung ist eine Zweitausbildung und eine berufliche Neuorientierung. Gründe für die Notwendigkeit einer Umschulung: Einsatz neuer Techniken, Methoden und Anlagen Berufsstrukturelle Veränderungen Altersbedingte Tätigkeitsumorientierungen Unfall- und/oder krankheitsbedingte Umorientierungen 84

85 7. Personalbeurteilung Der Begriff Personalbeurteilung ist ein Verfahren, mit dem Beschäftigte anhand von vorher festgelegten Kriterien bewertet werden. Durch die Personalbeurteilung soll festgestellt werden, wie gut die Führungskräfte und Mitarbeiter/innen ihre Aufgabenstellung auf ihrem derzeitigen Arbeitsplatz erfüllen, welche Führungskräfte und Mitarbeiter/innen in der Lage sind, in Zukunft weitergehende Aufgabenstellungen zu übernehmen und welche Entwicklungsmaßnahmen gegebenenfalls erforderlich sind. Stellenbewertung bzw. Arbeitsplatzbewertung hat hingegen die Aufgabe, die Gesamtanforderungen an den Arbeitsplatzinhaber zu bewerten. (Quelle: Becker, M (1999), S. 354; Mentze, W. (1997), S. 83.) 85

86 Ziele der Personalbeurteilung Die Personalbeurteilung verfolgt in der Regel folgende Ziele: Objektivierung der Personalarbeit Verbesserung der Führungsqualität Einheitlichkeit des Führungsverhaltens Potentialnutzung Steigerung der Leistung Aufgaben der Personalbeurteilung Abgeleitet von den Zielen dient Personalbeurteilung zur Entgeltermittlung als Führungsinstrument als Basis für Personalentwicklung zum Personaleinsatz als Motivationsfaktor 86

87 Problemfelder der Personalbeurteilung Arbeitsbelastung Eine fundierte Personalbeurteilung ist zeitintensiv. Beurteilungssysteme müssen entwickelt werden, Beurteiler müssen geschult werden, die Beurteilung muss sorgfältig durchgeführt werden. Konflikte Nicht selten differieren die Ansichten von Beurteiler und Beurteiltem hinsichtlich der Beurteilungsergebnisse. Beurteilungsgespräche können durch Auseinandersetzungen gekennzeichnet sein. Fehlerträchtigkeit Da die Beurteilung durch Personen vorgenommen werden, läßt sich der subjektive Aspekt nicht vermeiden. Durch umfassende Vorbereitung und Schulung des Beurteilers läßt sich jedoch die Fehlerträchtigkeit senken. 87

88 Arten der Personalbeurteilung Unterscheidung nach Zeitperspektive Leistungsbeurteilung Bei der Leistungsbeurteilung dient die in der Vergangenheit oftmals in einem bestimmten Zeitraum erbrachte Leistung eines Beschäftigten als Beurteilungsgegenstand. Potentialbeurteilung Bei der Potentialbeurteilung stehen die Eignung von Beschäftigten für bestimmte Aufgaben sowie die Möglichkeiten zur weiteren beruflichen Entwicklung im Mittelpunkt. Die Potentialbeurteilung ist zukunftsorientiert. Ihr Ausgangspunkt ist jedoch eine vergangenheitsbezogene Leistungsbeurteilung. 88

89 Unterscheidung nach Systematik Beurteilungssystem Im Beurteilungssystem sind alle wesentlichen Merkmale der Beurteilung, wie Beurteilungsverfahren, Beurteilungskriterien, Beurteilungsmaßstab, festgelegt. Systemlose Beurteilung Bei der systemlosen Beurteilung bleibt dem Beurteiler die Wahl von Beurteilungsverfahren, Beurteilungskriterien und Beurteilungsmaßstab selbst überlassen. 89

90 Unterscheidung nach Regelmäßigkeit Regelmäßige Beurteilung Regelmäßige Beurteilungen werden kontinuierlich in bestimmten Frequenzen angewendet. Übliche Frequenzen sind halbjährlicher, jährlicher oder zweijährlicher Einsatz. Anlassbedingte Beurteilung Anlassbedingte Beurteilung erfolgt situations- und ereignisbezogen. Solche Anlässe sind beispielsweise der Ablauf der Probezeit, Versetzungen, Beförderungen, Disziplinarmaßnahmen oder der Wunsch eines Zwischenzeugnisses. 90

91 Unterscheidung nach Kriterien Quantitative Beurteilung Bei der quantitativen Beurteilung werden Mengengrößen zur Beurteilung verwendet. Solche Mengengrößen können die Zahl der bearbeiteten Vorgänge, die Höhe des erreichten Umsatzes oder der erreichte Leistungsgrad sein. Qualitative Beurteilung Hier werden qualitative Merkmale zur Leistungsbeurteilung verwendet. Qualitative Kriterien sind z. B. das Führungsverhalten, die Zuverlässigkeit oder die Initiative. Gemischte Form Nicht selten werden quantitative und qualitative Beurteilung gemischt angewandt. 91

92 Unterscheidung nach dem Grad der Differenzierung Summarische Beurteilung Bei der summarischen Beurteilung wird die Leistung bzw. das Potential des Beschäftigten als Gesamtleistung betrachtet. Eine Betrachtung von einzelnen Leistungen / Potentialen erfolgt nicht. Analytische Beurteilung Bei der analytischen Beurteilung wird die Leistung bzw. das Potential anhand von einzelnen Kriterien betrachtet. Das Gesamtergebnis ergibt sich durch Ermittlung einer Wertsumme über alle Beurteilungskriterien. 92

93 Unterscheidung nach dem Umfang der Personalbeurteilung Einzelbeurteilung Einzelbeurteilungen beziehen sich auf einzelne Beschäftigte und basieren meistens auf Anlässen. Gesamtbeurteilung Im Rahmen einer Gesamtbeurteilung werden alle Beschäftigte einer Personalbeurteilung unterzogen. 93

94 Methoden der Personalbeurteilung Die Beurteilungsmethoden werden durch vier Faktoren bestimmt. Beurteilungsmethoden Beurteilungs -kriterien Kriteriengewichtung Beurteilungsmaßstab Verteilungs -vorgabe 94

95 Beurteilungskriterien Die zur Personalbeurteilung verwendeten Beurteilungskriterien sind vielfältig. Die Vielzahl der möglichen Kriterien macht es erforderlich, sie zu gruppieren. Es werden Hauptkriterien gebildet. Eine typische Gliederung nach Hauptkriterien könnte sein: Arbeitsverhalten Verhalten gegenüber den Kollegen und Vorgesetzten Führungsverhalten Geistige Anlagen Persönliches Auftreten oder Leistungsverhalten / fachliches Wissen und Kenntnisse Methodisches Vorgehen Soziales Verhalten In vielen betrieblichen Personalbeurteilungssystemen wird jedoch auf eine Gliederung in Hauptkriterien verzichtet. 95

96 Kriteriengewichtung Grundsätzlich stellt sich die Frage, ob alle Beurteilungskriterien gleichgewichtig sind, oder ob bestimmten Kriterien ein größeres Gewicht beigemessen wird. Wenn den Beurteilungskriterien unterschiedliche Bedeutung zu gemessen wird, muß eine Gewichtung zum Einsatz kommen. Die Gewichtung kann durch Gewichtungsfaktoren oder durch eine Prozentualverteilung erfolgen. Gewichtungsfaktoren: Jedem Beurteilungskriterium wird ein Multiplikationsfaktor zugeordnet. So können bestimmte Beurteilungskriterien mit doppeltem oder dreifachem Gewicht versehen werden. Prozentualverteilung: Jedem Beurteilungskriterium wird ein Prozentanteil zugeordnet. Die Summe der Prozentanteile aller Beurteilungskriterien muss 100% bzw. 1 ergeben. 96

97 Beurteilungsmaßstab Um die Vergleichbarkeit der Beurteilungen zu gewährleisten und den subjektiven Einfluß des Beurteilers zu reduzieren, ist ein vorgegebener Beurteilungsmaßstab nützlich. Ein solcher vorgegebener Beurteilungsmaßstab ist Kennzeichen folgender Beurteilungsverfahren: Skalenverfahren Rangordnungsverfahren Methode der kritischen Vorfälle Vorgabevergleichsverfahren 97

98 Skalenverfahren Beim Skalenverfahren wird für jedes Beurteilungskriterium eine Beurteilungsskala vorgegeben. Die Beurteilungsskala kann für alle Kriterien gleich sind. Es kann aber auch mit spezifischen Skalen für jedes Kriterium gearbeitet werden. Der Beurteiler kreuzt für jedes Beurteilungskriterium einen der vorgegebenen Skalenwerte an. Es gibt unterschiedliche Skalenarten: Skalenwertbeschreibung: Jeder Skalenwert weist eine verbale Definition auf. Nominalskala: Bei der Nominalskala wird auf textliche Beschreibungen verzichtet. Statt dessen werden Bandbreiten von Begriffen verwendet. (z.b. sehr gut / gut / zufriedenstellend / schlecht) Numerische Skala: Die numerische Skala zeichnet sich durch zifferndefinierte Beurteilungswerte aus (z. B. 1 bis 10). Grafische Skala: Auf einem Skalenstrahl oder einer Skalenscheibe markiert der Beurteiler die Leistung bzw. das Potential der Beurteilten. 98