Kompetenzmanagement - Steuerungsmöglichkeiten und deren Grenzen

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1 Kompetenzmanagement - Steuerungsmöglichkeiten und deren Grenzen Ausgearbeitet von: Angelika Neuer (269621) Prüferinnen Prof. Dr. Monika Huesmann (Erstprüferin) Prof. Dr. Martina Eberl (Zweitprüferin) Berlin, den

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... II Abbildungsverzeichnis... IV Abkürzungsverzeichnis... V Eidesstattliche Erklärung... VI 1 Einleitung Anlass Forschungsfrage und Ziel Aufbau der Arbeit Begriffsbestimmungen Kompetenz Kompetenzbegriff Definition Kompetenz Abgrenzung von Wissen, Fertigkeit, Qualifikation, Kompetenz und Performance Kompetenztypen und Kompetenzarten Kompetenzmanagement Kompetenzmanagement Ziele und Aufgaben Voraussetzungen für ein erfolgreiches Kompetenzmanagement Unternehmensstrategie und werte Erfolgsfaktoren Kompetenzmodelle Anforderungsanalyse Instrumente und Methoden zur Ermittlung von Anforderungen Anforderungsprofile (SOLL-Profile) Mitarbeiterprofile (IST-Profile) II

3 3.4.4 Lückenanalyse Kompetenzentwicklung Prozess des Kompetenzmanagements Steuerungsmöglichkeiten im Kompetenzmanagement Kompetenzmessung Ansätze der Kompetenzmessung Hauptgütekriterien Erhebungsmethoden der Kompetenzerfassung Beurteilungsfehler Controllingmethoden zur Steuerung im Kompetenzmanagement Personalcontrolling und Steuerung Allgemeine Personalentwicklungskennzahlen Phasen des Personalentwicklungsprozesses und deren Steuerungsmöglichkeiten Personal-Portfolios Fazit Literaturverzeichnis... VII III

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Altersstruktur der Bevölkerung im Alter von 20 bis 64 Jahren, 2010 und 2030 (in 1.000) (in: Bundesministerium des Inneren (2012): Demografiebericht, S. 106.)... 2 Abbildung 2: Vom Wissen zur Kompetenz (in: Erpenbeck, Rosenstiel (2007): Handbuch Kompetenzmessung, S. XII.)... 8 Abbildung 3: Kompetenzbereiche (in: Sauter, Sauter (2013): Workplace Learning, S. 71.) Abbildung 4: Aufbau eines Kompetenzmanagementsystems (in: Kauffeld: Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie, S. 117.) Abbildung 5: Eigene Darstellung (in Anlegung an: Krumm, Mertin, Dries (2012): Kompetenzmodelle, S. 75f.) Abbildung 6: Kompetenzmanagement-Modell (in: Kunzmann/ Schmidt (2007): Kompetenzorientierte Personalentwicklung, S. 38.) Abbildung 7: Übersicht personaldiagnostischer Grundformen (in Anlehnung an: Kanning (2004): Standards der Personaldiagnostik, S. 131.) Abbildung 8: AC-Übungen im Überblick (in: Kanning (2004): Standards der Personaldiagnostik, S. 451.) Abbildung 9: Kennzahlen für die Weiterbildung (in: Schulte (2011): Personal-Controlling mit Kennzahlen, S. 73.) Abbildung 10: Human Resource Portfolio von Odiorne (in: Persch (2013): Die Bewertung von Humankapital eine kritische Analyse, S. 208.) IV

5 Abkürzungsverzeichnis AC bzw. ca. d.h. et al. etc. i.d.r. ggf. Mio. PE-Maßnahmen sog. u.a. v.a. vgl. z.b. Assessment Center beziehungsweise circa das heißt et alii et cetera in der Regel gegebenenfalls Millionen Personalentwicklungsmaßnahmen sogenannte unter anderem vor allem vergleiche zum Beispiel V

6 Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Abschlussarbeit selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst und andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt habe. Die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen (direkte oder indirekte Zitate) habe ich unter Benennung des Autors/ der Autorin und der Fundstelle als solche kenntlich gemacht. Sollte ich die Arbeit anderweitig zu Prüfungszwecken eingereicht haben, sei es vollständig oder in Teilen, habe ich die Prüfer/innen und den Prüfungsausschuss hierüber informiert. Berlin, Unterschrift Zur besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Natürlich sind jeweils beide Geschlechter gemeint. VI

7 1 Einleitung 1.1 Anlass Der demographische Wandel und seine Auswirkungen auf die Gesellschaft sowie die Arbeitswelt werden in den Medien bereits seit geraumer Zeit thematisiert. Durch eine steigende Lebenserwartung und sinkende Geburtenraten kommt es zu massiven Verschiebungen der Altersstruktur in Deutschland und in anderen Industrieländern. 1 Dies hat eine deutliche Alterung der Erwerbstätigen und damit der Belegschaft in den Unternehmen zur Folge. Es ist daher ein Umdenken in den Betrieben erforderlich. Die Rekrutierung von jüngerem Personal wird weitaus schwieriger und im Rahmen der Personalarbeit muss sich auf die ältere Belegschaft vorbereitet werden. 2 Die folgende Abbildung verdeutlicht das Arbeitskräftepotenzial der Bevölkerung im Alter von 20 bis 64 Jahren. Demnach wird bis zum Jahr 2030 das Erwerbspersonenpotenzial 3 der jungen Altersgruppe (20-34 Jahre) um 2,4 Mio. Menschen sinken. Bei der Altersgruppe zwischen 35 und 59 Jahren beträgt der Rückgang der Personen im arbeitsfähigen Alter sogar 5,5 Mio.. Betrachtet man hingegen das Arbeitskräftepotenzial der Altersgruppe über 60 Jahren ist mit einem Zuwachs von 1,6 Mio. Menschen zu rechnen. Damit wird künftig das Arbeitskräftepotenzial der erwerbstätigen Personen um 6,3 Mio. sinken und zeitgleich im Durchschnitt immer älter werden. 1 Vgl. Balzereit, Jasmin (2010): Kompetenzmanagement als Herausforderung der Entwicklung der Human Ressourcen, S. 7ff. 2 Vgl. Bullinger, Buck: Demografischer Wandel und die Notwendigkeit, Kompetenzsicherung und entwicklung in der Unternehmung neu zu betrachten, S Das Erwerbspersonenpotenzial ist die Zahl der Personen im erwerbsfähigen Alter. (Vgl. Springer Gabler Verlag: Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Erwerbspersonenpotenzial.) 1

8 Abbildung 1: Altersstruktur der Bevölkerung im Alter von 20 bis 64 Jahren, 2010 und 2030 (in 1.000) (in: Bundesministerium des Inneren (2012): Demografiebericht, S. 106.) Der Rückgang und [die] Alterung des Arbeitskräftepotenzials dürfen [dabei] nicht zu einer Wachstumsbremse werden. Entscheidend für die Zukunft wird es [ ] sein, das vorhandene Arbeitskräftepotenzial optimal zu nutzen. 4 Neben den Auswirkungen des demografischen Wandels, gab es auch bedeutende Strukturänderungen in der Arbeitswelt. 5 Dies bezieht sich vor allem auf die eingesetzten Technologien und die betrieblichen Arbeitsorganisationen, die auf Grund der veränderten Marktanforderungen notwendig wurden. Im Hinblick auf die fortschreitende Globalisierung und den steigenden nationalen und internationalen Wettbewerb müssen die Unternehmen auf die veränderten Bedingungen reagieren. 6 Dabei geht es nicht nur darum, Kosten zu senken, sondern auch um die Optimierung der betrieblichen Arbeitsabläufe und die Steigerung der Leistungsfähigkeit. Mit den neuen Anforderungen an die Unternehmen nimmt zeitgleich das Anspruchsniveau an die Belegschaft zu. 7 Mitarbeiter werden verstärkt zur entscheidenden Ressource im Unternehmen im Kampf um die Wettbewerbsfähigkeit. 8 Die Komplexität und Abstraktheit der zu bewältigenden Aufgaben im Arbeitsalltag wird weiter 4 Bundesministerium des Innern (2011): Demografiebericht, S Vgl. Lindner-Lohmann, Lohmann, Schirmer (2012): Personalmanagement, S Vgl. Bullinger, Buck: Demografischer Wandel und die Notwendigkeit, Kompetenzsicherung und entwicklung in der Unternehmung neu zu betrachten, S Vgl. Rosenstiel (2004): Rollen in Organisationen aus psychologischer Sicht, S Vgl. Kuhlmann, Sauter (2008): Innovative Lernsysteme, S

9 steigen und von den Mitarbeitern ein lebenslanges Lernen fordern. 9 In Abhängigkeit von der Branche verlangt auch der technologische Wandel ein weitaus höheres Qualifikationsniveau, als es in der Vergangenheit erforderlich war. 10 Unternehmen, die ihre betriebliche Weiterbildung v.a. auf kurzfristige Anpassungsmaßnahmen für einen relativ kleinen Teil der Arbeitnehmer konzentrieren, müssen zukünftig der Kompetenzentwicklung ihrer gesamten Beschäftigten einen höheren strategischen Stellenwert einräumen, wollen sie im Know-how-Wettbewerb nicht den Anschluss verlieren. 11 Außerdem gilt es in Zeiten alternder Belegschaft die Produktivität und v.a. Leistungsbereitschaft der älteren Mitarbeiter zu aktivieren. Die Potenziale der älteren Mitarbeiter müssen identifiziert, genutzt und weiter entwickelt werden. 12 Generell besteht das Erfordernis, das vorhandene Arbeitnehmerpotenzial im Kampf um die Wettbewerbsfähigkeit besser auszuschöpfen. 13 Denn kompetentes Handeln ist in der modernen Arbeitswelt ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Individuen und Organisationen Forschungsfrage und Ziel Kompetenzmanagement wird sowohl von Praktikern als auch Wissenschaftlern als künftig wichtige Aufgabe der Personalarbeit bewertet. 15 Damit werden Erkennen, Verstehen, Messen und Managen von Kompetenzen zu einem immer wichtigeren Teil des betrieblichen Personalmanagements. 16 Doch was sind Kompetenzen überhaupt und was kann unter dem Begriff Kompetenzmanagement verstanden werden? Wie funktioniert Kompetenzmanagement und welche Steuerungsmöglichkeiten bestehen? Diese Fragen sollen im Rahmen der Arbeit untersucht werden. Es soll ein umfassender Überblick über das Kompetenzmanagement, die Begriffsbestimmungen und den Prozess des Kompetenzmanagements gegeben werden. Außerdem sollen Steuerungsmöglichkeiten aufgezeigt und 9 Vgl. Bullinger, Buck: Demografischer Wandel und die Notwendigkeit, Kompetenzsicherung und entwicklung in der Unternehmung neu zu betrachten, S. 64, Vgl. Lindner-Lohmann, Lohmann, Schirmer (2012): Personalmanagement, S Bullinger, Buck: Demografischer Wandel und die Notwendigkeit, Kompetenzsicherung und entwicklung in der Unternehmung neu zu betrachten, S Vgl. Balzereit, Jasmin (2010): Kompetenzmanagement als Herausforderung der Entwicklung der Human Ressourcen, S. 65f. 13 Vgl. Gote, Kauffeld, Frieling (2012): Einleitung: Vom Wettbewerb zur Kompetenz, S Schnurrer, Mandl (2004): Wissensmanagement mit dem Ziel des Kompetenzaufbaus, S Vgl. Nienaber (2007): Die Bedeutung des Kompetenzmanagements für die strategische Personalarbeit, S Erpenbeck (2005): Das Unermessliche messbar machen - Lernkultur- und Kompetenzmessung in Unternehmen, S

10 die in diesem Zusammenhang auftretenden Grenzen und Schwierigkeiten dargelegt werden. 1.3 Aufbau der Arbeit Zu Beginn dieser Arbeit werden im Kapitel 2 die Begriffsbestimmungen dargelegt. Es erfolgt zunächst eine Herleitung des Begriffs Kompetenz sowie dessen Definition. Anschließend werden Abgrenzungen zu anderen Begriffen vorgenommen und Kompetenzen in Kompetenztypen und arten klassifiziert, bevor das Kompetenzmanagement näher definiert wird. Im Kapitel 3 liegt der Fokus auf dem Kompetenzmanagement. Dabei werden Ziele und Aufgaben des Kompetenzmanagements beleuchtet und die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung betrachtet. Es erfolgt außerdem die Definition des Kompetenzmodells und dessen Gestaltungsmöglichkeiten im Hinblick auf die Modellierungstiefe und breite. Anschließend wird die Anforderungsanalyse mit den unterschiedlichen Instrumenten und Methoden zur Ermittlung von Anforderungen beschrieben, die letztendlich der Erstellung der Anforderungsprofile dienen. Als Gegenstück zu den Anforderungsprofilen werden nachfolgend die Mitarbeiterprofile dargestellt. Mit Hilfe der Gap- oder Lückenanalyse wird auf Kompetenzlücken geschlossen, die im Rahmen der Kompetenzentwicklung geschlossen werden sollen. Zum Ende des Kapitels erfolgt eine zusammenfassende Darstellung des Kompetenzmanagementprozesses. Das Kapitel 4 befasst sich mit den Steuerungsmöglichkeiten im Kompetenzmanagement und ist in zwei Teile gegliedert. Der erste Teil innerhalb der Steuerungsmöglichkeiten beschäftigt sich mit der Vielzahl von Ansätzen, Verfahren und Methoden der Kompetenzerfassung. Es werden Hauptgütekriterien beschrieben, die unterschiedlichen Erhebungsmethoden der Kompetenzerfassung dargestellt und es wird auf auftretende Beurteilungsfehler eingegangen. Im zweiten Teil werden Controllingmethoden zur Steuerung im Kompetenzmanagement aufgeführt. Dabei wird zunächst dargelegt, was unter Personalcontrolling verstanden wird. Anschließend wird auf Personalentwicklungskennzahlen eingegangen, auf die Steuerungsmöglichkeiten im Personalentwicklungsprozess hingewiesen und das Instrument der Personal-Portfolios vorgestellt. 4

11 2 Begriffsbestimmungen 2.1 Kompetenz Kompetenzbegriff Der Begriff Kompetenz kann auf zwei verschiedene lateinische Worte zurückgeführt werden: competencia Eignung und competo fähig sein. 17 Kompetenz hat außerdem eine zweifache Bedeutung. Zum einen kann der Begriff im Sinne von Zuständigkeit und Befugnis genutzt werden. Ein Mitarbeiter ist z.b. befugt Instandhaltungsaufträge bis zu einer Höhe von (brutto) alleine zu erteilen. Zum anderen kann der Begriff aber auch im Sinne der Übereinstimmung der eigenen Fähigkeit mit der gestellten Anforderung verwendet werden. Der Mitarbeiter ist z.b. in der Lage, den Instandhaltungsauftrag über das IT-System mit der entsprechenden fachlichen Beschreibung auszulösen Definition Kompetenz Befasst man sich in der Literatur mit dem Begriff Kompetenz wird man schnell feststellen, dass keine einheitliche Definition existiert. Eine Vielzahl unterschiedlicher Fachrichtungen, wie z.b. Sprachwissenschaft, Soziologie, Psychologie und Arbeitswissenschaft, beschäftigen sich mit der Definition des Kompetenzbegriffs. 19 Bedingt durch die verschiedenen Ansatzpunkte, Perspektiven und Interpretationen des Begriffs gibt es demzufolge eine Fülle unterschiedlicher Definitionen. Im Folgenden soll auf die Begriffsbestimmung im personalwirtschaftlichen Kontext näher eingegangen werden. In der Kompetenzforschung war es McClelland, der als einer der Ersten auf die Notwendigkeit hinwies, individuelle Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen in den Fokus zu nehmen und Eignungs- und Intelligenztests in den Hintergrund zu stellen. 20 Seiner Auffassung nach seien tätigkeitsspezifische und verhaltensbezogene Analysen besser dazu geeignet, Rückschlüsse auf die Erfüllung der Anforderungen im beruflichen Alltag zu ziehen. 21 Mit den Ausführungen von Boyatzis in The Competent Manager wurde der 17 Vgl. Kauffeld (2006): Kompetenzen messen, bewerten, entwickeln, S Vgl. Rosenstiel (2004): Rollen in Organisationen aus psychologischer Sicht, S Vgl. Becker (2013): Personalentwicklung, S Vgl. Balzereit, Jasmin (2010): Kompetenzmanagement als Herausforderung der Entwicklung der Human Ressourcen, S. 98f. 21 Vgl. Grote, Kauffeld, Denison, Billich-Knapp, Frieling (2012): Kompetenzen und deren Management: Ein Überblick, S

12 berufliche Kontext noch weiter fokussiert und ermöglichte die weitere Entwicklung zum Managementkonzept. 22 Im deutschsprachigen Raum steht bei den Diskussionen um das Thema Kompetenz und Kompetenzmanagement die Selbstorganisation im Zentrum. Im Jahr 1997 werden Kompetenzen durch Erpenbeck als Dispositionen bezeichnet, die wiederum Anlagen, Fähigkeiten und Bereitschaften darstellen und zu selbstorganisiertem Handeln führen. Unter selbstorganisierten Handlungen können sowohl geistige, physische, kommunikative als auch reflexive Handlungen verstanden werden. 23 Kompetenzen umfassen nicht nur direkt überprüfbare Wissensbereiche, sondern sie heben ab auf die Prozesshaftigkeit der verschiedenen Wissensanteile. 24 Es geht also um die Befähigung einer Person, das erworbene Wissen anzuwenden und die Bereitschaft zur Umwandlung in konkrete Handlungen. Damit sind Kompetenzen als solche nicht messbar, sondern spiegeln sich im Ergebnis sowie der Art und Weise des Handelns wider. 25 Kompetenzen sind außerdem durch die folgenden Eigenschaften gekennzeichnet: knapp, wertvoll, dauerhaft, begrenzt imitierbar, schlecht transferierbar und beschränkt substituierbar. 26 Als knappes Gut können Kompetenzen bezeichnet werden, weil sie langfristig entwickelt werden müssen und mit den Mitarbeitern nur im begrenzten Rahmen zur Verfügung stehen. Kompetenzen gewinnen im Arbeitsalltag immer mehr an Bedeutung und haben einen wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg, weshalb sie außerdem als wertvoll gelten. Kompetenzen stehen dem Unternehmen dauerhaft zur Verfügung, sofern sie regelmäßig geprüft und ausgebaut werden. Da Kompetenzen aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden können, sind diese unternehmensspezifisch und nur begrenzt imitierbar. Dies knüpft an die schlechte Transferierbarkeit von Kompetenzen an. Denn wenn Mitarbeiter auf Grund der gestiegenen Mobilität und Flexibilität das Unternehmen verlassen, benötigt es Zeit, die im neuen Unternehmen geforderten Kompetenzen wieder aufzubauen. Die beschränkte Substituierbarkeit von Kompetenzen ist dadurch gegeben, dass sie komplexe Ressourcen darstellen, die im Unternehmen kaum durch andere Ressourcen getauscht werden können Vgl. Balzereit, Jasmin (2010): Kompetenzmanagement als Herausforderung der Entwicklung der Human Ressourcen, S Vgl. Grote, Kauffeld, Denison, Billich-Knapp, Frieling (2012): Kompetenzen und deren Management: Ein Überblick, S Bergmann, Daub (2008):Systematisches Innovations- und Kompetenzmanagement, S Vgl. North, Reinhardt (2005): Kompetenzmanagement in der Praxis, S Vgl. Kauffeld (2006): Kompetenzen messen, bewerten, entwickeln, S. 2f. 27 Vgl. Kauffeld (2006): Kompetenzen messen, bewerten, entwickeln, S. 2f. 6

13 2.1.3 Abgrenzung von Wissen, Fertigkeit, Qualifikation, Kompetenz und Performance Wissen ist die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. 28 Es beruht auf Daten und Informationen, die jedoch zwingend an Personen gebunden sind. 29 Wissen im engeren Sinne ist Informations-, Fach- und Sachwissen. 30 Fertigkeiten beschreiben das erlernbare sowie anwendungs- und funktionsbereite Können einer Person. 31 Dabei handelt es sich um automatisierte Komponenten von Aktivitäten, die unter geringer Bewusstseinskontrolle erfolgen. 32 Qualifikationen bezeichnen klar zu umreißende Komplexe von Wissen im engeren Sinne, Fertigkeiten und Fähigkeiten, über die Personen bei der Ausübung beruflicher Tätigkeiten verfügen müssen, um anforderungsorientiert handeln zu können. 33 Qualifikationen können auch als Zielgrößen klassischer Weiterbildung bezeichnet werden. Sie spiegeln sowohl das aktuelle Wissen als auch die vorliegenden Fertigkeiten wider. 34 Sie sind eindeutig erfassbar und in Prüfungssituationen sichtbar. Qualifikation und Wissen sind keine Kompetenzen, aber sie stellen die Voraussetzungen für den Aufbau von Kompetenzen dar. 35 Gessler bezeichnet Qualifikationen daher auch als zeitlich befristeten Teilprozess der Kompetenzentwicklung, der die Verwertung von Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten ermöglicht. 36 Kompetenzen sind Fähigkeiten in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln [ ]. 37 Kompetenzen sind nicht in Prüfungen messbar, sondern spiegeln sich im selbstorganisierten Handeln wider und sind daran gebunden. 38 Damit lassen sich Kompetenzen nur veranschaulichen, indem das vorhandene Wissen praktisch angewendet wird und sich in einer konkreten Handlung darstellt. Sie bestehen aus Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen und sind notwendige Voraussetzungen für diese. 39 Um aber auch in unbekannten Situatio- 28 Springer Gabler Verlag: Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Wissen. 29 Vgl. North, Reinhardt (2005): Kompetenzmanagement in der Praxis, S Vgl. Erpenbeck, Sauter (2013): So werden wir lernen, S Becker (2013): Personalentwicklung, S Vgl. Kauffeld (2006): Kompetenzen messen, bewerten, entwickeln, S Erpenbeck, Sauter (2013): So werden wir lernen, S Vgl. Erpenbeck, Rosenstiel (2007): Handbuch Kompetenzmessung, S. XIX. 35 Vgl. Sauter, Sauter (2013): Workspace Learning, S Vgl. Gessler (2010): Das Kompetenzmodell, S. 46f. 37 Erpenbeck, Sauter (2013): So werden wir lernen, S Vgl. Kauffeld (2006): Kompetenzen messen, bewerten, entwickeln, S. 28f. 39 Vgl. Erpenbeck, Sauter (2013): So werden wir lernen, S

14 nen handeln zu können, sind nach Erpenbeck und Rosenstiel Aspekte wie Werte, Regeln und Normen entscheidend. Diese Aspekte ermöglichen es, lückenhaftes oder gar fehlendes Wissen auszugleichen. Sie agieren als Ordner unserer sozialen Selbstorganisation und regulieren unser soziales Handeln [ ]. 40 Abbildung 2: Vom Wissen zur Kompetenz (in: Erpenbeck, Rosenstiel (2007): Handbuch Kompetenzmessung, S. XII.) In Bezug auf den Zusammenhang von Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften vertreten Autoren verschiedene Meinungen. Manche halten Persönlichkeitseigenschaften von vornherein für Kompetenzen, andere grenzen beide Konzepte scharf voneinander ab. 41 Einen entscheidenden Unterschied sehen Erpenbeck und Rosenstiel darin, dass Persönlichkeitseigenschaften subjektzentriert sind, während Kompetenzen eindeutig handlungszentrierte Konstrukte darstellen. 42 Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass sich Persönlichkeitseigenschaften von Kompetenzen abgrenzen. Performance ist aufzufassen als realisierte Kompetenz in zielbezogener Tätigkeit. 43 Mit der Performance wird die eigentliche Handlung beschrieben. Aus den bisherigen Ausführungen wird deutlich, dass Kompetenz an sich nicht messbar ist. Um Kompetenzen erfassen und beurteilen zu können, ist es daher von Nöten, die Performance über einen längeren Zeitraum zu beobachten. Dabei ist zu bedenken, dass die Kompetenzbewertung durch den 40 Erpenbeck, Sauter (2013): So werden wir lernen, S Lang (2009): Soziale Kompetenz und Persönlichkeit, S Vgl. Erpenbeck, Rosenstiel (2007): Handbuch Kompetenzmessung, S. XXXVf. 43 Becker (2013): Personalentwicklung, S

15 Beobachter immer auch subjektiv ist und ebenfalls durch äußere Umwelteinflüsse beeinträchtigt werden kann Kompetenztypen und Kompetenzarten Erpenbeck und Rosenstiel unterscheiden in ihren Ausführungen zwei Kompetenztypen. Bei Kompetenzen des Typs I ist das Ziel der Problemstellung mehr oder weniger bekannt. Zur Zielerreichung muss sich der Lösungsweg an diesem Ziel orientieren und kontinuierlich dahingehend ausrichten. Dabei steht die Fähigkeit, eigene Selbststeuerungsstrategien zur Problemlösung zu entwickeln, im Vordergrund. Es dominieren bei diesem Kompetenztyp die fachlich-methodischen Kompetenzen, die für eine schnelle Lösung eines Problems erforderlich sind. 45 Sofern das Ziel eines Problemlöseprozesses hingegen noch nicht bestimmt ist, spricht man von Kompetenzen des Typs II. In diesem Fall sind Möglichkeiten von Lösungswegen und Zielerreichungsprozessen bekannt, aber die Gestaltung des Ziels ist offen. Diese Strategie wird als Selbstorganisationsstrategie bezeichnet, bei der eigene kreative Lösungswege im Mittelpunkt stehen. Dabei ist besonders wichtig, dass einmal festgelegte Lösungswege auch wieder verlassen werden können, um einen neuen Weg im Problemlöseprozess zu bestreiten. Von zentraler Bedeutung sind personale, sozial-kommunikative und aktivitätsorientierte Kompetenzen. 46 Zur Bewältigung komplexer beruflicher Tätigkeiten sind zahlreiche Kompetenzen in unterschiedlichen Ausprägungen erforderlich. 47 Es ist daher erforderlich, die unzähligen Einzelkompetenzen zu kategorisieren. In der Literatur werden unterschiedliche Kategorisierungen vorgenommen. 48 Nach Erpenbeck und Rosenstiel werden Kompetenzen in vier grundlegende Bereiche unterschieden: personale Kompetenzen, aktivitäts- und handlungsorientierte Kompetenzen, fachlich-methodische Kompetenzen und sozial-kommunikative Kompetenzen Vgl. Gessler (2010): Das Kompetenzmodell, S Vgl. North, Reinhardt (2005): Kompetenzmanagement in der Praxis, S Vgl. Erpenbeck, Rosenstiel (2007): Handbuch Kompetenzmessung, S. XXI, XXIII. 47 Vgl. Kanning (2004): Standards der Personaldiagnostik, S Vgl. Kauffeld (2006): Kompetenzen messen, bewerten, entwickeln, S. 50; Erpenbeck, Rosenstiel (2007): Handbuch Kompetenzmessung. 49 Vgl. Erpenbeck, Rosenstiel (2007): Handbuch Kompetenzmessung, S. XXIV; Sauter, Sauter (2013): Workspace Learning, S. 70f. 9

16 Abbildung 3: Kompetenzbereiche (in: Sauter, Sauter (2013): Workplace Learning, S. 71.) Personale Kompetenz beschreibt die Auseinandersetzung mit der eigenen Person. Es geht um die kritische Bewertung und das bewusste Steuern der eigenen Handlung, aber auch um die Entwicklung eigener Werte und Einstellungen. 50 Personale Kompetenzen werden nicht für eine bestimmte berufliche Arbeitstätigkeit erworben [, sondern] stellen eher übergreifende Aspekte der Persönlichkeit dar. 51 Bei aktivitäts- und handlungsorientierten Kompetenzen geht es um die Umsetzung von Plänen und Absichten sowie den Umgang mit dem eigenen Willen. Dies sind Fähigkeiten, Wissen, die Ergebnisse sozialer Kommunikation sowie persönliche Werte und Ideale willensstark und aktiv umsetzen zu können [ ]. 52 Die Kompetenzen beziehen auch das eigene Durchsetzungsvermögen und die gesammelten Erfahrungen mit ein. Ferner integriert die aktivitäts- und handlungsorientierte Kompetenz alle anderen Kompetenzen (personale, fachlich-methodische und sozial-kommunikative Kompetenzen) in der eigenen Handlungsdynamik. 53 Unter der fachlich-methodischen Kompetenz wird die flexible und innovative Bewältigung komplexer Aufgaben unter der Anwendung von fachlichem Wissen verstanden. Es geht um die Strukturierung der Problemstellung und die methodische Entwicklung eines ange- 50 Vgl. Rosenstiel (2007): Unternehmerische Werte und personelle Kompetenzen, S Kanning, Uwe Peter (2004): Standards der Personaldiagnostik, S Sauter, Sauter (2013): Workplace Learning, S Vgl. Erpenbeck, Rosenstiel (2007): Handbuch Kompetenzmessung, S. XXIV. 10

17 messenen Lösungsweges. Dabei schließt das fachliche Wissen die erworbenen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person ein. 54 Die sozial-kommunikativen Kompetenzen umfassen die Befähigung, sich im sozialen Umgang situationsspezifisch und adäquat zu verhalten [ ]. 55 Im Mittelpunkt steht das zwischenmenschliche Miteinander, d.h. die Interaktion mit anderen. 56 Im beruflichen Kontext werden sowohl Fach- und Methodenkompetenzen als auch Sozialund Selbstkompetenzen benötigt, deren Zusammenwirken als berufliche Handlungskompetenz bezeichnet werden kann. 57 Berufliche Handlungskompetenz umfasst alle Fähigkeiten, Fertigkeiten, Denkmethoden und Wissensbestände des Menschen, die ihn bei der Bewältigung konkreter sowohl vertrauter als auch neuartiger Arbeitsaufgaben selbstorganisiert [ ] handlungs- und reaktionsfähig machen [ ]. 58 Kompetenzen können zusätzlich nach ihrer Entwickelbarkeit differenziert werden. Während einige Kompetenzen durch entsprechende Entwicklungsmaßnahmen auf- und ausgebaut werden können, gibt es andere Kompetenzen, die auf Grund ihrer starken Verankerung in der Person kaum entwicklungsfähig sind. Analytische Fähigkeiten und Leistungsmotivation können beispielhaft für schwer entwickelbare Kompetenzen genannt werden. Im Gegensatz dazu gilt u.a. die Kommunikationsfähigkeit als gut entwickelbare Kompetenz Kompetenzmanagement Im Zeitverlauf müssen Kompetenzen kontinuierlich weiterentwickelt und an sich stetig verändernde unternehmerische als auch gesellschaftliche Rahmenbedingungen angepasst werden. North und Reinhardt beschreiben Kompetenzmanagement als Managementdisziplin, die es Unternehmen ermöglicht, aktiv den eigenen Kompetenzbestand zu steuern und zu lenken. 60 Dazu müssen systematische Rahmenbedingungen geschaffen werden, die die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen gestalten. Es gilt sowohl unternehme- 54 Vgl. North, Reinhardt (2005): Kompetenzmanagement in der Praxis, S Kauffeld (2006): Kompetenzen messen, bewerten, entwickeln, S Vgl. Gessler (2010): Das Kompetenzmodell, S Vgl. Gessler (2010): Das Kompetenzmodell, S. 52; Kauffeld (2006): Kompetenzen messen, bewerten, entwickeln, S Grote, Kauffeld, Denison, Billich-Knapp, Frieling (2012): Kompetenzen und deren Management: Ein Überblick, S Vgl. Leinweber (2013): Etappe 3: Kompetenzmanagement, S. 149f. 60 North, Reinhardt (2005): Kompetenzmanagement in der Praxis, S. 15f. 11

18 rische als auch persönliche Ziele der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Durch Kompetenzmanagement soll eine Verbindung zwischen vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen und Unternehmenszielen erreicht werden. 61 Kompetenzmanagement ist damit ein kontinuierlicher Prozess, der über die normale Aus- und Weiterbildung hinausgeht. 62 Es können zwei Blickwinkel der Kompetenz unterschieden werden: ein ressourcenorientierter und ein lernorientierter Ansatz. Beim ressourcenorientierten Ansatz steht die Überlebensfähigkeit des Unternehmens im Fokus. Durch eine optimale Ressourcennutzung soll der Unternehmenserfolg langfristig gesichert werden. Die Kompetenzen werden direkt aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und dienen als Basis für die Verhaltensweisen der Mitarbeiter. 63 Der lernorientierte Kompetenzansatz beschäftigt sich hingegen mit dem Individuum als Kompetenzträger und der Nutzung der individuellen Kompetenzen. 64 Es geht um die Messung, Allokation und Entwicklung der bei den Mitarbeitern vorgefundenen Kompetenzen. 65 Der ressourcenorientierte Ansatz stellt demzufolge den gewünschten SOLL-Zustand der Kompetenzakkumulation dar, während der lernorientierte Ansatz die zur Verfügung stehenden Mitarbeiterkompetenzen (IST-Zustand) widerspiegelt. In der Praxis geht es nun darum, die unterschiedlichen Ansätze zu kombinieren und die vorhandenen Defizite zwischen SOLL- und IST-Zustand zu schließen. 66 Die Abgrenzung der Begriffe Skills-Management und Kompetenzmanagement wird in der Literatur stark vernachlässigt. Oftmals werden die Begriffe synonym verwendet oder nur sehr unscharf differenziert. 67 Kunzmann unterscheidet Skills-Management und Kompetenzmanagement anhand verschiedener Ebenen. Während sich das Kompetenzmanagement auf der strategischen Ebene bewegt, wird das Skills-Management der operativeren Ebene zugeordnet. 68 Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird keine Unterscheidung zwischen Skills- und Kompetenzmanagement vorgenommen, sondern Skills-Management als ein Teil des Kompetenzmanagements auf operativer Ebene verstanden. 61 Vgl. Balzereit, Jasmin (2010): Kompetenzmanagement als Herausforderung der Entwicklung der Human Ressourcen, S Vgl. North, Reinhardt (2005): Kompetenzmanagement in der Praxis, S Vgl. Leinweber (2013): Etappe 3: Kompetenzmanagement, S Vgl. Balzereit, Jasmin (2010): Kompetenzmanagement als Herausforderung der Entwicklung der Human Ressourcen, S Leinweber (2013): Etappe 3: Kompetenzmanagement, S Vgl. Leinweber (2013): Etappe 3: Kompetenzmanagement, S Vgl. Kunzmann: Skills-Management und Kompetenzmanagement. 68 Vgl. Kunzmann: Skills-Management und Kompetenzmanagement. 12

19 3 Kompetenzmanagement Mit einem Kompetenzmanagementsystem erfolgt eine inhaltliche Ausrichtung der Personalarbeit und damit auch der Personalentwicklung auf Kompetenzen. 69 Die Personalinstrumente müssen inhaltlich sowie formell am Kompetenzmodell des Unternehmens orientiert sein und können durch ein geeignetes IT-Instrumentarium unterstützt werden. 70 Dies verdeutlicht die Wichtigkeit eines validen Kompetenzmodells. Mit der Implementierung des Kompetenzmodells ist es möglich, die Personalinstrumente auf die Unternehmensstrategie auszurichten. Dafür ist es ausschlaggebend, die richtigen erfolgsentscheidenden Kompetenzen im Modell zu erfassen. Irrelevante Kompetenzen wirken sich auf jedes Instrument der Personalarbeit aus. 71 Die folgende Grafik verdeutlicht, die Wechselwirkung zwischen dem Kompetenzmodell und den Aufgabenkreisen und Instrumenten der Personalarbeit. Abbildung 4: Aufbau eines Kompetenzmanagementsystems (in: Kauffeld: Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie, S. 117.) Bei der Implementierung eines erfolgreichen Kompetenzmanagements können vier Phasen unterschieden werden 72 : 69 Kauffeld (2011): Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie, S Vgl. Kauffeld (2011): Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie, S Vgl. Krumm, Mertin, Dries (2012): Kompetenzmodelle, S Vgl. Grote, Kauffeld, Billich-Knapp, Lauer, Frieling (2012): Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems: Phasen, Vorgehen und Stolpersteine, S. 37; Grote, Jädtke, Casper (2013): Kompetenzmanagement administrativer Mehraufwand oder Beitrag zum Unternehmenserfolg? S. 128ff. 13

20 1. Klärung der Ausgangssituation In dieser Phase sollten die Ziele des Kompetenzmanagements und die Gründe für dessen Einführung dargelegt werden. 2. Vorgehen bei der Kompetenzmodellierung Hier stellt sich z.b. die Frage, welcher Modellierungsansatz ( bottom-up top-down ) gewählt werden soll und ob die Modellierung intern oder mit externer Unterstützung durchgeführt wird. 3. Gestaltung des Kompetenzmodells Die dritte Phase beschäftigt sich mit dem Modelltyp ( Single-Job One-Size-fits-all ). Außerdem geht es um das einheitliche Kompetenzverständnis und die Entscheidung, welche Kompetenzen im Modell abgebildet werden sollen. 4. Umsetzung des Kompetenzmodells und Anpassung der Personalinstrumente In der letzten Phase erfolgt die Umsetzung des Modells. Es werden Instrumente der Kompetenzmessung und entwicklung festgelegt und ggf. auf eine IT-basierende Unterstützung zurückgegriffen. 3.1 Ziele und Aufgaben Im Zentrum des Kompetenzmanagements steht der Mensch bzw. Mitarbeiter mit seinen Kompetenzen und Potenzialen 73, die es zu identifizieren, zu entwickeln und zu sichern gilt. 74 Ziel des Kompetenzmanagements ist es, die Leistungsfähigkeit im Unternehmen durch die vorhandenen Mitarbeiterfähigkeiten und fertigkeiten nutzbringend und möglichst kongruent zur Sicherung einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit einzusetzen. Dafür ist es erforderlich, die bestehenden und neuen Anforderungen des Unternehmens zu dokumentieren und die Mitarbeiterkompetenzen dahingehend zu fördern und zu lancieren. 75 Kompetenzmanagement muss anhand der Strategie des Unternehmens ausgerichtet werden und die Strukturen, Prozesse und Technologien im Unternehmen beachten. Mit der Ausrichtung des Kompetenzmanagements an die Unternehmensstrategie können die Unternehmensanforderungen auf die Kompetenzen der Mitarbeiter übertragen werden Unter Potenzial versteht man die Befähigung einer Person, die gegenwärtigen und vorhersehbaren künftigen Anforderungen des Aufgabenkomplexes, dem sie zugeordnet wird, erfolgreich zu bewältigen. (Lang-von Wins (2007): Die Kompetenzhaltigkeit von Methoden moderner psychologischer Diagnostik-, Personalauswahl- und Arbeitsanalyseverfahren sowie aktueller Management-Diagnostik-Ansätze, S. 764.) 74 Balzereit, Jasmin (2010): Kompetenzmanagement als Herausforderung der Entwicklung der Human Ressourcen, S Vgl. Balzereit, Jasmin (2010): Kompetenzmanagement als Herausforderung der Entwicklung der Human Ressourcen, S. 104f. 76 Vgl. North, Reinhardt (2005): Kompetenzmanagement in der Praxis, S

21 Das Unternehmen wird in die Lage versetzt, Kompetenzen zeitnah und realistisch einzuschätzen und zu beurteilen. Bisher wahllos durchgeführte PE-Maßnahmen gilt es im Rahmen des Kompetenzmanagements durch gezielte und bedarfsgerechte Weiterbildungsangebote zu ersetzen. Ferner bietet die Einführung eines Kompetenzmanagements auch die Möglichkeit, Mitarbeitern Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen. 77 Daraus resultieren neue Karrieremöglichkeiten, die der Mitarbeiterbindung dienen. Des Weiteren verhilft das Kompetenzmanagement zu einem einheitlichen Sprachgebrauch 78 und damit zeitgleich für mehr Transparenz im Unternehmen. Es ist so möglich, ein gleiches Verständnis von Kompetenzen für Mitarbeiter und Führungskräfte zu entwickeln. 79 Kompetenzmanagement kann nicht nur als strategisches Instrument zur Unternehmensplanung genutzt werden, sondern dient auch als operatives Werkzeug für Geschäftsprozesse. 80 Aus den strategischen Anforderungen an das Unternehmen können gezielt die erforderlichen Kompetenzen abgleitet werden. Außerdem kann transparent dargelegt werden, welche Kompetenzen für die Ausführung des Arbeitsvorgangs benötigt werden. Ferner unterstützt Kompetenzmanagement die Personalrekrutierung, den Personaleinsatz und die Personalentwicklung. 81 Im Rahmen der Personalbeschaffung können mit Hilfe gezielter Fragen z.b. Schlussfolgerungen zu existierenden Kompetenzen gezogen werden, die für die vakante Stelle maßgeblich sein können. Die Erfassung der Kompetenzen erfolgt hierbei in erster Linie zur Auswahl der am ehesten geeigneten Mitarbeiter. 82 In Bezug auf den Personaleinsatz unterstützt das Kompetenzmanagement die Steuerung von Kompetenzen. Anhand eines SOLL-Profils, das die benötigten Anforderungen und Kompetenzen der zu besetzenden Stelle widerspiegelt, werden die vorliegenden Kompetenzen der Mitarbeiter verglichen. Damit können aktuelle und künftig benötigte Kompetenzen im Unternehmen gesteuert und der Personaleinsatz verbessert werden. 83 Außerdem können mit Hilfe des Kompetenzmanagements die Maßnahmen der Personalentwicklung im Bereich der Förderung und Organisationsentwicklung strukturiert werden. 84 Auf diese Weise nützt die 77 Vgl. North, Reinhardt (2005): Kompetenzmanagement in der Praxis, S. 16f, 80f, 86f. 78 Vgl. Hahn, Dievernich (2004): Kompetenzentwicklung bei der DB Reise & Touristik AG, S. 202f. 79 Vgl. Gote, Kauffeld, Billich-Knapp, Lauer, Frieling (2012): Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems: Phasen, Vorgehen und Stolpersteine, S. 36f. 80 Vgl. North, Reinhardt (2005): Kompetenzmanagement in der Praxis, S Vgl. Gote, Kauffeld, Frieling (2012): Einleitung: Vom Wettbewerb zur Kompetenz, S Vgl. Kaufhold (2006): Kompetenz und Kompetenzerfassung, S Vgl. Balzereit, Jasmin (2010): Kompetenzmanagement als Herausforderung der Entwicklung der Human Ressourcen, S. 104f. 84 Vgl. Becker (2013): Personalentwicklung, S. 4f. 15

22 Personalentwicklung sowohl der individuellen Weiterbildung des betroffenen Mitarbeiters als auch der Entwicklung des Unternehmens. 85 Nach North und Reinhardt stellen sich mit der Implementierung eines Kompetenzmanagements vier wesentliche Aufgaben: Repräsentation Zusammenfassung und Analyse des vorhandenen Kompetenzbestands auf Mitarbeiter- und Unternehmensebene; Reflektion kritische Bewertung der Kompetenzen und Ableitung von möglichen Handlungsfeldern zur Verbesserung; Verteilung Verbreitung des Kompetenzbestands über alle Unternehmensebenen; Entwicklung Anpassung des vorliegenden Kompetenzbestands an die zukünftigen Anforderungen des Unternehmens. 86 Kompetenzmanagement umfasst alle Maßnahmen, Methoden und Instrumente, die zur Identifizierung und zur Weiterentwicklung von Mitarbeiterkompetenzen erforderlich sind. Ferner kann es in drei Schritte unterteilt werden: Identifikation, Validierung sowie Entwicklung und Transfer. Zu Beginn müssen die benötigten Kompetenzen identifiziert und in einem Kompetenzmodell geordnet werden. Im zweiten Schritt, der Validierung, geht es darum, die Kompetenzausprägungen der Mitarbeiter mittels unterschiedlicher Methoden zu erfassen und Kompetenzlücken aufzuzeigen. Gezielte PE-Maßnahmen sollen letztendlich dazu beitragen, die aufgedeckten Kompetenzdefizite zu schließen Voraussetzungen für ein erfolgreiches Kompetenzmanagement Unternehmensstrategie und werte Die Unternehmensstrategie bildet die Grundlage zur Entwicklung eines Kompetenzmanagements im Unternehmen. 88 Sie beschreibt auf Basis einer mehrjährigen Vision und entsprechend mittel- und langfristiger Unternehmensziele die Kurzfristziele und vor allen Dingen gewählte strategische Optionen und resultierende Handlungsprogramme 89. Aus der Unternehmensstrategie lassen sich Werte ableiten, die die Zukunft des Unternehmens 85 Vgl. Leinweber (2013): Etappe 3: Kompetenzmanagement, S Vgl. North, Reinhardt (2005): Kompetenzmanagement in der Praxis, S Vgl. Lindner-Lohmann, Lohmann, Schirmer (2012): Personalmanagement, S Vgl. Rosenstiel, Pieler, Glas (2004): Strategische Kompetenzmanagement, S Jochmann (2007): Von unternehmerischen Erfolgsfaktoren zu personalwirtschaftlichen Kompetenzmodellen, S

23 bestimmen sollen und die gewünschten Verhaltensweisen der Mitarbeiter angeben. Die Kultur und Werte eines Unternehmens spiegeln sich in den täglichen Handlungen der Mitarbeiter und den Umgang miteinander wider. 90 Das Kompetenzmanagement in einem Unternehmen muss sich an die vorhandene Strategie sowie die existierenden Werte anpassen und bestehende Prozesse berücksichtigen. Nur unter Berücksichtigung dessen kann es gelingen, ein erfolgreiches Kompetenzmanagement einzuführen und umzusetzen. 91 Es wird außerdem die Unterstützung der Unternehmensleitung benötigt, die den Nutzen der Mitarbeiterkompetenzen erkennen und diese fördern sollte. 92 Kompetenzmanagement beansprucht darüber hinaus die Mitarbeit aller Führungskräfte und Personalverantwortlichen. Unter keinen Umständen darf Kompetenzmanagement nur ein Vorhaben der Personalabteilung werden. Sowohl die Unternehmensführung als auch die Mitarbeiter in Führungspositionen müssen von der Sinnhaftigkeit und dem Nutzen des Kompetenzmanagements überzeugt sein und dem Projekt den entsprechenden Stellenwert verschaffen. 93 Denn letztendlich dient das Kompetenzmanagement der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. 94 Eine offene Unternehmenskultur stützt dabei die Nutzung, Entwicklung und Absicherung des Kompetenzbestandes Erfolgsfaktoren Langfristigkeit und Beständigkeit sind entscheidende Faktoren für ein erfolgreiches Kompetenzmanagement. Nur mit regelmäßiger Ermittlung und Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen kann der gewünschte Nutzen im Unternehmen erzielt werden. Dabei ist es wichtig, für ausreichend Transparenz zu sorgen. 96 Alle Mitarbeiter, über sämtliche Abteilungs- und Hierarchieebenen hinweg, sollten frühzeitig über das Vorhaben, dessen Ziele, Prozesse und Instrumente informiert und einbezogen werden. Dies steigert zum einen die Akzeptanz der Maßnahmen in der Belegschaft, zum anderen kann Unsicherheit und Ängsten vorgebeugt werden. Vorteile und Nutzen eines Kompetenzmanagement dürfen nicht nur der Personalabteilung und den Vorgesetzen bekannt sein. Bereits von Beginn an muss Vertrauen bei den Mitarbeitern geschaffen und dem Missbrauch von Kompetenz- 90 Vgl. Leinweber (2013): Etappe 3: Kompetenzmanagement, S Vgl. Rosenstiel (2007): Unternehmerische Werte und personelle Kompetenzen, S.50, Vgl. Leinweber (2013): Etappe 3: Kompetenzmanagement, S Vgl. Balzereit, Jasmin (2010): Kompetenzmanagement als Herausforderung der Entwicklung der Human Ressourcen, S Vgl. Kuhlmann, Sauter (2008): Innovative Lernsysteme, S Vgl. North, Reinhardt (2005): Kompetenzmanagement in der Praxis, S Vgl. Balzereit, Jasmin (2010): Kompetenzmanagement als Herausforderung der Entwicklung der Human Ressourcen, S. 164f. 17

24 profilen durch klare Festlegungen zum Umgang und dem Gebrauch vorgebeugt werden. Eine regelmäßige Überprüfung der benötigten Kompetenzen ist ausschlaggebend, um einen nötigen Anpassungsbedarf frühzeitig erkennen zu können. 97 Die Methoden des Kompetenzmanagements müssen im Alltag durch die Führungskräfte gelebt werden. Ihnen obliegt es auch, die Mitarbeiter vom Kompetenzmanagement zu überzeugen und für das Konzept zu motivieren. 98 Dabei sollte den Mitarbeitern außerdem die Möglichkeit gegeben werden, ihre Kompetenzen selbst einzuschätzen und deren Entwicklung mitzubestimmen. 99 Kompetenzmanagement kann zeitgleich zur Karriereplanung sowie Nachfolgeplanung im Unternehmen genutzt werden. Mögliche Karrierewege können durch das Kompetenzmanagement aufgezeigt und den Mitarbeitern präsentiert werden. 100 Die Entwicklungsziele des Kompetenzmanagements werden mit den persönlichen Entwicklungszielen verknüpft. [Dies] verbessert das Eigenengagement der Mitarbeiter und verankert [ ] das Kompetenzmanagement auf den Mitarbeiterebenen Kompetenzmodelle Ein Kompetenzmodell ist eine [ ] Sammlung und Beschreibung von Kompetenzen, die als relevant erachtet werden, um in Teilen der jeweiligen Organisation oder der Gesamtorganisation (derzeit und in Zukunft) erfolgreich agieren zu können [ ]. 102 Sie stellen das einheitliche Vokabular für Kompetenzen im Unternehmen dar 103 und bilden die Grundlage für Auswahl- und Entwicklungsentscheidungen. 104 In einem Kompetenzmodell werden die für den Unternehmenserfolg benötigten Kompetenzen hierarchisch strukturiert, wobei strategische und operative Anforderungen zu berücksichtigen sind. 105 Bei der Entwicklung eines Kompetenzmodells können unterschiedliche Personenkreise beteiligt werden. Wie bereits dargelegt, hat die Einbeziehung des Managements eine zentrale Bedeutung. Aber auch Mitarbeiter der Personalabteilung oder anderer Fachabteilungen sowie Führungskräfte können in das Projekt eingebunden werden. Vor allem die Einbeziehung der Mit- 97 Vgl. North, Reinhardt (2005): Kompetenzmanagement in der Praxis, S Vgl. Balzereit, Jasmin (2010): Kompetenzmanagement als Herausforderung der Entwicklung der Human Ressourcen, S. 167f. 99 Vgl. North, Reinhardt (2005): Kompetenzmanagement in der Praxis, S Vgl. Hahn, Dievernich (2004): Kompetenzentwicklung bei der DB Reise & Touristik AG, S Balzereit, Jasmin (2010): Kompetenzmanagement als Herausforderung der Entwicklung der Human Ressourcen, S Krumm, Mertin, Dries (2012): Kompetenzmodelle, S Vgl. Kauffeld (2011): Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie, S Vgl. Strothmann (2014): Innovationsorientiertes Kompetenzmanagement, S Vgl. North, Reinhardt, Sieber-Suter (2013): Kompetenzmanagement in der Praxis, S. 190f. 18

25 arbeiter ist für die Akzeptanz des Kompetenzmodells im Unternehmen ausschlaggebend. 106 Des Weiteren ist auch eine externe Begleitung bei der Umsetzung denkbar und hilfreich. So können Experten ihre Erfahrungen einbringen und durch ihre externe Objektivität den internen Findungsprozess unterstützen. 107 Besonders wichtig ist es, Kompetenzmanagement als einen kontinuierlichen Prozess zu verstehen. 108 Daher ist auch eine regelmäßige Überprüfung des Kompetenzmodelles vorzunehmen. 109 Der Turnus liegt zwischen einem und sieben Jahren, wobei operationalisierte Kompetenzen einmal jährlich und Kompetenzen aus der Unternehmensstrategie alle drei bis sieben Jahre geprüft werden sollten. Ergibt sich jedoch eine grundlegende Veränderung (Unternehmenszusammenschluss, Erschließung eines neuen Marktes oder der Aufbau eines neuen Tätigkeitsfeldes etc.) sollte eine sofortige Prüfung und ggf. Neuausrichtung des Kompetenzmanagements erfolgen. 110 Kompetenzmodelle werden in unterschiedlichen inhaltlichen und strukturellen Ebenen abgebildet, wobei die oberste Ebene die globalste und die unterste die detaillierteste Ebene darstellt. Hierfür lassen sich in der Literatur verschiedenen Bezeichnungen finden. Krumm, Mertin und Dries beschreiben in ihrem Buch Kompetenzmodelle vier verschiedene Ebenen: 1. Kompetenzcluster 2. Kompetenzen 3. Psychologische Merkmale 4. Beobachtbares Verhalten. Dabei haben Kompetenzcluster den Zweck, die Kompetenzen des Kompetenzmodells inhaltlich zu sortieren und zu Überbegriffen zusammenzufassen. Die psychologischen Merkmale stellen Anforderungsmerkmale, wie z.b. Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten und Fertigkeiten, dar, die durch beobachtbares Verhalten beschrieben werden. Es lassen sich aber auch andere Einteilungen finden, wie z.b. Kompetenzkategorien, Kompetenzgruppen und Schlüsselkompetenzen. 111 Die Wahl hängt u.a. von der Strukturierung der Kompetenzen ab. Denn eine Strukturierung des Kompetenzmodells kann nach 106 Vgl. North, Reinhardt, Sieber-Suter (2013): Kompetenzmanagement in der Praxis, S. 193ff. 107 Vgl. Grote, Kauffeld, Billich-Knapp, Lauer, Frieling (2012): Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems: Phasen, Vorgehen und Stolpersteine, S Vgl. Jochmann (2007): Von unternehmerischen Erfolgsfaktoren zu personalwirtschaftlichen Kompetenzmodellen, S Vgl. Krumm, Mertin, Dries (2012): Kompetenzmodelle, S Vgl. North, Reinhardt (2005): Kompetenzmanagement in der Praxis, S Vgl. Lindner-Lohmann, Lohmann, Schirmer (2012): Personalmanagement, S

26 unterschiedlichen Kriterien erfolgen, z.b. nach Prozessen, Leistungen, Aufgaben, Rollen oder Tätigkeiten. 112 Grundsätzlich sollten Kompetenzen eine übergeordnete Gliederung aufweisen. Diese dient der besseren Kommunizierbarkeit und Veranschaulichung. 113 Kompetenzmodelle können zwischen eigenschafts- oder aufgabenbasierenden Modellen unterschieden werden. Eigenschaftsbasierende Kompetenzmodelle beziehen sich auf Eigenschaften der Personen. Dies beinhaltet z.b. Kompetenzen wie Zielorientierung und Flexibilität, die durch Verhaltensweisen konkretisiert werden. Aufgabenbasierende Modelle bilden Aufgaben (z.b. Strukturierung der Vertriebsaufgaben oder telefonische Kontaktaufnahme und Terminvereinbarung) ab, die ebenfalls als Kompetenzen interpretiert werden können. Die Ebenen dieses Modells werden durch Aufgaben belegt, die in Verhaltensweisen umformuliert werden können. In einem Kompetenzmodell können sowohl eigenschaftsorientierte Kompetenzen als auch aufgabenbezogene Kompetenzen integriert werden. 114 Bei der Modellierung von Kompetenzmodellen ist sowohl auf die Modellierungsbreite als auch die Modellierungstiefe zu achten. 115 Zur Erstellung von Kompetenzmodellen können nach Mansfield drei unterschiedliche Ansätze herangezogen werden: - One-Size-Fits-All - Multiple-Job-Apporach - Single-Job. 116 Beim ersten Modell One-Size-Fits-All handelt es sich um einen allgemeinen und unternehmensunspezifischen Ansatz. Es werden auf einem sehr abstrakten Niveau Kompetenzen subsumiert, die auf eine große Gruppe von Mitarbeitern und Tätigkeiten zutreffen. Ziel ist es, einen möglichst umfangreichen Überblick über die notwendigen Kompetenzen zu geben, die für ein erfolgreiches Handeln benötigt werden. 117 Zum allgemeinen Kompetenzmodellansatz kann auch der Kompetenzatlas von Heyse und Erpenbeck zugeordnet werden. Mittels vier Dimensionen werden 64 Teilkompetenzen untergliedert. 118 Der Vor- 112 Vgl. North, Reinhardt, Sieber-Suter (2013): Kompetenzmanagement in der Praxis, S. 218ff. 113 Vgl. Krumm, Mertin, Dries (2012): Kompetenzmodelle, S Vgl. Krumm, Mertin, Dries (2012): Kompetenzmodelle, S. 66f. 115 Vgl. Grote, Kauffeld, Billich-Knapp, Lauer, Frieling (2012): Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems: Phasen, Vorgehen und Stolpersteine, S. 40ff.; North, Reinhardt, Sieber- Suter (2013): Kompetenzmanagement in der Praxis, S. 215ff. 116 Vgl. Gessler (2010): Das Kompetenzmodell, S Vgl. Grote, Kauffeld, Billich-Knapp, Lauer, Frieling (2012): Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems: Phasen, Vorgehen und Stolpersteine, S. 42f. 118 Vgl. Klug (2011): Analyse des Personalentwicklungsbedarfs, S

27 teil eines so breit angelegten Modells liegt darin, dass es unabhängig von Unternehmen und der konkreten Tätigkeit genutzt werden kann. Mit einem allgemeinen Kompetenzmodell kann auch die Vergleichbarkeit von verschiedenen Tätigkeiten gewährleistet werden. Allerdings besteht auf Grund der hohen Komplexität auch die Gefahr, dass das Modell für die Mitarbeiter und Führungskräfte im Umgang unübersichtlich und wenig händelbar ist. 119 Der Multiple-Job-Approach -Ansatz stellt ein unternehmensspezifisches Kompetenzmodell dar. Dabei werden unternehmensspezifische, aber auch tätigkeitsübergreifende Kompetenzen auf Grund aktueller und zukünftiger Anforderungen an das Unternehmen berücksichtigt. 120 Mit der unternehmensweiten Gültigkeit ist eine Abbildung der Unternehmensstrategie und werte gezielt möglich. 121 Dieser Ansatz beachtet jedoch nicht, dass unterschiedliche Tätigkeitsbereiche auch unterschiedliche Kompetenzen mit verschiedenen Ausprägungen erfordern können. Folglich können in Bezug auf die verschiedenen Positionen nur oberflächliche allgemeingültige Kompetenzen aufgestellt werden. 122 Bei der Modellierung dieser Kompetenzmodelle muss daher bereits zu Beginn darauf geachtet werden, dass eine flexible Handhabung gewährleistet wird. Für verschiedenartige Tätigkeitsfelder sollte eine unterschiedliche Gewichtung der Kompetenzen sowie eine Ergänzung der Fachkompetenzen möglich sein. 123 Der dritte Single-Job -Ansatz bezieht sich auf die Beschreibung von konkreten Tätigkeiten mit erforderlichen Kompetenzen. Das Kompetenzmodell wird speziell auf eine konkrete Position oder Stelle zugeschnitten. 124 Der Vorteil dieses Ansatzes liegt darin, dass präzise positionsspezifische Kompetenzmodelle für die jeweiligen Tätigkeiten formuliert werden können. Nachteilig ist allerdings, dass ein Vergleich von unterschiedlichen Positionen nicht mehr möglich ist. 125 Es besteht nur ein geringer Gültigkeitsbereich, der nicht auf andere Positionen übertragen werden kann. Mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Tätigkeiten in einem Unternehmen weist dieser Ansatz einen hohen Zeit- und Kostenaufwand auf Vgl. Grote, Kauffeld, Billich-Knapp, Lauer, Frieling (2012): Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems: Phasen, Vorgehen und Stolpersteine, S. 42f. 120 Vgl. Gessler (2010): Das Kompetenzmodell, S Vgl. Gessler (2010): Das Kompetenzmodell, S Vgl. Klug (2011): Analyse des Personalentwicklungsbedarfs, S Vgl. Strothmann (2014): Innovationsorientiertes Kompetenzmanagement, S Vgl. Klug (2011): Analyse des Personalentwicklungsbedarfs, S Vgl. Grote, Kauffeld, Billich-Knapp, Lauer, Frieling (2012): Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems: Phasen, Vorgehen und Stolpersteine, S. 42f. 126 Vgl. Krumm, Mertin, Dries (2012): Kompetenzmodelle, S

28 Bei der Betrachtung aller Ansätze ist es letztendlich wichtig, dass nicht nur die aktuellen Anforderungen analysiert werden, sondern auch die zukünftigen Herausforderungen genügend Berücksichtigung finden. Schenkt man den bestehenden Anforderungen nicht genügend Aufmerksamkeit, kann es geschehen, dass Kompetenzen nicht ausreichend beachtet und folglich mit Hilfe der Personalentwicklung nicht weiter optimiert werden können. Zeitgleich muss sich der Fokus auch auf die Zukunft richten. Nur wenn künftige Herausforderungen, wie z.b. Technologie- oder Wettbewerbsänderungen ernstgenommen werden, kann eine Vorbereitung der Mitarbeiterkompetenzen auf die künftigen Aufgaben gelingen. 127 Neben der Modellierungsbreite ist auch die Modellierungstiefe entscheidend bei der Entwicklung eines Kompetenzmodells. Es stellt sich also die Frage, wie viele Kompetenzen im Kompetenzmodell abgebildet werden sollen. Bei einer hohen Modellierungstiefe können alle erforderlichen Kompetenzen dargestellt werden. Dem Anwender werden ausreichend Möglichkeiten geboten, die nötigen Kompetenzen zu hinterlegen. Mit der hohen Anzahl der zur Verfügung stehenden Kompetenzen wird es jedoch für den Anwender äußerst schwierig, den Überblick zu behalten und das Modell in der Praxis anzuwenden. Außerdem muss ein hoher Zeitaufwand betrieben werden, um das Modell regelmäßig auf seine Aktualität zu überprüfen. Modelliert man hingegen ein Kompetenzmodell mit einer geringen Tiefe, ist der Zeitaufwand zur Überprüfung überschaubar. Der Anwender erhält schnell einen guten Überblick über die Kompetenzen im Modell und kann diese zügig zuordnen. Es kann allerdings auch dazu kommen, dass auf Grund der geringeren Anzahl der zur Verfügung stehenden Kompetenzen eine Kompetenz nicht zugeordnet und erfasst werden kann. 128 Des Weiteren muss entschieden werden, ob neben den fachunspezifischen Kompetenzen auch fachliche Kompetenzen aufgegriffen werden sollen. Dies ergibt sich i.d.r. aus dem Ziel, das mit dem Kompetenzmanagement verfolgt werden soll. 129 Entscheidend ist weiterhin, auf welchen Geltungsbereich das Modell ausgelegt ist. Ein unternehmensweites Kompetenzmodell kann Fachkompetenzen nur bedingt berücksichtigen, während die Abbildung von Fachkompetenzen im Single-Job -Modell detailliert aufgeführt 127 Vgl. Strothmann (2014): Innovationsorientiertes Kompetenzmanagement, S Vgl. North, Reinhardt, Sieber-Suter (2013): Kompetenzmanagement in der Praxis, S. 216f; Grote, Kauffeld, Billich-Knapp, Lauer, Frieling (2012): Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems: Phasen, Vorgehen und Stolpersteine, S Vgl. Grote, Kauffeld, Billich-Knapp, Lauer, Frieling (2012): Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems: Phasen, Vorgehen und Stolpersteine, S

29 werden können. 130 Die Berücksichtigung verschiedener Ebenen in einem Kompetenzmodell ermöglicht [dabei] die Integration von Single-Job- und unternehmensweit gültigen Kompetenzmodellen. 131 Bei der Entwicklung eines Kompetenzmodells können außerdem verschiedene Vorgehensweisen gewählt werden: top-down, bottom-up und middle out -Ansatz. Bei der top-down -Methode werden übergreifende und globale Kompetenzen formuliert und in einem späteren Prozess zu spezifischen Anforderungen und Verhaltensweisen konkretisiert. Auf Grund der theoretischen Herangehensweise besteht das Risiko, dass die unternehmens- oder positionsspezifischen Besonderheiten nicht ausreichend Berücksichtigung finden. 132 Während beim top-down -Ansatz die Modellierung des Kompetenzmodells zunächst auf abstrakter Ebene erfolgt, wird bei der bottom-up -Methode von einer Detailebene aus begonnen. Aus gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen werden Verhaltensweisen abgeleitet, die später zu Kompetenzen zusammengefasst werden. Durch dieses Vorgehen besteht ein hoher Bezug zur Realität. Es muss jedoch stark auf die Komplexität des Kompetenzmodells geachtet werden, denn das Modell muss weiterhin handhabbar und v.a. in der Formulierung genau und verständlich sein. 133 Abbildung 5: Eigene Darstellung (in Anlegung an: Krumm, Mertin, Dries (2012): Kompetenzmodelle, S. 75f.) 130 Vgl. Grote, Kauffeld, Billich-Knapp, Lauer, Frieling (2012): Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems: Phasen, Vorgehen und Stolpersteine, S Krumm, Mertin, Dries (2012): Kompetenzmodelle, S Vgl. Krumm, Mertin, Dries (2012): Kompetenzmodelle, S. 76f. 133 Vgl. Strothmann (2014): Innovationsorientiertes Kompetenzmanagement, S

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