Erstmals Kompetenzprofil des Innovationsmanagers für Ihre HR- Strategie und Personalentwicklung

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1 Ausgabe: AGV Versicherungen Bonn/Tegernsee im April/Mai 2011 Sven Gábor Jánszky (38) ist Deutschlands innovativster Trendforscher und Leiter des 2b AHEAD ThinkTanks. Auf seine Einladung treffen sich bereits seit neun Jahren 250 CEOs und Innovationschefs der deutschen Wirtschaft. Unter seiner Leitung entwerfen sie Zukunfts- Szenarien und Strategieempfehlungen für die kommenden 10 Jahre. Sein aktuelles Buch 2020 So leben wir in der Zukunft ist Deutschlands neustes Trendbuch. Jánszky coacht Manager und Unternehmen in Prozessen des Trend- und Innovationsmanagements, führt Kreativprozesse zur Produktentwicklung und ist gefragter Keynotespeaker auf Strategietagungen. Er bestieg den Kilimandscharo und läuft 2011 seinen 16. Marathon. Das neue Buch von Sven Gábor Jánszky Deutschlands innovativster Trendforscher analysiert die Markt- eroberungs- Strategien von Persönlichkeiten, die neue Märkte entdeckt, ganze Branchen an den Rand des Abgrunds gebracht und mit eigenen Händen unsere Welt verändert haben. Nutzen Sie seine Strategieempfehlungen, wie Sie kommende Regelbrüche Ihrer Branche vorhersehen und selbst zum Rulebreaker- Unternehmen werden können! Erstmals Kompetenzprofil des Innovationsmanagers für Ihre HR- Strategie und Personalentwicklung In fast zehn Jahren, die es den 2b AHEAD ThinkTank gibt, ist das Thema Innovation in den Unternehmen immer wichtiger geworden; neue Innovationsabteilungen, Innovationsmanager und Innovationschefs sind wie Pilze aus dem Boden geschossen. Die Konstellationen sind dabei höchst unterschiedlich: Vom Vorstand für Innovation & Strategy bis zum Eventmanager, der nebenbei die Innovationsprozesse organisiert ist alles dabei. Kein Wunder, dass wir immer wieder gefragt werden, was ein Innovationsmanager denn eigentlich können muss und wie man das prüfen kann. Ich habe mir angewöhnt, diese Frage auch an die Kunden unserer Innovationsworkshops zu stellen. Da kommen verrückte Antworten: Ein Innovationsmanager soll ein Entrepreneur in Sachen Zukunft sein, ein Knotenpunkt eines Netzwerkes der Zukunftsdenker über Branchengrenzen hinaus, ein Stratege, der ein Spiel lesen können muss und ein Visionär der intrinsisch motiviert die Welt verbessern will. Ein Innovationsmanager soll sein Unternehmen lieben, sich aber innerlich frei fühlen (also so gut wie gefeuert fühlen). Er soll sensibel und machtbewusst und vor allem positiv verrückt sein. Er soll an Vorstand angebunden sein und sich auf gleicher intellektueller und hierarchischer Augenhöhe bewegen zugleich aber ein Geschichtenerzähler und im positiven Sinne Hofnarr, der vom König sowohl als Entertainer gesehen wird, der zugleich aber der Einzige am Hof ist, dem es erlaubt ist in andere Königreiche zu reisen und dem König von den wundersamen Erlebnissen in der Ferne zu berichten. Oder wie ein Workshopteilnehmer schrieb: To boldly go where no one has gone before! Es ist offensichtlich, dass kaum ein Unternehmen wirklich genau weiß, wen es als Innovationsmanager sucht. Wir möchten Ihnen, und insbesondere Ihrer HR-Abteilung, heute dazu einen ganz neuen Vorschlag machen: Das Kompetenzmodell des Innovationsmanagers!

2 Die meisten HR-Abteilungen in Unternehmen definieren inzwischen über Kompetenzmodelle, welche Kompetenzen und welches Verhalten sie von ihren Mitarbeitern erwarten, um die strategischen Unternehmensziele zu erreichen. Welche Kompetenzen muss ein Mitarbeiter mitbringen, um in seiner aktuellen Position effektiv zu sein oder welche muss er entwickeln, um den Anforderungen einer zukünftigen Position gerecht zu werden? Wie kann man Kompetenzen aufbauen oder entwickeln? Doch bislang ist uns unter den bekannten Kompetenzkonzepten noch kein sinnvolles Kompetenzmodell für die so wichtige Position des Innovationsmanagements begegnet. Die Entwicklung eines effektiven Kompetenzmodells erfordert dabei die Analyse der kritischen Komponenten einer Position hinsichtlich der Unternehmensziele. Kompetenz in einem Bereich ist dabei natürlich das Ergebnis vieler zusammenwirkender Faktoren, wie angeborener Persönlichkeitseigenschaften, natürlicher Fähigkeiten sowie erlernter Eigenschaften, Wissen, Erfahrung und Fertigkeiten. Ein zielführendes Kompetenzmodell für Unternehmen muss folgenden Punkten genügen: Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie, Einbindung der relevanten Personen, Klarer, verständlicher Inhalt, Integration in die HR-Abläufe und Prozesse, kontinuierliche Anpassungen bei Änderungen des Arbeitsumfelds. Wir möchten Ihnen in unserer heutigen Trendanalyse ein neues und speziell für die Tätigkeit des Innovationsmanagements ausgerichtetes Kompetenzmodell vorstellen. Neues Kompetenzmodell für Innovationspositionen im Unternehmen Mit Hilfe der Erfahrungen der Innovations-Chefs aus unterschiedlichen Branchen und gemeinsam mit Innovations- und Personal-Experten des Prozess- und Personaldienstleisters AutoVision GmbH, der IBM, von Siemens, des Personalentwicklers PUUL, der Karlshochschule International University und unter gemeinsamer Leitung des 2b AHEAD ThinkTanks und der Scheelen AG haben wir in den vergangenen Monaten spezielle Kompetenzmodelle für die zwei wesentlichen Innovationspositionen in Unternehmen entwickelt. Diese Kompetenzmodelle sollen es dem einzelnen Mitarbeiter und dem Unternehmen ermöglichen, die Kompetenzen des Mitarbeiters zielgerichtet auf die strategische wichtigsten Fähigkeiten und Fertigkeiten zu analysieren. Das Kompetenzmodell kann für Recruiting- und Assessmentcenter ebenso verwendet werden, wie für unterjährige Kompetenzchecks bestimmter Unternehmensbereiche und eine zielgerichtete Weiterbildung. Wir stellen Ihnen mit dieser Trendanalyse die gedanklichen Grundlagen beider neuer Kompetenzmodelle offen zur Verfügung. Sie können sie gern für Ihre unternehmensinternen Prozesse benutzen. Zugleich ist die softwaregestützte Kompetenzanalyse der Mitarbeiter von Innovations- und Zukunftsabteilungen ein neues Produkt, mit dem der 2b AHEAD ThinkTank sein Produktportfolio ergänzt hat. Wir werden für unsere Kunden ab sofort nicht nur interne Innovationsprozesse steuern und leiten, sondern zugleich die Kompetenzen der Mitarbeiter zielgerichtet prüfen und schulen, so dass diese selbst in der Lage sind, ohne externe Hilfe optimale Innovationsprozesse zu gestalten. Zwei wesentliche Positionen: Innovationsmanager und Zukunftsmanager/ Chief Innovations Strategist Dieses Kompetenzmodell trennt dabei sehr bewusst die Positionen Innovationsmanager und Zukunftsmanager. Dem liegt das grundlegende Verständnis zugrunde, dass als Innovationsmanager

3 die Mitarbeiter einer Innovationsabteilung verstanden werden, die vor allem Innovationsprozesse im Unternehmen anschieben, steuern und zielführend begleiten sollen. Sie sind Prozessmenschen, die Prozesse nach den entsprechenden Unternehmenswerten der Transparenz und Fairness steuern, und ein Extra-Faible für Veränderung haben. Hingegen verstehen wir den Zukunftsmanager als Chief Innovation Strategist. Er kann der Leiter einer solchen Innovationsabteilung sein, dies ist aber nicht zwingend notwendig. Ebenso gut kann er eine direkt an den Vorstand angebundene Position haben, bei der es nicht darum geht, die Prozesse eines unternehmensübergreifenden Innovationsmanagements zu steuern. Vielmehr geht es für ihn darum, die Geschäftspotenziale der kommenden Trends in Gesellschaft und Technologie frühzeitig zu erfassen und dabei die bestehenden Geschäftsmodelle in Frage zu stellen oder ggf. sogar die Regeln des Unternehmens zu brechen. Hierbei können Partizipationsprozesse für den schnellen Innovationserfolg sogar hinderlich sein. Insofern haben wir die beiden Positionen bewusst getrennt. Die wichtigsten Kompetenzen für Innovationsmanager Nachfolgendend finden Sie die Kurzbeschreibung der 22 wichtigsten Kompetenzen für Innovationsmanager. Bitte beachten Sie, dass jeder Innovationsmanager natürlich weitere Hard- und Softskills in sich trägt. Die 22 hier aufgeführten Kompetenzen sind jene, die aus unserer Sicht zwingend notwendig sind und ohne die ein Innovationsmanager seine Aufgabe nicht zufriedenstellen erfüllen kann. Die nachfolgende Reihenfolge der Kompetenzen zeigt deren Wichtigkeit bei der Bewertung für Auswertungen von Gesprächen und Assessmentcentern. 1. (wichtigste) Kompetenz: Veränderungsinitiative Bedeutet, Maßnahmen zu ergreifen, um Veränderungs-initiativen effektiv voran zu treiben und einzuführen 2. Kompetenz: Visionskraft Bedeutet, langfristige Ziele zu erkennen und die Einführung unterschiedlicher oder alternativer Ideen zu gestalten 3. Kompetenz: Innovationskraft Bedeutet, neuartige und kreative Lösungen für Probleme zu entwickeln, die in verbesserter Leistung, besseren Ergebnissen, höherer Produktivität, usw. resultieren 4. Kompetenz: Systematisches Problemlöseverhalten Bedeutet, schwierige Probleme durch umsichtige und systematische Bewertung von Informationen, möglichen Alternativen und Konsequenzen zu lösen 5. Kompetenz: Geschäftspotenziale erkennen Bedeutet, die Geschäftspotenziale von Trends in Markt, Technologie und Gesellschaft zu erkennen 6. Kompetenz: Unternehmerisches Denken & Handeln Bedeutet, ein Grundverständnis für Geschäftsstrategien und finanzielle Konzepte zu haben, die Geschäftsvorgänge des Unternehmens zu verstehen und sowohl dieses Grundverständnis als auch spezifisches Wissen zu nutzen, um effektiv zum Wohl des Unternehmens zu arbeiten 7. Kompetenz: Courage Bedeutet, den persönlichen Mut zu haben, schwierige Themen trotz möglichen Widerstands anzugehen 8. Kompetenz: Kommunikationsstärke Bedeutet, klar und effektiv mit Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens kommunizieren zu können

4 9. Kompetenz: Entscheidungsstärke Bedeutet, Entscheidungen souverän zu treffen 10. Kompetenz: (Re)Präsentationsfähigkeiten Bedeutet, die Fähigkeit zu besitzen, in jedem Umfeld Zuhörer zu begeistern 11. Kompetenz: Planungs- & Organisationsfähigkeit Bedeutet, eine effektive Organisation und Planung gemäß den Anforderungen des Unternehmens, indem Ziele definiert und Bedürfnisse und Prioritäten antizipiert werden 12. Kompetenz: Motivationskraft Bedeutet, mit der eigenen starken Begeisterung und tiefen Leidenschaft eine Aufgabe gut auszuüben sowie auch andere zu Höchstleistungen anzuspornen 13. Kompetenz: Beziehungsmanagement Bedeutet, positive Beziehungen mit Menschen außerhalb des direkten Arbeitsumfeldes aufzubauen und zu pflegen. 14. Kompetenz: Unternehmenspolitisches Gespür Bedeutet, die politischen Zusammenhänge im Unternehmen erkennen und verstehen und mit den organisatorischen Dynamiken umgehen zu können, um die eigenen und die unternehmerischen Ziele zu erreichen 15. Kompetenz: Kundenorientierung Bedeutet, Kundenbedürfnisse vorauszusehen und Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, zu fördern oder zu unterstützen, die die Kundenerwartungen übertreffen 16. Kompetenz: Kontinuierliche Verbesserung Bedeutet, Möglichkeiten zu suchen, um aktuelle Prozesse, Systeme und Methoden zu verbessern und um die Verlässlichkeit, Qualität und Effektivität der Ergebnisse zu fördern 17. Kompetenz: Belastbarkeit Bedeutet, mit Problemen, Druck und Stress in der Arbeit in einer effektiven, professionellen und konstruktiven Art umgehen zu können 18. Kompetenz: Interkulturelles Verständnis Bedeutet, die Fähigkeit zu besitzen, sensibel mit kulturellen Unterschieden umzugehen, diese zu verstehen und zu akzeptieren 19. Kompetenz: Ergebnisorientiertes Handeln Bedeutet, von sich und dem Unternehmen des das Erreichen oder Übertreffen vorher festgelegter Ziele einzufordern 20. Kompetenz: Kontinuierliches Lernen Bedeutet, ständig danach zu streben, das eigene Wissen und die Fertigkeiten durch Weiterbildung und Training zu erweitern und zu vertiefen; und auch andere zu motivieren, ihr Wissen und ihre Fertigkeiten für ihre Arbeit weiterzuentwickeln und zu vertiefen 21. Kompetenz: Integrität Bedeutet, die Wahrung eines hohen Standards an Fairness und Ethik im täglichen Miteinander 22. Kompetenz: Besprechungen/Meetings leiten Bedeutet, die Fähigkeit zu besitzen, Besprechungen und Meetings effizient und effektiv zu leiten und ein produktives Ergebnis zu erzielen Die wichtigsten Kompetenzen für Zukunftsmanager / Chief Innovation Strategist Im Unterschied zum Innovationsmanager ist der Zukunftsmanager eine Art Chief Innovation Strategist. Er kann in dieser Rolle beispielsweise einer Innovationsabteilung vorstehen. Er kann aber auch singulär für den Vorstand tätig sein und vor allem disruptive Innovationen für das Unternehmen nutzbar machen. Das Kompetenzprofil eines solchen

5 Zukunftsmanagers unterscheidet sich signifikant von dem eines Innovationsmanagers. Der Zukunftsmanager benötigt zahlreiche Kompetenzen, die beim Innovationsmanager nicht vorkommen, etwa die Rulebreaker-Kompetenz und die Überzeugungskraft/Einflussnahme. Andere Kompetenzen, die für den Innovationsmanager zwingend erforderlich sind, wären beim Zukunftsmanager dagegen eher hinderlich und fehlen bewusst in seinem Kompetenzmodell. Dies gilt insbesondere für Kompetenzen wie: Integrität, Planungs- und Organisationsfähigkeit oder Systematisches Problemlöseverhalten. Zudem ist die Reihenfolge der Wichtigkeiten der einzelnen Kompetenzen für den Zukunftsmanager bewusst anders geordnet. 1. (wichtigste) Kompetenz: Veränderungsinitiative Bedeutet, Maßnahmen zu ergreifen, um Veränderungs-initiativen effektiv voran zu treiben und einzuführen 2. Kompetenz: Visionskraft Bedeutet, langfristige Ziele zu erkennen und die Einführung unterschiedlicher oder alternativer Ideen zu gestalten 3. Kompetenz: Rulebreaker Bedeutet, die Fähigkeit zu besitzen, bestehende Geschäftsmodelle in Frage zu stellen und die Regeln des Unternehmens zu brechen 4. Kompetenz: Innovationskraft Bedeutet, neuartige und kreative Lösungen für Probleme zu entwickeln, die in verbesserter Leistung, besseren Ergebnissen, höherer Produktivität, etc. resultieren 5. Kompetenz: Geschäftspotenziale erkennen Bedeutet, die Geschäftspotenziale von Trends in Markt, Technologie und Gesellschaft zu erkennen 6. Kompetenz: Unternehmerisches Denken & Handeln Bedeutet, ein Grundverständnis für Geschäftsstrategien und finanzielle Konzepte zu haben, die Geschäftsvorgänge des Unternehmens zu verstehen und sowohl dieses Grundverständnis als auch spezifisches Wissen zu nutzen, um effektiv zum Wohl des Unternehmens zu arbeiten 7. Kompetenz: Courage Bedeutet, den persönlichen Mut zu haben, schwierige Themen trotz möglichen Widerstands anzugehen 8. Kompetenz: Überzeugungskraft & Einflussnahme Bedeutet andere zu überzeugen, eine bestimmte Vorgehensweise zu akzeptieren 9. Kompetenz: Kommunikationsstärke Bedeutet, klar und effektiv mit Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens kommunizieren zu können 10. Kompetenz: Entscheidungsstärke Bedeutet, Entscheidungen souverän zu treffen 11. Kompetenz: (Re)Präsentationsfähigkeiten Bedeutet, die Fähigkeit zu besitzen, in jedem Umfeld Zuhörer zu begeistern 12. Kompetenz: Motivationskraft Bedeutet, mit der eigenen starken Begeisterung und tiefen Leidenschaft eine Aufgabe gut auszuüben sowie auch andere zu Höchstleistungen anzuspornen 13. Kompetenz: Beziehungsmanagement Bedeutet, positive Beziehungen mit Menschen außerhalb des direkten Arbeitsumfeldes aufzubauen und zu pflegen. 14. Kompetenz: Unternehmenspolitisches Gespür Bedeutet, die politischen Zusammenhänge im Unternehmen erkennen und verstehen und mit den organisatorischen Dynamiken umgehen zu können, um die eigenen und die unternehmerischen Ziele zu erreichen

6 15. Kompetenz: Kundenorientierung Bedeutet, Kundenbedürfnisse vorauszusehen und Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, zu fördern oder zu unterstützen, die die Kundenerwartungen übertreffen 16. Kompetenz: Interkulturelles Verständnis Bedeutet, die Fähigkeit zu besitzen, sensibel mit kulturellen Unterschieden umzugehen, diese zu verstehen und zu akzeptieren 17. Ergebnisorientiertes Handeln Bedeutet, von sich und dem Unternehmen des das Erreichen oder Übertreffen vorher festgelegter Ziele einzufordern 18. Kompetenz: Kontinuierliches Lernen Bedeutet, ständig danach zu streben, das eigene Wissen und die Fertigkeiten durch Weiterbildung und Training zu erweitern und zu vertiefen; und auch andere zu motivieren, ihr Wissen und ihre Fertigkeiten für ihre Arbeit weiterzuentwickeln und zu vertiefen Zusätzliche Tools im Kompetenzmodell: Konkrete Verhaltensbeschreibungen und Gesprächsfragen für Bewerbungs- und Personalgespräche Im ausführlichen Kompetenzmodell, das wir künftig in den Innovations- und Personalentwicklungsprozessen einsetzen werden, wurden aus diesen notwendigen Kompetenzen zugleich konkrete Verhaltensweisen beschrieben, mit denen sich Top- Leistungsträger von durchschnittlichen oder schlechten Mitarbeitern in jeder der für diese Position nötigen Kompetenzen unterscheiden, sowie entscheidende Gesprächsfragen für Bewerbungs- und Personalgespräche abgeleitet. Der Abdruck dieser Verhaltensbeschreibungen und Gesprächsfragen würde diese Trendanalyse sprengen. Wenn Sie daran Interesse haben, wenden Sie sich bitte direkt an uns. Beispielhaft soll hier nur die Verhaltensbeschreibung und Gesprächsfragen für die wichtigste Kompetenz, die Veränderungsinitiative aufgeführt werden. Verhalten: Akzeptiert Änderungen offen und bereitwillig / passt sich schnell an neue oder sich ändernde Umstände an bzw. stellt sich darauf ein / Ist bereit, die eigenen Arbeitsweise zu ändern, indem neue Methoden, Prozesse, etc. aufgegriffen werden / Antizipiert erforderliche Veränderungen / Fördert aktiv Initiativen für Veränderungen in der Gruppe oder im gesamten Unternehmen / Übernimmt persönlich Verantwortung, damit notwendige Änderungen beschlossen und effektiv umgesetzt werden. Gesprächsfragen: Schildern Sie zwei Situationen, in denen Sie persönlich die Verantwortung für eine wichtige Veränderung in Ihrem Unternehmen übernommen haben. Worum ging es? Was haben Sie konkret getan? Wie sah das Ergebnis aus? Was würden Sie beim nächsten Mal anders machen? Dieses neue Kompetenzmodell für die beiden neuen Innovations-Positionen des Innovationsmanagers und des Zukunftsmanagers ist in intensiven Debatten und Workshops mit den genannten Experten und Unternehmen entstanden. Die entstandenen Kategorien und ihre Verhaltensbeschreibungen und Gesprächsfragen sind für bestehende softwaregestützte oder manuelle Kompetenzentwicklungssysteme übernehmbar. Wenn Sie eine professionelle Kompetenzanalyse inklusive der Anpassung an die in Ihrem Unternehmen verfolgten Strategien und Unternehmenswerte vornehmen wollen, steht Ihnen der 2b AHEAD ThinkTank gern als Dienstleister zur Verfügung. Wir führen bei Ihren Mitarbeitern softwarebasierte Kompetenzanalysen im Rahmen von Personalentwicklungsprozessen durch. Bei Interesse sprechen Sie uns bitte an. Sie erreichen den Leiter des 2b AHEAD ThinkTanks, Sven Gábor Jánszky persönlich unter: sven.janszky@2bahead.com