Personalmanagement in Lohnunternehmen: Erfolgreich Führungskräfte suchen

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1 Personalmanagement in Lohnunternehmen: Erfolgreich Führungskräfte suchen Georg-August-Universität Göttingen Department für Agrarökonomie und Rurale Entwicklung Münster, 6. Dezember November 2009

2 Gliederung 1. Problemfeld Personalbeschaffung 2. Herausforderungen der Führungskräftesuche 3. Deckung des Führungskräftebedarfs 3.1 Personalbindung 3.2 Interne Personalbeschaffung 3.3 Externe Personalbeschaffung 3.4 Personalmarketing 4. Fazit

3 1. Problemfeld Personalbeschaffung Spiegel, : 1,3 Millionen vakante Stellen: Deutschen Unternehmen fehlen Fachkräfte Möglichkeit, gut teils/teils problematisch... weitere Flächen zu erwerben oder zu pachten. 9 % 28 % 63 % qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen. 29 % 42 % 30 % Arbeitskräfte für einfache Tätigkeiten zu gewinnen. 46 % 43 % 12 %

4 1. Problemfeld Personalbeschaffung Einschätzung der Möglichkeit, für das eigene LU Arbeitskräfte zu finden: (Quelle: Pöttker 2012)

5 1. Problemfeld Personalbeschaffung Einschätzung der Möglichkeit, für das eigene LU Arbeitskräfte zu finden: (Quelle: Pöttker 2012)

6 2. Herausforderungen der Führungskräftesuche Demographischer Wandel: Seit fast vier Jahrzehnten (zu) niedrige Geburtenrate (ca. 1,4 Kinder/ Frau) Zuwanderung eher in städtischen Räumen

7 2. Herausforderungen der Führungskräftesuche Wettbewerb mit Städten: Abwanderung aus sehr ländlichen Räumen (Lohn-)Konkurrenz in stadtnahen Gebieten

8 2. Herausforderungen der Führungskräftesuche Befragung von 65 LU aus ganz Deutschland (Pöttker 2012): Durchschnittliche Entfernung zur Kreisstadt: 20,6 km Durchschnittliche Entfernung zur nächsten Stadt mit mehr als Einwohnern: 47,9 km

9 2. Herausforderungen der Führungskräftesuche Steigender Bedarf aufgrund Entwicklung der LU-Branche: 2010: Haupterwerbs- und Nebenerwerbs-LU Anstieg der Zahl der Arbeitskräfte von (2005) auf (2010); dementsprechend wachsender Führungskräftebedarf (Quelle: Pöttker 2012 nach BMELV)

10 2. Herausforderungen der Führungskräftesuche Differenz zwischen Bedarf und Ausbildungsleistung: Annahme: Mitarbeiter bleiben im Durchschnitt 15, Betriebsleiter im Mittel 25 Jahre im Unternehmen. Ersatzbedarf: 6,67 % der Mitarbeiter und 4 % der Haupterwerbsbetriebsleiter je Jahr Personalbedarf 2010: ca Arbeitskräfte und rund 135 Betriebsleiter/Jahr Ausbildungsleistung 2010: 150 bis 200 Fachkräfte Agrarservice Ausbildungsquote bei LU: 12 % (Quelle: Pöttker 2012 nach BLU 2012)

11 2. Herausforderungen der Führungskräftesuche (Quelle: Pöttker 2012)

12 2. Herausforderungen der Führungskräftesuche Positiv: Günstige Altersstruktur der LU ABER: Führungskräfte älter als Durchschnitt der Belegschaft (Quelle: Pöttker 2012, z.t nach Statistisches Bundesamt 2011; n = 65)

13 Gliederung 1. Problemfeld Personalbeschaffung 2. Herausforderungen der Führungskräftesuche 3. Deckung des Führungskräftebedarfs 3.1 Personalbindung 3.2 Interne Personalbeschaffung 3.3 Externe Personalbeschaffung 3.4 Personalmarketing 4. Fazit

14 3. Deckung des Führungskräftebedarfs Deckung des Führungskräftebedarfs Betriebsebene Verbandsebene Bedarf vermindern Bedarf decken intern extern Personalbindung Personalentwicklung Wahl des Beschaffungswegs Personalmarketing

15 3.1 Personalbindung Arbeitszufriedenheit wichtige Bestimmungsgröße der Bereitschaft, den Arbeitsplatz zu wechseln: Arbeitszufriedenheit: Wie wohl fühlt sich ein Mensch bei der Arbeit? Arbeitszufriedenheit Wechselbereitschaft Weitere Einflüsse

16 3.1 Personalbindung Soziale Dimension Verhältnis zu Kollegen Verhältnis zu Vorgesetzten Betriebsklima Arbeitsbedingungen Arbeitsplatz Arbeitszufriedenheit Organisation des Betriebsablaufs Arbeitszeiten Tätigkeit Bezahlung

17 3.1 Personalbindung Verhältnis zu Kollegen Verhältnis zu Vorgesetzten Betriebsklima Arbeitsbedingungen Arbeitsplatz Arbeitszufriedenheit Tätigkeit Bezahlung Organisation des Betriebsablaufs Arbeitszeiten Organisatorische Dimension

18 3.1 Personalbindung Verhältnis zu Kollegen Verhältnis zu Vorgesetzten Betriebsklima Arbeitsbedingungen Arbeitsplatz Arbeitszufriedenheit Organisation des Betriebsablaufs Arbeitszeiten Tätigkeitsdimension Tätigkeit Bezahlung

19 3.1 Personalbindung Verhältnis zu Kollegen Verhältnis zu Vorgesetzten Betriebsklima Arbeitsbedingungen Arbeitsplatz Arbeitszufriedenheit Organisation des Betriebsablaufs Arbeitszeiten Tätigkeit Bezahlung Finanzielle Dimension

20 3.1 Personalbindung Tätigkeitsdimension: (Quelle: Pöttker 2012)

21 3.1 Personalbindung Selbsteinschätzung der Branche: 78,3 % betrachten einen Arbeitsplatz bei einem LU als attraktiver als einen Arbeitsplatz in der Landwirtschaft. Für 58,3 % ist ein Arbeitsplatz bei einem LU attraktiver als ein Arbeitsplatz im Handwerk. ABER: 41,7 % betrachten die Entgelte in LU als zu gering. (Quelle: Pöttker 2012; n = 65)

22 3. Deckung des Führungskräftebedarfs Betriebsebene Bedarf vermindern Bedarf decken intern extern Deckung des Führungskräftebedarfs Personalbindung Personalentwicklung Wahl des Beschaffungswegs

23 3.2 Interne Personalbeschaffung Personalentwicklung: Weiterbildungsangebote für Führungskräfte (Quelle: Pöttker 2012; n = 65)

24 3.3 Externe Personalbeschaffung Traditionelle Beschaffungswege dominieren: (Quelle: Pöttker 2012)

25 3.4 Personalmarketing Schaffung der Voraussetzungen für die langfristige Sicherung der Versorgung eines Unternehmens mit Mitarbeitern. Herausforderungen: Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht Wettbewerb (Quelle: von Davier/Heyder/Theuvsen 2009)

26 3.4 Personalmarketing Entgeltzufriedenheit von Fremd-AKs in der LW (n = 140): Alles in allem: µ=0,20 (σ=1,709) ja eher ja eher nein nein schlecht fair zufriedenstellend angemessen leistungsgerecht

27 3.4 Personalmarketing Image der Arbeit in der Landwirtschaft (und bei ihren Dienstleistern): Allensbach-Umfragen im Auftrag der DLG (2002 und Dezember 2008): Das trifft auf Landwirte zu: Arbeiten hart 79 % 83 % Bodenständig 71 % 74 % Naturverbunden 60 % 62 % Traditionsbewusst 60 % 55 % Umweltbewusst 20 % 29 % Neuen Entwicklungen gegenüber 15 % 23 % aufgeschlossen Gute Unternehmer 18 % 22 % (Quelle: Köcher 2009)

28 3.4 Personalmarketing Employer branding (= Marketing für Arbeitgeber): Positionierung des eigenen LU als attraktiver Arbeitgeber - im Dorf - in der Region - in der Zielgruppe (z.b. Absolventen von Agrarfakultäten)

29 3.4 Personalmarketing Zentrale Frage: Wer ist unsere Zielgruppe und was sind deren Erwartungen an den Job? Anschlussfragen: Wird uns ein möglicher Bewerber finden? Wo sind wir präsent? Wo machen wir auf uns aufmerksam? Warum sollte sich ein Bewerber gerade für unser LU interessieren? Was haben wir möglichen Konkurrenten voraus? Welchen Vorteil bieten wir gegenüber anderen Branchen?

30 3.4 Personalmarketing Anschlussfragen: Was macht uns als Arbeitgeber attraktiv? Vgl. Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht: Was bieten wir Führungskräften? Was erwarten potenzielle Bewerber?

31 4. Fazit Fach- und Führungskräfte werden knapper. Vor allem bei kleinen und mittelständischen Unternehmen. Vor allem im ländlichen Raum. Vier zentrale Anknüpfungspunkte für die Lösung des Führungskräfteproblems: Bedarf vermindern: Personalbindung Interne Beschaffung: Personalentwicklung Externe Beschaffung: Nutzen wir die richtigen Medien zur Ansprache potenzieller Bewerber? Personalmarketing / Employer branding : Wie attraktiv sind wir als Arbeitgeber?

32 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt: Georg-August Universität Göttingen Department für Agrarökonomie und Rurale Entwicklung Platz der Göttinger Sieben Göttingen Tel

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