AUFBAUORGANISATIONEN DER INSTANDHALTUNG

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1 Modul 7 AUFBAUORGANISATIONEN DER INSTANDHALTUNG 7.1 Struktur der sabteilung in einem Unternehmen Eine gute Aufbauorganisation der ist notwendig, um Tätigkeiten der sowie Anlagen / Maschinen für die Produktion effektiv managen zu können. Bezüglich der Wirtschaftlichkeit: Reduzierung der Kosten bei Anlagenausfällen, Senkung der direkten und indirekten Kosten der. Bezüglich der Mitarbeiter: Verbesserung der Arbeitsbedingungen und des Arbeitsschutzes etc. Bezüglich der Arbeit: die Tätigkeiten der sabteilung können in 2 Kategorien eingegliedert werden. * Kurzfristige Tätigkeiten sind Management von täglichen Personalangelegenheiten. Management der täglichen Tätigkeiten der. Management und Organisation von sgruppen. Lieferung von Materialien und Werkzeugen. Kontrolle der Arbeitsschutzbedingungen. Ausschreibungen machen und Verträge abschließen Dokumentation und Zusammenstellung von Berichten, Kontakt mit der Produktion (mit den Betrieben). 1

2 * Langfristige Tätigkeiten, die folgendes umfassen Bestimmung der sstrategie. Verwaltung von Akten der Maschinen und Handbüchern der. Erstellung von Plänen der Instandsetzung. Analyse der Kosten der Ausschreibungen sowie der. Management, Verbesserung oder Ersatz von Maschinen. Regelungen über das Schmieren der Maschinen. 7.2 Organisationsstruktur der Folgende Ziele sollten erreicht werden: Unterstützung der Manager bei der Verwaltung und Zuweisung von konkreten Aufgaben an die einzelnen Organisationseinheiten. Eigenverantwortlichkeit der einzelnen Organisationseinheiten für ihre zugewiesenen Aufgaben. Vermeidung von Überschneidungen der verschiedenen Organisationseinheiten bei ihren Aufgaben. 1- Sollte die zentral oder dezentral organisiert werden? Es gibt 2 Formen der Organisation der : Die kann von einer zentralen sorganisationseinheit im ganzen Unternehmen oder von mehreren dezentralen Organisationseinheiten (d. h. jeder Produktionsbetrieb hat eine eigene swerkstatt) übernommen werden. 2

3 Die Produktion und sind getrennt, d. h. unabhängig von einander oder es gibt eine Kombination zwischen den beiden Funktionseinheiten, damit die Produktion und in einem gleichen Betrieb oder in einer gleichen Fabrik stattfinden können. Eine Kombination zwischen den obengenannten Formen ergibt 4 folgende Formen: Getrennt Kombiniert Zentral Zentral und getrennt Zentral und kombiniert Dezentral Dezentral und getrennt Dezentral und kombiniert a Vor- und Nachteile der zentralen getrennten Vorteile: Hoher Konzentrationsgrad von erfahrenen sexperten Nutzen in hohem Maß Optimale Nutzung von verschiedenen Ressourcen Errechnung der gesamten Kosten der Nachteile: Es ist schwierig, das Verantwortungsbewußtsein zu entfalten Es ist schwierig, die Kosten der einzuteilen 3

4 b - Vor- und Nachteile der zentralen kombinierten Vorteile: Hoher Konzentrationsgrad von erfahrenen sexperten Nutzen in hohem Maß Optimale Nutzung von verschiedenen Ressourcen Weniger Konflikt zwischen den Organisationseinheiten der Produktion und der Es ist schneller zu reagieren Es ist einfacher, das Verantwortungsbewußtsein zu entfalten Nachteile: Es ist schwierig, die gesamten Kosten der festzustellen Es ist schwierig die Personalressourcen zu nutzen c - Vor- und Nachteile der dezentralen getrennten Vorteile: - Es ist schneller zu reagieren. - Bessere Erfahrungen und Fachwissen über Technologien und Produktionsmittel - Es ist einfacher, die Kosten der einzuteilen 4

5 Nachteile: Es ist schwierig, das Verantwortungsbewußtsein zu entfalten. Es ist schwierig, die gesamten Kosten der festzustellen. Es ist schwierig die Personalressourcen zu nutzen. d - Vor- und Nachteile der dezentralen kombinierten Vorteile: Allgemeine Verantwortung über sowohl die Produktion als auch die in einem Betrieb. Es ist schneller zu reagieren. Bessere Erfahrungen und Fachwissen über Technologien und Produktionsmittel. Die Personalressourcen sind effektiver einzusetzen. Es ist einfacher, das Verantwortungsbewußtsein zu entfalten. Besserer Verständnis über indirekte Kosten der. Es ist einfacher, die Kosten der einzuteilen. Nachteile: - Es ist schwierig, die gesamten Kosten der festzustellen. 5

6 2 Verschiedene Formen der Organisation der Vorstand Finanzen, Einkauf etc. Direktor Produktions Sparte A Direktor Produktions Sparte B Direktor Ingenieur Produktions Sparte A Ingenieur Produktions Sparte B singenieur Meister Sparte A Meister Sparte B Meister 6

7 Vorstand Finanzen Einkauf etc. Direktor Produktion Sparte I Ingenieur Produktion Sparte B Ingenieur Produktion Sparte A Meister Produktion Sparte B Meister Sparte B Meister Produktion Sparte A Meister Sparte A Abb. 7.1Zentrale Organisation 7

8 Abb. 7.2 Dezentrale Organisation Vorstand Produktion Sparte A Produktion Sparte B Produktion Sparte C Abb

9 Bezüglich der zentralen Organisationsform Optimale Nutzung von Werkzeugen und Instrumenten Einfaches Personalmanagement. Matrixorganisation Einheitliche Überwachung der Anlagen/ Maschinen sowie der Schwachstellen. Bezüglich der dezentralen Organisationsform - Zuweisung von Verantwortlichkeiten und Aufgaben an die Gruppenleiter. - Verbesserung der Beziehungen mit den Produktionsbereichen (wegen regelmäßiger Kontakte). - Arbeit im Team. - Schneller effektiver Eingriff in die Anlagen/ Maschinen. Die Organisationsstruktur einer Fabrik, die hydraulische Anlagen herstellt, wird dargestellt in der Abbilung 7.4 9

10 Vorstand Verwaltung Produktionstechnik Marketing Produktion Technologien Forschung Verwaltung Durchführung Implementierung Werkstatt 1 Gruppe 1 Werkstatt 2 Gruppe 2 Werkstatt 3 Gruppe 3 Abb Organisationsstruktur einer hydraulische Anlagen herstellenden Fabrik 10

11 3 Einige beispielhafte Organisationsstrukturen der Eine fünfköpfige IHS-gruppe Gruppenleiter (eine Person) Diensthabender (eine Person) Personen, die tägliche Tätigkeiten ausüben (3 Personen) Abb. 7.5 Organisationsstruktur einer sgruppe mit 5 Personen Der Leiter der sgruppe hat die Aufgabe, grundsätzliche Maßnahmen der zu planen. Er muß diese Maßnahmen organisieren und sich vorstellen können, was zu tun ist. Er kann etwa 30 bis 50% der Arbeit beeinflußen. Organisation der im Zusammenhang mit der stehenden Tätigkeiten fassen folgendes um: Dokumentation und Archivierung von Unterlagen. Durchführung von vorbeugenden Maßnahmen. Einhaltung der Regelungen der 11

12 Gruppenleiter (eine Person) Assistent (eine Person) Diensthabende (2 Personen) Personen, die tägliche Tätigkeiten ausüben (6 Personen) Abb. 7.6 Organisationsstruktur einer sgruppe mit 10 Personen In dieser Organisationsstruktur ist ein vielseitiger Gruppenleiter erforderlich, der in der Lage ist, umfassende Tätigkeiten durchzuführen. In dieser Organisationsstruktur ist es notwendig, einen Posten Assistent der sgruppe zu haben. Der Assistent hat die Aufgabe, Maßnahmen der durchzuführen, zu kontrollieren und überwachen. Gleichzeitig soll er die Beziehungen während der beobachten und den Gruppenleiter darüber berichten. 12

13 Eine IHS-Gruppe mit 20 Personen Gruppenleiter (eine Person) Management Lager und Werkstätten (2 Personen) Technik (2 Personen) Durchführung der (15 Personen) Personen, die Aufgaben zuweisen (2 Personen) Ausübung der täglichen Tätigkeiten (13 Personen) Inkl.: - Mechanik - Elektrotechnik - Automatisierung Der Leiter der sgruppe kontrolliert direkt die Untergruppe, die Tätigkeiten der ausüben. Er weist die Arbeitszeit und Mitarbeiter für diese Untergruppe zu. 13

14 Die Untergruppe Technik hat mindestens 2 Mitarbeiter, die fachliches Wissen in Elektrotechnik und Mechanik haben. Damit diese sind in der Lage, zu analysieren. Lagerverwaltung: 2 Personen sind erforderlich; Eine ist für den Wareneingang und -ausgang zuständig. Eine ist für den Materialeinkauf verantwortlich. Die Anforderungen der Abteilung Technik sowie der Abteilung müssen sofort zufriedengestellt werden. 14

15 Organisationsstruktur Personen Direktor ( eine Person) Management Lager und Gebäude (2 Personen) Technik (2 Personen) Durchführung der S2 S1 S3 Mec hani Dies sind vielseitige Gruppen, die verschiedene Tätigkeiten ausüben (regelmäßige und geplante Tätigkeiten) k Elektr onik allgem ein Facharbeiter Dies sind Gruppen, die spezielle Aufgaben in vertieften Gebieten durchführen Abb. 7.8 Organisation der IHS- von 50 bis 200 Personen 15

16 Direktor IH Bereich Technik Bereich Produktion Forschung Vorbeugende Tägliche Gruppe Management Lager und Werkst. Gruppe Technik Gruppe In der Werkstatt verantwortliche Gruppe Abb. 7.9 nach Sparten und Beziehungen gerichtete flexible IH 16

17 Direktor IH Assistent Technik Ingenieurgruppe Kategorie 1 Ingenieurgruppe Kategorie 2 Ingenieurgruppe Kategorie 3 Management Lager Gebäude Technik Zentral M1 BT1 R1 M2 BT2 R2 M3 BT3 M Management Lager Gebäude M1, M2, M3 direkte Verwaltung der Werkst. BT Bereich Technik R3 Anlagenräume Abb Model 1 der Zuweisung der Tätigkeiten der IH M Mechanik Elektrotechnik Qualität Tätigkeit 17

18 Direktor IH Bereich Technik Bereich Produktion Forschung Managem. Lager Lagerbestand Instandhaltu ng F1 Instandhaltu ng F1 Instandhaltu ng Gruppe Technik in der Werkstatt Abb Model 2 der Zuweisung der Tätigkeiten der IH 18