SEG Management Consulting GmbH

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2 Realisierungsrate im Verkauf

3 PAIN POINT s im strategischen Verkauf Es gibt zu wenige Leads und zu wenig echte neue Verkaufschancen Die Sales Cycles sind zu lange und zu ressourcenintensiv; der Ressourceneinsatz ist Aktivitäten getrieben, nicht Ergebnis getrieben Hohe Drop-out Rate im Verkaufsprozess, Hit rate, Erfolgsquote ist zu gering Fehlende Transparenz über Chancen und Risiken in den Verkaufsprojekten Es gibt kein klares gemeinsames Verständnis mit dem Kunden über Zielbild, Vorgehensweise, Entscheidungszeiträume etc. Stolpersteine, Gründe, dass es zu keinem Auftrag kommt werden erst sehr spät im Verkaufsprozess erkannt; manchmal zu spät Es ist nicht immer klar, warum Aufträge wirklich verloren gegangen sind Verkäufer sind Getriebene vom Kunden, Sie reagieren anstatt zu agieren; Sie haben wenig Kontrolle, wenig Führung im Verkaufsprozess Zu oft geht es nur um den Preis, die Verkäufer erzielen schlechte Preise, erwirtschaften nur geringe Deckungsbeiträge

4 PAIN POINT s im strategischen Verkauf Es fehlt an Transparenz der Organisation beim Kunden, Entscheider und Entscheidungsprozesse sind nicht genau bekannt Verkäufer haben keinen Zugang zum TOP Management beim Kunden, verkaufen an die falschen Personen Die Verkäufer sind isoliert in der Organisation, kommen nicht an die richtigen Personen heran Es wird sehr viel Zeit in die Aufbereitung von Präsentationen investiert; Botschaften kommen nicht an, wirken nicht, so wie erwartet Cost of Sales sind zu hoch, hoher Ressourcenaufwand im Verkauf und in der Angebotsbearbeitung Die Prognosen sind ungenau, die Forecastqualität nicht präzise genug, das führt zu Problemen in Folgeprozessen

5 Hope is not a strategy! RICK PAGE, Founder of The Complex Sale

6 Das Bewusstsein in Unternehmen, Verkauf aktiv und strategisch zu betreiben, ist in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Lange, aufwändige und kostenintensive Verkaufszyklen sowie schlechte Abschlussraten haben einen direkten Einfluss auf die gesamte Unternehmensperformance und zwingen Organisationen zu einem nachhaltigen Umdenken. Sales Performance Management wird daher in Zukunft ein ganz wesentlicher Aspekt der gesamten Unternehmenssteuerung sein. Analyst Statement: Gartner Inc.

7 Entwicklung vom Lieferanten zum Trusted Advisor Top Management mittleres Management Anwender Technik Einkauf Preis taktisch 1 Lieferant 2 Produktverkäufer Produkt ( preiswert ) Technik, Einkauf benötigt Produkte und Leistungen Partner 3 Lösungsverkäufer Prozess ( rentabel ) Bereichsleiter benötigt Lösung und Effizienz Trusted Advisor Geschäftspartner Resultat ( wettbewerbsfähig ) Geschäftsführung benötigt messbare Ergebnisse nachhaltiger Mehrwert für den Kunden langfristiges Commitment vom Kunden strategisch

8 Kritische Erfolgsfaktoren Hohes Maß an Durchsetzungswillen, -kraft im Management Akzeptanz und hohes Commitment aller Teilnehmer Fokus auf Wesentliches, Wirksames und Einfaches Hoher Praxisbezug - best practice Standards etablieren / Reproduzierbarkeit schaffen = 3 BEWÄHRTES + NEUES = SALES EXCELLENCE

9 1 Grundsatz IM STRATEGISCHEN VERKAUF

10 So viel VERKAUF wie möglich. So wenig VERTRIEB als nötig.

11 Der Verkaufsprozess ist der entscheidende Hebel!

12 >> qualifizierte LEADs ANALYSE (Produktwelt) ANALYSE (Welt des Kunden) Angebot Angebot VERKÄUFER filtert AKTIVE VERKAUFSZEIT KUNDE filtert

13 Der ideale strategische Verkaufsprozess AGENDA Grundlagen schaffen ANALYSE Kundenwelt verstehen Verkaufsstrategie entwickeln ANGEBOT Unternehmen und Lösung optimal positionieren ARGUMENTATION Eigene Position stärken ABSCHLUSS Auftrag sicherstellen FILTER FILTER FILTER FILTER Management Checkpoints 1. Prüfung der idealen Voraussetzungen für die nächste Phase 2. Prüfung der Commitments vom Kunden 3. Entscheidung verbleibt in der VK-Phase wechselt die VK-Phase wird ausgefiltert

14 Aktives Chancenmanagement führt zu mehr Verkaufsabschlüsse und punktgenaue Prognosen! Der 10 Minuten Check nach pab.pab

15 Chancenmanagement nach pab.pab P A B P A B POLITIK ANTRIEB BEZIEHUNG PRODUKT ALTERNATIVEN BUDGET Verkaufen wir an die richtigen Personen im Unternehmen? Wie hoch ist der Leidensdruck des Kunden ( PAIN POINTS )? Kennen wir Unterstützer und Gegner im Unternehmen? Was macht uns einzigartig? Kennen wir den Mitbewerb? Wissen wir über die Finanzierung Bescheid? VETOR Entscheidungsprozess Zeitplan, treibende Kräfte negative Konsequenzen Champion Interne Unterstützung Entscheidungskriterien Nutzen / Mehrwert interner Mitbewerb externer Mitbewerb Geldmittel Geldquellen

16 Chancenmanagement nach pab.pab P A B P A B POLITIK ANTRIEB BEZIEHUNG PRODUKT ALTERNATIVEN BUDGET Verkaufen wir an die richtigen Personen im Unternehmen? Wie hoch ist der Leidensdruck des Kunden ( PAIN POINTS )? Kennen wir Unterstützer und Gegner im Unternehmen? Was macht uns einzigartig? Kennen wir den Mitbewerb? Wissen wir über die Finanzierung Bescheid? 30% 15% 20% 15% 10% 10% VETOR Entscheidungsprozess Zeitplan, treibende Kräfte negative Konsequenzen Champion Interne Unterstützung Entscheidungskriterien Nutzen / Mehrwert interner Mitbewerb externer Mitbewerb Geldmittel Geldquellen

17 You can t sell to someone who can t buy Keith M. Eades (Solution Selling)

18 Verkaufen Sie an die richtigen Personen? Wie viel Zeit verbringe ich bei Personen mit Einfluss? ROLLE - POLITISCHES ORGANIGRAMM Anwender Evaluator Entscheider Vetor AUTORITÄT - UNTERNEHMENSHIERARCHIE Level 1 CEO, Eigentümer Level 2 CxO Level 3 Line Manager Level 4 Teamleiter Level 5+ Mitarbeiter 30% 50% 15% 5%

19 Verkaufen Sie an die richtigen Personen? Wie viel Zeit verbringe ich bei Personen mit Einfluss? ROLLE - POLITISCHES ORGANIGRAMM Anwender Evaluator Entscheider Vetor AUTORITÄT - UNTERNEHMENSHIERARCHIE Level 1 CEO, Eigentümer Level 2 CxO Level 3 Line Manager Level 4 Teamleiter Level 5+ Mitarbeiter Lieferant Trusted Advisor

20 Solange der CEO ihres Kunden nicht von ihnen persönlich den Mehrwert ihrer aktuellen Geschäftsbeziehung gehört hat, besteht immer ein Risiko, das Geschäft zu verlieren!

21 Die Power Base entscheidet Verkaufen Sie an ALLE Käufer!

22 Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden. Es ist nicht genug zu wollen, man muss auch tun. (Goethe)

23 Ihr Ansprechpartner zu DOUBLE YOUR SALES Ing. Gerhard Salfinger Partner SEG Management Consulting GmbH +43 (0) Gerhard Salfinger war mehr als 25 Jahre in verschiedenen internationalen Führungspositionen tätig und ist Experte in den Bereichen Strategie, Mergers & Aquisitions, Maschinen & Anlagenbau und Informationstechnologie mit Schwerpunkt Verkauf & Marketing. Er war 18 Jahre lang in der Industrie bei Linsinger Sondermaschinenbau, VOEST Alpine Industrieanlagenbau, und Trodat tätig. Durch seine Tätigkeit mit und bei TOP 5 Beratern weltweit McKinsey Comp. und Cap Gemini Ernst & Young lernte er sein fundiertes Beraterhandwerkszeug. Gerhard Salfinger war 2003 Mitbegründer des IT Unternehmens Solutions Factory, welches 2007 von FWI Information Technology gekauft wurde. In Folge baute er als Geschäftsführer die FWI zum österreichischen Marktführer für Microsoft Business Solutions aus. Gerhard Salfinger ist bekannt für nachhaltig umsetzbare Strategien und deren erfolgreiche Umsetzung im Verkauf. Sein Wissen und seine Erfahrungen führten zu vielen erfolgreichen Projekten im internationalen Umfeld.

24 Setzen Sie den ersten Schritt Entspannt zu DOUBLE YOUR SALES

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