Ambidexterity & Human Resource Management Top 500 Experts Meeting

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1 Ambidexterity & Human Resource Management Top 500 Experts Meeting Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel Johannes Kepler University Linz LIMAK Austrian Business School Linz, 9. Mai

2 1. Institute of Human Resource and Change Management 2

3 1. Human Resource & Change Management Seit 2010 etablieren wir unser Institute of Human Resource & Change Management in der internationalen Spitzenforschung: Wir setzen Linz auf die globale Landkarte! Hochwertige internationale Publikationen im Feld der Managementforschung in Zeitschriften und bei Fachtagungen (seit 2010: z.b. 15 journal papers publiziert, mehr als 10 papers under review & über 25 conference papers präsentiert)!! Organisation von Tracks und Konferenzen (EGOS, EURAM, SMS, SKM/ICCBM etc.)!! Board-Mitgliedschaft in international führenden wissenschaftlichen Vereinigungen (AoM, EURAM, SMS)!! Mitgliedschaft in Herausgeber-Boards von internationalen Zeitschriften (IJKMS, IJHRDM, JCSM)!! Eingeworbene Drittmittel: >! ,-- (u.a. OeNB)!! Inhaltlich untersuchen wir die Steuerung von Lernund Veränderungsprozessen auf organisationaler, Gruppen- und individueller Ebene die zur Erreichung strategischer Ziele dienen.!! Methodisch forschen wir mit Fallstudien und qualitativen Methoden mit dem Ziel der Theorieentwicklung bei gleichzeitig enger Koppelung an die Organisationspraxis. 3

4 1. Human Resource & Change Management In der Forschung analysieren wir Lern- und Veränderungsprozesse auf organisationaler, Gruppen- und individueller Ebene. Strategic Learning & Change Wir untersuchen Entscheidungsprozesse, die Lernen und Verändern auf organisationaler, Gruppen- und individueller Ebene steuern und dadurch die Erreichung strategischer Ziele unterstützen. Wir forschen mit Fallstudien und qualitativen Methoden mit dem Ziel der Theorieentwicklung bei gleichzeitig enger Koppelung an die Organisationspraxis. New Austrian School of Management Integration der beiden global bedeutsamen ökonomischen Austrian School (Schumpeter, von Hayek, von Mieses etc.) und der sozialkonstruktivistischen Austrian School (Watzlawick, von Foerster, von Glasersfeld etc.), um die Steuerung des Verhaltens in Organisationen (d.h. Entscheidungsprozesse in Wahrnehmung und Handlung) besser zu verstehen) zur Weiterentwicklung der Behavioral Theory of the Firm. 4

5 EMENT 1. Human Resource & Change Management JOHANNES Mit LISL Linz Initiative of Strategic Learning fördern wir den Transfer wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Praxis. LISL Transfer-Aktivitäten Diskussionsreihe Buchreihe Explore Your Organization: studentische Beratung Internationale Fachtagungen (September 2011) SMS 2012 Extension (Oktober 2012) Strategic Learning Lab Ideenwerkstatt 5

6 2. LIMAK: Austrian Business School 6

7 2. LIMAK: Austrian Business School Seit Kurzem führen wir die LIMAK in ein neues Zeitalter: Wir sind die Pipeline um Top-Managern durch aktuellste Erkenntnisse Wettbewerbsvorsprünge zu sichern! Wissenschaftliche Top-Expertise gekoppelt mit praktischer Anwendbarkeit durch die neue international agierende Professorengeneration an der im Bereich Management.!! Modularisierung und Flexibilisierung der Programme mit der Möglichkeit Inhouse-Akademien und offene Programme zu verschränken.!! Transferorientierung, Leistungsorientierung durch kleine Gruppen mit individueller Betreuung sowie akademische Top-Level-Ausbildung auf internationalem Niveau als zentrale LIMAK-Kompetenzen. 7

8 2. LIMAK: Austrian Business School Mit unseren LIMAK-Programmen stärken wir die Entscheidungsqualität von Top- Managern um international an führender Position in turbulenten Zeiten zu bestehen.!! LIMAK Global Executive MBA (in English)! High-end Programm für Spitzenführungskräfte! Globale Ausrichtung mit Auslandsaktivitäten in den USA, China und europäischen Ländern und internationalen Vortragenden.!! LIMAK Management MBAs! Zielgruppenspezifische Programme: International Business Development, Innovation Management 2.0, Management for Engineers, Leading Change, Quality, Project, & Process Management, Sales Excellence, Controlling & Enterprise Risk Management! Spezifische Ausrichtung mit flexiblem Aufbau der Fächer Management Facts (Teil 1), Leadership Skills (Teil 2) und einer Spezialisierung (Teil 3)!! LIMAK In.tensive Kurzprogramme! Teile 1-3 des modularen MBAs als Kurzprogramme! Winter Leadership Summit (z.b. als Teil 2 des MBA)!! LIMAK In.Spire Inhouse Programme! Führungskräfte-Akademien! Verknüpfung mit Management MBA 8

9 3. Komplexität und Dynamik 9

10 3. Komplexität und Dynamik Unternehmen unterscheiden sich in ihrer Wettbewerbsfähigkeit warum? 10

11 3. Komplexität und Dynamik Kernkompetenzen sind strategisch wertvoll, rar, nicht-imitierbar und nichtsubstituierbar. Ihre Entwicklung erfolgt in organisationalen Lernprozessen. Kernkompetenzen...!! substanziellen Beitrag zur Strategieumsetzung & zum Kundennutzen!! einzigartig & rar!! schließen Imitation aus!! Leistung lässt sich nicht substituieren!! entstehen in organisationalen Lernprozessen (Pfadabhängigkeit)!! beinhalten kausale Ambiguität, soziale Komplexität und implizites Wissen 11

12 3. Komplexität und Dynamik Aus Kernkompetenzen können Kernrigiditäten entstehen. (Nov. 1997: $ 110; Nov. 2007: $ 22; Feb 2011: $ 0,3).!! Kernkompetenzen als zweischneidiges Schwert: Kompetenzen vs. Rigiditäten!! Effizienz & Nutzung bestehender Kompetenzen vs. Aufbau zukünftiger Potenziale!! Erfolgs- und Misserfolgsfallen: schwieriger Phasenwechsel 12

13 3. Komplexität und Dynamik Komplexität und Dynamik verstärken kausale Ambiguität. Obwohl Entscheidungen hochgradig unsicher werden, sind schnelle Entscheidungen notwendig. Bruch technologischer Pfade globale tektonische Verschiebungen Arabischer Frühling/Herbst? M&A Wettbewerbsintensität Ausdifferenzierte Kundenwünsche 13

14 3. Komplexität und Dynamik Globaler Wettbewerbsdruck lässt keinen Spielraum im Effizienzbereich. Komplexität und Dynamik machen aber gleichzeitig Flexibilität & Innovativität nötig. Effizienz Flexibilität & Innovativität 14

15 EMENT 3. Komplexität und Dynamik JOHANNES Organisationale Pathologien erschweren eine Anpassung in komplexen und dynamischen Umwelten auf organisationaler, Team- und individueller Ebene. strategische und organisationale Trägheit lernresistente Gruppennormen risikoaverse individuelle Entscheidungsheuristiken 15

16 4. Ambidexterity & Human Resource Management 16

17 4. Ambidexterity & HRM Picassos Malerei widerspiegelt die Kunst der Balance aus Effizienz und Innovativität. In der Fachsprache wird dies ambidexterity (Beidhändigkeit) genannt. Self-Portrait "Yo" (1901) Self-Portrait (1901) Self-Portrait with Palette (1906) Self-Portrait (1907) Self-Portrait (1972)!! Entwicklung einzigartiger Kernkompetenzen als Wettbewerbsgrundlage!! Wettbewerbsdruck: Effiziente Nutzung, Übertragung und Verfeinerung bestehender Kompetenzen!! Unsicherheitsdruck: Innovation, Flexibilität und Veränderung als proaktive schöpferische Zerstörung!! Balance aus Effizienz und Innovativität bzw. Flexibilität: Ambidexterity P. Picasso 17

18 4. Ambidexterity & HRM Die Herstellung organisationaler Ambidexterity unterstützt die gleichzeitige Forcierung von Effizienz und Innovativität bzw. Flexibilität. Effizienzforderung: Absorption des gobalen Wettbewerbsdrucks & Flexibilitäts- & Innovativitätsforderung: Absorption des Unsicherheitsdrucks aber wie? 18

19 4. Ambidexterity & HRM Gibson/Birkinshaw (2004) zeigen eindeutig, dass jene Unternehmen besonders erfolgreich sind, die Effizienz und Innovativität auf hohem Niveau balancieren. Effizienz Innovativität Performance Cluster 1 3,69 2,75 3,21 Cluster 2 3,49 4,07 3,74 Cluster 3 4,19 4,22 4,10 Cluster 4 4,65 5,10 4,60 Weitere empirische Studien: -! He/Wong (2004) -! Lubatkin et al. (2006) -! Frank/Güttel/Kessler (2008) -! Raisch et al. (2010) -!... 19

20 4. Ambidexterity & HRM Lernprozesse dienen entweder der Effizienzverbesserung oder der Innovativität. Effizienzorientiertes Lernen Kurzfristige Optimierung, Suche nach verwandten Lösungen, inkrementale Innovationen Innovationsorientiertes Lernen Langfristige Neuerfindung, Suche nach völlig neuen Lösungen, radikale Innovationen M.C. Escher!! Langfristig erfolgreiche Organisationen finden eine Balance zwischen beiden widersprüchlischen Lernmodi!! Widersprüche, Spannungen & Konflikte bei der Ressourcenzuteilung!! Schwierigkeit beide Lernmodi gleichzeitig zu verfolgen 20

21 4. Ambidexterity & HRM Die typische Kosten- und Ertragsstruktur in Unternehmen unterstreicht die Notwendigkeit eines Ausgleichs von Innovation und Effizienz. + Cash-flow Innovationsorientiertes Lernen - Produktion, Marketing, Verkauf etc. + Effizienzorientiertes Lernen - planen, entwickeln, testen, lancieren Innovation: neues Wissen Aufbau neuer Erfolgspotenziale bedingt Investitionen Replikation: bestehendes Wissen Nutzung bestehender Erfolgs-potenziale steigert Erträge Branchenspezifische Balance 21

22 4. Ambidexterity & HRM Organisationen können entweder einen Lernmodus dominant halten oder ein ambidextrous Design entwickeln um gleichzeitig beide Lernmodi zu aktivieren. Erfolgsfalle Misserfolgsfalle + Exploration Exploratory Monodexterity - - Exploitative Monodexterity Exploitation + 22

23 4. Ambidexterity & HRM Die Ambidexterity-Literatur diskutiert zwei unterschiedliche Kombinationen von exploration & exploitation: strukturelle Trennung oder kontextuelle Integration. Strukturelle Trennung in F&E-Projekte während die verbleibende Organisation stabil bleibt (exploitation). Top-Management verbindet beide Bereiche. Neue Formen der Zuliefererintegration Unabhängiges F&E-Team für revolutionäres Fahrzeugkonzept Nutzung billiger US-Arbeitskräfte Kontextuelle Integration von Mitarbeitern, die gleichzeitig exploitation und exploration betreiben. Top-Management gibt Rahmen vor indem Mitarbeiter agieren können. 23

24 4. Ambidexterity & HRM In Abhängigkeit von der Unternehmensgröße sind unterschiedliche Lernarchitekturen ambidextrous oder monodextrous sinnvoll. + Steuerungskomplexität der Lernarchitektur Ambidexterity unterschiedlich dynamische Umwelten bedürfen eine unterschiedliche Verbindung aus exploration & exploitation - - Monodexterity (explorativ/exploitativ) Größe der Organisation + 24

25 4. Ambidexterity & HRM In Abhängigkeit von der Unternehmensgröße sind unterschiedliche Lernarchitekturen ambidextrous oder monodextrous sinnvoll. + Hybride Ambidexterity Steuerungskomplexität der Lernarchitektur Kontextuelle Ambidexterity Strukturelle Ambidexterity = Lernergebnisse = Exploratives Lernen = Exploitatives Lernen - - Monodexterity Größe der Organisation + 25

26 4. Ambidexterity & HRM HRM Systeme unterstützen die strategische Wahl der Lernarchitektur. + Exploration (exploratives Lernen) - Innovation & Risiko Ambidexterity= Innovation & Effizienz High-Reliability= Stabilität & Lernen Replikation & Effizienz - Exploitation + (exploitatives Lernen) 26

27 4. Ambidexterity & HRM Control-basierte HRM Systeme basieren auf einem engen Regelkorridor, wohingegen commitment-basierte HRM Systeme viel formellen Freiraum gewähren. Control-based HRM Systeme Commitment-based HRM Systeme Steuerungsmechanismen:!! Betonung formeller Regeln!! Hierarchische Kontrolle!! Enger (formeller) Handlungsspielraum!! Job restrictions Wissensentwicklung:!! Kompetenzentwicklung im Bereich bestehender Wissensfelder und primär on-the-job!! Geringes Hintergrundwissen (strategische Entscheidungskompetenz)!! Exploitatives Lernen (Effizienz) Steuerungsmechanismen:!! Betonung sozialer Normen!! Clan Kontrolle!! Weiter (formeller) Handlungsspielraum!! Job enlargement & enrichment Wissensentwicklung:!! Team training & Job rotation um funktionsübergreifendes Wissen aufzubauen!! Hohes Hintergrundwissen (strategische Entscheidungskompetenz)!! Exploratives Lernen (Flexibilität) 27

28 4. Ambidexterity & HRM Monodextre Organisationsformen fokussieren primär auf einen Lernmodus. HRM System für Exploration (Monodexterity) Umweltdynamik: völlig unberechenbar Innovation & Lernmodus: exploration & kontinuierlicher Wandel Risiko HRM System: Commitment; Mitarbeiter benötigen Autonomie und Anpassungsfähigkeit um rasch Entscheidungen auf nachgelagerten Ebenen zu treffen; Allianzen für radikale Neuerungen HRM System für Exploitation (Monodexterity) Umweltdynamik: einigermaßen berechenbar Lernmodus: exploitation & Replikation HRM System: Control; große Spezialisierung; strikte Regeln zur Adaption; topdown Veränderungsprozesse (formale Hierarchie); Anpassung der Mitarbeiter an Standards Replikation & Effizienz High-Reliability= Stabilität & Lernen HRM System für High-Reliability Umweltdynamik: einigermaßen berechenbar mit Überraschungen Lernmodus: exploitation & situationsbezogen-intensive exploration HRM System: Control (& punktuell Commitment); Unterdrückung von exploration obwohl Mitarbeiter über hohes Wissen verfügen; Lernkontexte nur außerhalb der operativen Aktivitäten für rare Events mit strikten Verfahren zur Übertragung. 28

29 4. Ambidexterity & HRM Ambidextre Organisationsformen gestalten eine Lernarchitektur zur Verbindung von exploration und exploitation. HRM Systeme für Ambidexterity Umweltdynamik: zunehmend unberechenbar Lernmodus: exploration & exploitation strukturelle Ambidexterity = Effizienz & Innovation HRM System für strukturelle Ambidexterity: Commitment & Control; interne Differenzierung der HRM Praktiken zur spezialisierten Förderung von exploration und exploitation auf sehr hohem Niveau; Top Management und cross-functional teams als Verknüpfungspunkte (z.b. Wissensmanagement) kontextuelle Ambidexterity = Effizienz & Innovation HRM System für kontextuelle Ambidexterity: Commitment; strategische Rahmenvorgaben (Performance Management) zur Steuerung der unterschiedlichen Lernaktivitäten durch das Top Management und Gestaltung aller HRM Praktiken um in beiden Lernfeldern zu bestehen. 29

30 4. Ambidexterity & HRM Die Gestaltung von Lernarchitekturen bildet die Voraussetzung für Ambidexterity; in Großunternehmen folgen die Gestaltungsregeln oft jener der hybrid ambidexerity. Entrepreneurship & Ventures probing into the future: Schaffung von Lernzonen Simple Regeln als strategische Leitlinien Wissenstransfer zwischen Exploration & Exploitation Innovationsinkubatoren interne schöpferische Zerstörung 30

31 4. Ambidexterity & HRM Lernarchitekturen schaffen den Kontext um beide Lernmodi auf überdurchschnittlichem Niveau zu fördern. Modularität (auch für Replikation) Semistructures (loose-tight-verhältnis) Entkoppelung der Bezugsrahmen Choreographie des Übergangs von exploration & exploitation F&E- Entkoppelung Kompetenzbreite (exploration/ exploitation) 31

32 4. Ambidexterity & HRM EMENT JOHANNES Ambidexterity basiert auf strategisch gestalteten Lernarchitekturen, die beide Lernmodi forcieren; in stürmischen Zeiten ein Gebot der Stunde. strategische Gestaltung der Lernarchitektur Effizienz Innovativität & Flexibilität 32

33 Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel Johannes Kepler University Linz Institute of Human Resource and Change Management LIMAK Austrian Business School Altenberger Strasse 69 A-4040 Linz (Austria) & 33