Eidesstattliche Erklärung

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1 Eidesstattliche Erklärung Ich, Uwe Warm geboren am , in Weißenburg/Bayern (D), erkläre, 1. dass ich meine Master Thesis selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen bedient habe, 2. dass ich meine Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe, 3. dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meine/n ArbeitgeberIn über Titel, Form und Inhalt der Master Thesis unterrichtet und sein Einverständnis eingeholt habe. Hamburg/Wien, den Ort, Datum Unterschrift

2 Strategische Erfolgsfaktoren - Finanzanalyse zur Positionsoptimierung von Unternehmen am Beispiel der Photovoltaik-Industrie Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades Master of Business Administration (MBA) der Donau-Universität Krems Department für Wirtschafts- und Managementwissenschaften Danube Business School eingereicht von Uwe Warm 1. Begutachter(in): Dr.rer.nat. Hartwig Rüll 2. Begutachter(in): Helga Wannerer, MA Hamburg/Wien,

3 Abstract (Deutsch) Angeregt durch die globalen Krisen der Jahre und ihre negativen Auswirkungen auf viele Unternehmen, stellt die vorliegende Arbeit ein Modell zur Positionsoptimierung von Unternehmen ausgehend von folgender Fragestellung dar: Welche Optimierungs-Maßnahmen innerhalb seiner Unternehmensprozesse sollte ein Unternehmen ergreifen, um im Vergleich zu seinen globalen Wettbewerbern besser positioniert und auf zyklisch wiederkehrende Krisen besser vorbereitet zu sein? Die vorliegenden Arbeit stellt dazu eine Branchenanalyse vor, die aufbauend auf die Wettbewerbsstrategie von Michael E. Porter 2 ein Finanz-Analysemodell beschreibt, dass unter dem englischen Namen Winning Business Model- Analyse (kurz WBM-Analyse) 3 von dem deutschen Physiker und langjährigen Leiter des Bereichs Strategy and M&A bei Siemens Communications Dr. rer. nat. Hartwig Rüll entwickelt wurde. Exemplarisch wird in dieser Arbeit die globale Photovoltaik Branche 4 auf erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen hin untersucht. Unter Fokussierung auf die Auswirkungen für den deutschen PV-Markt wird versucht, die strategischen Erfolgsfaktoren zu ergründen, die für eine überdurchschnittlich hohe Profitabilität, Liquidität, Wachstum und Schock Resistenz verantwortlich sind. Die vorliegende Arbeit stellt einen Nutzen für Unternehmensberater, Finanzanalysten und Führungskräfte im Rahmen des strategischen Managements (besonders CFO) dar, die sich mit strategischer Unternehmenspositionierung beschäftigen. 1 US Immobilienkrise 2008; globale Finanzkrise 2008/09; europ. Wirtschaftskrise 2009/10; Eurokrise ab Michael E. Porter,* 1947, amerik. Universitätsprofessor für Wirtschaftswissenschaft an der Harvard Business School. Er gilt als einer der Begründer des strategischen Managements. 3 Analysemodell zur Erzielung eines dem Wettbewerb überlegenen Geschäftsmodells 4 Im folgenden Text wird für Photovoltaik die Abkürzung PV verwendet 3

4 Abstract (English) This work was written in 2010 when under the influence of several financial crises and uncertainties global economy suffered causing economic downturns for a lot of companies worldwide. Therefore the following question occurs and will be answered: Which measures could be taken to optimize important internal processes and thus a company`s position in regard to its global competitors in order to achieve advanced protection against future financial downturns? This work will take a deeper look at the factors that can lead photovoltaic-companies into the superiority zone 5 generating above average revenues, profits and operating cash flows. Based on Michael E. Porter`s Competitive Strategy in my thesis I am explaining the Winning Business Model (WBM) by the German physicist and former Siemens Communications head strategist Dr. Hartwig Rüll. In this work the WBM-model is used to analyze global photovoltaic companies evaluating if knowing a company`s weaknesses against its competitors will improve the chance to tune a company towards above average profitability, liquidity, growth and shock resistance. Within my work global PV-players from several markets will be analysed focusing on results for the German solar market. The WBM-model can be of good use for financial analysts, consultants as well as the strategic management of a company especially the CFO. 5 Comfort zone in which a company`s overall performance is above benchmark. 4

5 Danksagung Zuerst möchte ich meinem inhaltlichen Betreuer Herrn Dr. Hartwig Rüll danken, der es mir durch seine Ruhe, Geduld, Zuversicht und Unterstützung ermöglicht hat, mich in das Thema der Unternehmensanalysen einzuarbeiten und mit seinem Instrument der Winning Business Models den Faktor Zeit als werttreibenden Erfolgsfaktor in unternehmensinternen Prozessabläufen zu analysieren. Die Anwendung seines Modells ermöglichte mir in der Analyse erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen Mitbewerbern zu differenzieren und zeigt auf, wie entscheidende Wettbewerbsvorteile generierbar sind. Die vorliegenden Arbeit analysiert dazu erstmals die Global Player der Photovoltaik-Industrie nach dem Winning Business Models -Prinzip. Außerdem möchte ich mich bei meinen Betreuern an der Danube Business School allen voran Hr. Mag. Willibald. Gföhler, MBA, Frau Wannerer, MA sowie Frau Michaela Kastner für Ihre stets rasche unkomplizierte Hilfe und Unterstützung bedanken. Mein abschließender Dank gehört meiner Familie ohne deren Ermutigung, Unterstützung und Entlastung die Ausarbeitung der vorliegenden Master Thesis nicht möglich gewesen wäre. 5

6 Inhaltsverzeichnis: Abbildungsverzeichnis 08 Tabellenverzeichnis 08 Abkürzungsverzeichnis 09 Firmenverzeichnis Executive Summary Problemstellung Branchenwahl Strukturierung des Problems Zielformulierung Verwendete Methoden Definitionen Strategie Erfolgsfaktoren Finanzanalyse Positionsoptimierung Photovoltaik-Industrie Struktur- und Konkurrentenanalyse Branchenvergleich Wettbewerb Wann Wettbewerb auftritt Auswirkungen und Kennzeichen von Wettbewerb Wettbewerbsstabilität Wettbewerbsstrategie Das 5 Kräfte Modell nach Porter Branchenanalyse nach Porter Porter Resümee PV Industrie Umwelt- und Rahmenbedingungen f.d.einsatz von erneuerbarer Energie PV-Definition Geschichte der PV Kurzeinführung in die PV-Technik PV-Verwendung/Einsatzbereich PV-Ertragsdimensionen und Amortisation PV und Netzbetreiber (Netzintegration) Netzparität 51 6

7 5. Bedeutung des 5-Kräfte Modells für die PV Industrie Neue Wettbewerber Kunden Zulieferer Ersatzprodukte Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern Staat als Regulator PV-Industrie im Umbruch: Krise PV-Branchen Resümee Datenvorbereitung zur Analyse der PV-Branche anhand von WBM- Analyseverfahren Datenerhebung SPSS Regressionsanalyse Datenaufbereitung Datenanpassung und Validierung Winning Business Models-Analyseverfahren (WBM) Methodik Werttreibende Erfolgsfaktoren CV VCV Werttreibende Erfolgsfaktoren als Steuerinstrument Profitabilität Liquidität Wachstum Schock Resistenz Auswertung der analysierten PV-Branche Das überlegene Geschäftsmodell Implementierung Grenzen der WBM-Analyse Zusammenfassung und Ausblick 103 Anhang 110 Literaturverzeichnis 110 7

8 Abbildungsverzeichnis: Abb.01: Average Annual Growth Rates of Renewable Energy Capacity S.12 Abb.02: PV-Wertschöpfungskette S.21 Abb.03: Konkurrenten Analyse (Porter) S.23 Abb.04: Karte strategischer Gruppen und ihrer Rivalität untereinander S.24 Abb.05: Fünf-Kräfte Modell inkl. Staat als Faktor im Branchenwettbewerb S.29 Abb.06: Strategische Wendezone S.37 Abb.07: Rohölpreisentwicklung (in U$) S.39 Abb.08: Globaler Energieverbrauch nach Art des Energieträgers S.40 Abb.09: PV-Anfänge in Deutschland. S.42 Abb.10: Bestandteile einer netzgekoppelten PV-Anlage S.44 Abb.11: Ermittlung der optimalen Aufstellposition einer PV-Anlage S.45 Abb.12: R&D Fortschritte im Bereich des PV-Wirkungsgrads S.46 Abb.13: Aufteilung Grid / Off-Grid Anlagen S.47 Abb.14 PV-Anwendungsbeispiel für autarke Stromversorgung S.48 Abb.15: Amortisation einer PV-Anlage im Ländervergleich S.49 Abb.16: Stromverbrauch vs. Stromerzeugung aus Wind und PV in D. S.50 Abb.17: Erreichen der Netzparität im internationalen Vergleich S.52 Abb.18: Sarasin Langfristprognose für den weltweiten PV-Markt S.55 Abb.19: globale PV-Modulpreisentwicklung S.56 Abb.20: Entwicklung der PV-Produktion in China S.57 Abb.21: Grüne Stimuluspakete Ausgaben 2010 S.66 Abb.22: Solarzellenproduktion in Deutschland S.67 Abb.23: Deutschlands PV-Exporte S.68 Abb.24a,b Energiemix in Deutschland, Stand S.69 Abb.25: Förderung Erneuerbarer Energien in Deutschland S.70 Abb.26: Solarstromanlagen seit 2006 rund 50% billiger S.71 Abb.27: Entwicklung des europ. PV-Markts (nach inst. MW-Leistung) S.73 Abb.28: Analysierte PV-Unternehmen S.75 Abb.29: Ablaufdiagramm SPSS Regressions-Analyse S.80 Abb.30: Beispiel der SPSS Ausgabedatei EBITM S.84, 85 Abb.31: schematische Ablaufdarstellung einer WBM-Analyse S.87 Abb.32: High VCV vs. Low VCV Unternehmen S.89 Abb.33a,b,c Dreieck der werttreibenden Erfolgsfaktoren S.90,91,92 Abb.34: PV Unternehmen Gesamt nach Herkunftsländern S.95 Abb.35: High VCV PV Unternehmen nach Herkunftsländern S.95 Abb.36: Erzielte Wertschöpfung der analysierten PV-Branche S.99 Abb.37: Sarasin Nachhaltigkeitsbericht 2009 S.109 Tabellenverzeichnis: Tabelle 01: PV-Zellproduktion Silizium vs. Non-Silizium S.45 Tabelle 02: weltweit führende Polysilizium Hersteller 2010 S.60 Tabelle 03: EEG Vergütungssätze S.70 Tabelle 04: Auszug aus Analyse-Datenbank/Rohdatensammlung S.78 8

9 Abkürzungsverzeichnis: Abb. = Abbildung bzw. = beziehungsweise Capex = Capital Expenditure = Investitionsaufwand COGS = Cost of Goods Sold = Aufwände für Material und Personal Ct = Cent CV = Cash Velocity Indikator für Schnelligkeit der Umwandlung der aggregierten Kosten aus den Verkaufs-,Zahlungs- und Lagerhaltungsprozessen in Umsatz. DIO = Days Inventory Outstanding DPO = Days Payable Outstanding DSO = Days Sales Outstanding DoCOGS = Days of Cost of Goods Sold DoR&D = Days of Research & Development DoSG&A = Days of Selling, General and Administrative Expenses DoCapex = Days of Capital Expenditure EBIT = Earnings before Interest and Tax = Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern et al. = und weitere EVU = Energieversorgungsunternehmen F&E = Forschung & Entwicklung ggfs. = gegebenenfalls GuV = Gewinn- und Verlustrechnung (income statement, profit & loss account) i.d.r. = in der Regel i.s. = im Sinne von Kap. = Kapitel KFR = Kapitalflussrechnung (cash flow statement) OCF = Operating Cash Flow p.a. = (per Anno) im Jahr PV = Photovoltaik R&D = Research & Development SG&A = Selling, General and Administrative Expenses VCV = Value Chain Velocity Indikator für Zeitspanne die vergeht, bis Wertschöpfung generiert wird WBM = Winning Business Models YoY: = Year on Year (Im Vergleich zum gleichen Zeitraum des Vorjahres) 9

10 Firmenverzeichnis: BP S. 54,55,58,77 Centrotherm Photovoltaics AG S. 46, 61 Cisco Systems S. 33 First Solar S. 57, 82 GCL-Poly S. 60, 61, 76 General Electric (GE) S. 53, 77 Gintech S. 56, 82 GT Solar International S. 61 Hemlock S. 76 IBM S. 78 Ja Solar S. 56 Kyocera, S. 77 LDK Solar S. 56 MEMC Electronic Materials, Inc. S. 61 Meyer Burger S. 61 Mitsubishi S. 54, 55, 77 Motech S. 46, 56, 82 REC S. 77 Sanyo S. 77 Sharp S. 77 Shell S. 54, 55, 77 Siemens S. 3, 77 SMA Solar S. 42, 61 Solar World AG S. 60 Suntech S. 56 Tata S. 58 Toshiba S. 55 Trina Solar S. 56 Wacker Chemie S. 60, 61, 76 Yingli Green S

11 1. Executive Summary 1.1. Problemstellung Zur strategischen Positionsbestimmung eines Unternehmens ist es entscheidend, die Leistungen eines Unternehmens, gemessen in wirtschaftlichen Kennzahlen 6, mit denen von anderen Unternehmen innerhalb einer Branche zu vergleichen. Aus den Erkenntnissen der Positionsbestimmung heraus können erforderliche Kurskorrekturen hervorgehen die, wenn erfolgreich implementiert und umgesetzt, langfristige Wettbewerbsvorteile generieren helfen können. Die erfolgreiche Anwendung ermöglicht Unternehmen weitestgehend Schock resistent zu werden, also auch in Krisenzeiten ein besseres Betriebsergebnis (EBIT) als der vergleichbare Wettbewerb zu erzielen. Die Nichtkenntnis der eigenen Wettbewerbs-Position sowie der eigenen Stärken und Schwächen (und die der Wettbewerber) beraubt Unternehmen der Möglichkeit selbstbestimmt und im Voraus zu handeln. Wie der Steuermann eines Schiffes ohne GPS- und traditionelle Navigationsgeräte fahren diese Unternehmen auf Sicht, können also erst im Anlassfall reagieren und Gegenmaßnahmen setzen. Dies kann im worst case zu spät sein und die Firma zum potentiellen M&A 7 Übernahmekandidaten machen. Zumindest jedoch führt es zu unnötig häufig und kurzfristigen Kurskorrekturen, typisch für Unternehmen, die langfristige Kostenoptimierungs-Strategien vermissen lassen und von zyklische Krisen voll getroffen werden. Was also tun, um diese vorausschauenden Informationen zu erlangen und mit ihrer Hilfe das (eigene) Unternehmen im Vergleich zum globalen Branchenwettbewerb noch besser zu positionieren? 6 Hier im Sinne von Inputparametern für die WBM-Analyse (z.b. DIO, DPO, DSO) siehe auch Kapitel 6 und 7 7 Merger & Akquisition 11

12 1.2. Branchenwahl In der vorliegenden Arbeit erfolgt eine Schwerpunktbetrachtung der Photovoltaik (PV) Industrie. PV steht für Stromgewinnung aus Sonneneinstrahlung. Rund 25 % (1230 GW 8 ) der globalen Stromerzeugungskapazitäten von GW entfielen 2009 bereits auf erneuerbare Energie 9. Von den erneuerbaren Energien hatte die PV im Zeitraum die stärksten Wachstumsraten siehe Abb. 01 Average Annual Growth Rates of Renewable Energy Capacity. Abb. 01: Average Annual Growth Rates of Renewable Energy Capacity, end-2004 to 2009, (Quelle: REN21 Renewable Energy Policy Network for the 21 st Century, Nov. 2010) Die PV hat von allen erneuerbaren Energien die steilste Kostensenkungsrate 10 (siehe Kap. 4.8 Netzparität).Damit hat Solarstrom das Potential rasch zu einer konkurrenzfähigen erneuerbaren Energiequelle zu werden. Darüber hinaus befindet sich die PV-Industrie derzeit im Umbruch von der jungen Pionier-Branche zur reifen Branche (siehe Kap. 5 Bedeutung des 5 Kräfte Modells für die PV Industrie) und damit in einer Umstrukturierung der 8 Gigawatt. Einheit der elektrischen Leistung. 1 Gigawatt = Megawatt = Kilowatt. 9 Bankhaus Sarasin (2010/08): Erneuerbare Energien: vom Nischen- zum Massenmarkt, S.4 10 Bankhaus Sarasin (2010/11): Solarwirtschaft unterwegs in neue Dimensionen. Technologien, Märkte und Industrien im Vergleich., S.6 12

13 inneren Wettbewerbsverhältnisse, was eine Branchenanalyse zur Positionsbestimmung der involvierten Unternehmen zusätzlich spannend macht Strukturierung des Problems Die einleitende Forschungsfrage soll mit Hilfe der WBM-Analyse beantwortet werden. Eine Detaillierung der Forschungsfrage erfolgt durch zusätzliche acht Einzelfragen, die die WBM-Analyse spezifiziert (siehe Kap. 7. Winning Business Models-Analyseverfahren) Zielformulierung Mit meiner Master Thesis soll der Nachweis erbracht werden, dass Unternehmen, die ihre werttreibenden Erfolgsfaktoren (siehe 2.2 Erfolgsfaktoren) kennen, monitoren und optimierend steuern können, entscheidende Wettbewerbsvorteile in Form von überdurchschnittlich hohen Gewinnspannen, Cashflowspannen (aus lfd. Geschäftstätigkeit) und Umsatzerlösen generieren können und krisenresistenter sind. Diese Unternehmen liegen, gemessen an Profitabilität, Liquidität und Schock Resistenz dauerhaft über der ihrer Konkurrenten -auch in Krisenzeiten und haben ein hohes Wachstumspotential. Nicht-Ziel ist eine oberflächliche Betrachtung und subjektive, nicht messbar nachvollziehbare Beurteilung einer Vielzahl von Firmen, eine Standardfinanzanalyse oder eine Wiederholung der Porter`schen Beweisführung. Ebenfalls Nicht-Ziel ist die exemplarische Einzelauswertung eines der analysierten Unternehmen (obwohl diese Daten vorliegen), da die analysierten Unternehmen als PV-Industrie gesamthaft betrachtet werden Verwendete Methoden Im ersten Schritt erfolgt die Auswahl der zu analysierenden Unternehmen der Branche. Grundlage hierfür ist öffentlich zugängliches Datenmaterial aus dem Internet in Form von veröffentlichten Geschäftsberichten (Konzernabschluss).Es gilt herauszufinden, welche Faktoren (z.b. schlanke 13

14 Prozesse, schnelle Zahlungsströme, hohe Wertschöpfungsketten) von ihrem Einfluss her kennzeichnend für die Branche sein könnten. Anschließend wird eine repräsentative Anzahl (Anzahl, Art, Größe, Auswahlkriterien siehe Kapitel 6. Datenvorbereitung zur Analyse der PV Branche) vergleichbarer Unternehmen der Branche betrachtet und miteinander verglichen. Als verwendete Analyse-Methodik zur Daten-Aufbereitung und Auswertung wurde ein quantitatives Nachweisverfahren gewählt, basierend auf einer computergestützten Datenanalyse. Dafür wurde eine eigene Datenbank aufgebaut und per Regressionsanalyse ausgewertet. Die Regressionsanalyse hat den Vorteil, aus dem vorhandenen Datenbestand funktionale Zusammenhänge zu ermitteln und auf dieser Basis zukünftige Veränderungen prognostizierbar zu machen. Die hier verwendete Software ist Excel und SPSS Statistics (Version 18) Statistiksoftware-Produkt der früheren amerik. Firma SPSS Inc. heute IBM, auch vermarktet als PASW (Predictive Analysis SoftWare) 14

15 2. Definitionen 2.1. Strategie "Eine Strategie ist ein Weg, kein fester Punkt." Michael E. Porter, Professor Harvard Business School, Boston, USA 12 Der Begriff "Strategie" leitet sich vom griechischen strategós (stratos und agein) 13 ab, was so viel bedeutet wie "Feldherrenkunst" oder Feldherrentum. Hierin lag auch die ursprüngliche Anwendung von Strategie. Auch das erste überlieferte Buch dazu (Die Kunst des Krieges) stammt vom General und Militärstrategen Sun Tzu (auch Sunzi, Sun Tsu) aus China um 500 v. Chr. Von berühmten Militärstrategen wie Sun Tzu oder Carl P.G. von Clausewitz beeinflusst kommt es ab ca. Mitte des 20 Jhd. zur Weiterentwicklung strategischer Modelle im Hinblick auf ihren wirtschaftlichen Einsatz. Allerdings gibt es in der wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche Auffassung von Strategie. 14 Klassisch versteht man unter Strategie im wirtschaftlichen Sinne die geplanten Verhaltensweisen von Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele. Sie lassen sich in langfristige (strategische Planung), mittelfristige und kurzfristige (operative) Ziele unterteilen. Die langfristige Planung stellt den Rahmen dar, in dem sich ein Unternehmen bewegen möchte (Markt-,Produkt-,Wettbewerbsausrichtung). Bekannte Beispiele für langfristige Unternehmensziele sind die sogenannten Unternehmens-Leitbilder oder Visionen (Missionstatements). Strittig ist, inwieweit Strategien ausschließlich planbar sind (Strategie als vorgesehener Plan bzw. als bereits realisiertes Muster) und nicht auch von 12 Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten,10.Auflage, Frankfurt-New York, Campus, S My Etymology (2011): Strategia, Abfragedatum preußischer General und Militärtheoretiker, , Hauptwerk (unvollendet) vom Kriege 15

16 sich selbst aus Unternehmen heraus entstehen können (emergente Strategien) 15. In der vorliegenden Arbeit wird Strategie ausschließlich unter dem Aspekt von Unternehmensstrategien betrachtet, besonders der strategischen Planung zur bestmöglichen Positionierung des eigenen Unternehmens in Bezug auf dessen Wettbewerber zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen (siehe auch Kap Wettbewerbsstrategie).Die strategische Planung ist, auch aufgrund der sich ständig ändernden Wettbewerbskräfte, kein Einmal-Prozess sondern erfordert Kontinuität und fortlaufende Anpassungen der festgelegten Unternehmensausrichtung. Häufige Merkmale von langfristigen Unternehmensstrategien: Sie sind das Resultat von Analyse- und Planungsprozessen. Sie sind zukunftsorientiert. Sie definieren den Tätigkeitsbereich/Schwerpunkt/Ausrichtung eines Unternehmens. Sie beziehen sich auf die Ausrichtung des Gesamtunternehmens. Sie stehen in Abhängigkeit zu den Möglichkeiten des Unternehmens (Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken). Sie sind wettbewerbsbezogen (Einbeziehung der relevanten Umwelten). Sie sind Gradmesser für Erfolg oder Nichterfolg eines Unternehmens und erfordern daher eine Festlegung, Kommunikation, Umsetzung und laufende Kontrolle Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren allgemein stehen für Variablen, die eine direkte Auswirkung auf den Erfolg eines Unternehmens haben. Als strategische Erfolgsfaktoren verstehen sich in der vorliegenden Arbeit die werttreibenden Faktoren (siehe auch Kap. 7.1 Methodik Werttreibende Erfolgsfaktoren). Dies sind Parameter abgeleitet aus den Kennzahlen der Jahresabschlussberichte der analysierten Unternehmen, die eine Aussage in Bezug auf die Schnelligkeit von Kapitalbindenden Prozessen und interner 15 Mintzberg, H. (1999,2007): Strategy Safari, München, Redline Wirtschaft-Finanz Buch Verlag vgl. Positionierungsschule (S ) vs. Lernschule (S. 203 ff) 16

17 Wertschöpfung erlauben, daher die Bezeichnung Werttreiber. Für die Schnelligkeit der Kapitalbindenden Debitoren-, Kreditoren- und Lagerhaltungs-Prozesse stehen die Faktoren DSO, DPO, DIO. Für die Schnelligkeit der wertschöpfenden Prozesse stehen die Faktoren DoCOGS, DoCapex, DoF&E, DoSG&A. Zusammen dienen die sieben werttreibenden Erfolgsfaktoren als Inputparameter für die statistische Auswertung per Regressionsanalyse. Aggregiert ergeben die sieben werttreibenden Erfolgsfaktoren den CV und VCV Wert. CV und VCV stellen die Spitze der werttreibenden Erfolgsfaktoren also die Schlüsselparameter dar. Das Herauskristallisieren von CV und VCV stellt bei der mathematischen Herleitung das Ziel der WBM-Berechnung dar Finanzanalyse Die Finanzanalyse, hier verwendetet im Sinne der Fundamentalanalyse, dient zur Ermittlung der wirtschaftlichen Performance eines Unternehmens. Sie ist eine Auswertung basierend auf den betriebswirtschaftlichen Daten aus dem Unternehmensabschluss (Quartal oder Jahresabschluss) bestehend aus Bilanz, Gewinn-und Verlustrechnung (GuV) und Kapitalflussrechnung (KFR). Es gibt unterschiedliche Auswertungsarten, die meisten Finanzanalysen ermitteln Kennzahlen wie Eigenkapitalquote, Gesamtkapitalrentabilität, Cashflow und Schuldentilgungsdauer. Darüber hinaus sind diverse Auswertungen zur Zahlungskraft, Vermögensstruktur, Rentabilität, Produktivität und Erfolg möglich. Die so gewonnenen Werte können zum Performance-Vergleich z.b. mit anderen Geschäftsjahren desselben Unternehmens oder mit anderen Unternehmen der Branche (Wettbewerber) verwendet werden. Als Ergebnis von Finanzanalysen steht häufig die Nennung eines Kursziels und die Abgabe einer Kauf- oder Verkaufsempfehlung für das analysierte Wertpapier. In Erweiterung der oben beschriebenen Finanzanalyse berücksichtigt die WBM-Analyse zusätzlich den Faktor Zeit und analysiert diesen für ausgewählte Prozesse (siehe Kap. 7 Winning Business Models- Analyseverfahren). 17

18 2.4. Positionsoptimierung "Zwischen den Stühlen zu sitzen, ist eine Garantie für den Misserfolg" 16 Michael E. Porter Positionierung ist die grundsätzliche Festlegung auf einen der folgenden drei Strategietypen und dessen Ausgestaltung: Kostenführerschaft Differenzierung Konzentration auf Schwerpunkte Ein gleichzeitiges kontinuierliches Verfolgen von mehr als einem der drei Ansätze ist in der Praxis laut Porter 17 fast nicht möglich, erfordert doch jeder einzelne Punkt eine kompromisslose organisatorische Unterstützung und Zielbündelung aller Maßnahmen. Kostenführerschaft basiert auf niedrigeren Kosten im Verhältnis zu den Wettbewerbern. Sie kann erreicht werden durch entsprechend hohe Einkaufs-, Produktions- und oder Absatzkapazitäten unter Ausnutzung aller möglichen Kosteneinsparungen, Kostenminimierung in allen organisatorischen Abteilungen, Vermeidung von marginalen Kunden und laufender Kontrolle von variablen und Fixkosten. Kostenführerschaft ermöglicht einem Unternehmen selbst in Branchen mit starkem Wettbewerb noch überdurchschnittliche Erträge. Kostenführer sind stärker gegenüber ihren Wettbewerbern (niedrigere Kostenstruktur), Abnehmern (geringe Anfälligkeit für Auftragsverluste aufgrund von Preiswettkämpfen), Lieferanten (höhere Flexibilität bei Kostensteigerungen) und Bedrohung durch Ersatzprodukte. Allerdings erfordert die Realisierbarkeit von Kostenführerschaft oft hohe Marktanteile und hohen Kapitaleinsatz. Diese Faktoren, die zu einem Kostenvorsprung führen, schaffen gleichfalls Eintrittsbarrieren gegenüber neuen Wettbewerbern durch Skaleneffekte und Kostenvorteile. Zusammengefasst ermöglicht Kostenführerschaft einen umfassenden Schutz gegenüber allen 5 Wettbewerbskräften (siehe Kap.3.3 Das 5-Kräfte-Modell nach Porter.) 16 Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie. S Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie. S.71 18

19 Differenzierung ist das Schaffen von Einzigartigkeit in der Branche auf einer oder mehreren Ebenen. Erfolgreiche Differenzierung garantiert Markenbindung und überdurchschnittliche Erträge selbst in gesättigten Märkten. Ein erfolgreiches Beispiel hierfür aus dem Mittelstand ist das österreichische Familienunternehmen Zotter 18, ein Nahrungsmittelhersteller spezialisiert auf Schokoladenprodukte. Zotter erzielt dank eigenwilliger Kreationen und origineller Vermarktung seit Jahren höhere Renditen und wachsende Marktanteile in dem gesättigten von Großkonzernen dominierten Süßwarenmarkt. Konzentration auf Schwerpunkte bedeutet Konzentration auf Marktnischen. Marktnischen können spezielle Kundengruppen, Produkt- Segmente oder geographische Regionen eines Marktes sein, die ertragsversprechend erscheinen. Die Fokussierung führt zu einer Effizienzsteigerung (z.b. besserer Kundenfokus, raschere Reaktionsfähigkeit, niedrigere Kosten) im Vergleich zu einem breit aufgestellten Mitbewerber aber auch zu einer höheren Risikoanfälligkeit (Nischen-Abhängigkeiten), da die Möglichkeit der Risikostreuung über mehrere Marktsegmente entfällt. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Konzentrationsstrategie einer Kombination aus Differenzierung und Kostenführerschaft für eine bestimmte Zielausrichtung darstellt. Positionsoptimierung Am Markt bestehende Unternehmen sollten laut Porter 19 darauf abzielen, eine verteidigungsfähige Position aufzubauen oder/und durch entsprechende Positionierung zu bewahren, das heißt von sich aus auf die Ausrichtung der fünf Wettbewerbskräfte dahingehend einzuwirken, dass die eigene Wettbewerbsposition gestärkt wird. Durch Analyse der Wettbewerbskräfte können sich Rückschlüsse auf mögliche Veränderungen von Wettbewerbsgrundlagen ergeben, die es erlauben, durch frühzeitige Reaktion den Wandel durch Strategieanpassung noch vor der Konkurrenz auszunutzen. 18 Siehe 19 Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie. S

20 Die Analyse nach Porter und dem darauf aufbauenden WBM-Verfahren unterstützt den Wissensgewinn um die eigene Position eines Unternehmens im Branchenvergleich und kann bei Ausnutzung und Implementierung dem anwendenden Unternehmen eine Beschleunigung von Unternehmensprozessen und Wertschöpfung erlauben und dadurch im Branchenvergleich zu überdurchschnittlicher Profitabilität und Liquidität führen. Daraus ergibt sich eine Art Krisenimmunisierung des Unternehmens (siehe auch Kap Schock Resistenz) Photovoltaik-Industrie Als Photovoltaik-Industrie (PV-Industrie) wird in der vorliegenden Arbeit die Gesamtheit der Unternehmen bezeichnet, die industriemässige Hersteller von Siliziumhalbfertigprodukten, Solarzellen/Modulen oder Zulieferer von Produkten zur Herstellung und Betrieb von PV-Modulen (z. B. Produktionsanlagen oder Wechselrichter) sind und/oder in weiterer Folge deren Installation und/oder Betrieb als schlüsselfertige Dienstleistung anbieten, sogenannte PV-Systemintegratoren. Bei den PV- Systemintegratoren handelt es sich um international tätige Kapitalgesellschaften (nicht um lokal agierende Vorort Installateure), die eine schlüsselfertige PV-Lösung bestehend aus PV-Modul, Rack, Befestigung, Wechselrichter liefern können. Manche Unternehmen vereinen mehrere Funktionen entlang der PV-Wertschöpfungskette 20 (siehe Abb. 02 PV- Wertschöpfungskette), sie sind vertikal integriert. 20 Gesamtspektrum reichend von Erzeugung von Siliziumblöcken, Ingots und Wafern über die Fertigung der Zellen, Module, Wechselrichter bis hin zum Anbieten von Gesamtlösungen, die Einbau, Installation und Betrieb fertiger PV-Anlagen beinhalten. 20

21 Abb. 02: PV-Wertschöpfungskette (Quelle: U.Warm / Fotos: Motech, Akeena Solar) Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf global tätigen, börsennotierten Unternehmen mit einem Jahresumsatz > 50 Mio. uro. Nichtbestandteil der Branchenanalyse sind ausschließliche Erzeuger von Roh-Silizium und Hersteller von Polysilizium (Reinstsilizium). Aufgrund wechselseitiger Abhängigkeiten finden diese dennoch Erwähnung (siehe Kap. 5.3 Zulieferer). Ebenfalls ausgenommen von der Analyse sind Unternehmen, die sich ausschließlich mit Solarthermie 21 beschäftigen Die Analyse erstreckt sich auf weltweite Anbieter mit einem Auswertungsfokus für den deutschen Markt. Zu weiteren Selektionskriterien der für die WBM-Analyse herangezogenen Unternehmen siehe Kap. 6.1 Datenerhebung 21 Wärmegewinnung aus Sonneneinstrahlung (im Unterschied zu Stromgewinnung bei Photovoltaik) 21

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