Studierende kennen die Grundbegriffe/Basics und Systematik des Personalmanagements.

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1 HRM Grundlagen des strategischen Human Resources Management Credits 4/ SWS 2 Studiensemester 1. Klausur (120 min) Studierende kennen die Grundbegriffe/Basics und Systematik des Personalmanagements. Sie entwickeln eine umfassende Sicht des Personalmanagements und erkennen die aktuellen und zu erwartenden Trends. Human Resources Management als angewandte Wissenschaft Personalpolitik und Strategisches Personalmanagement Controlling und Evaluation im Personalbereich Strategische Steuerung des Personalbereichs Trends im Personalmanagment Personalwirtschaft und Mitarbeiterbetreuung: Personalbeschaffung, Personalauswahl und Personaleinführung Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung Personalfreisetzung Literatur Gmür, M., Thommen, J.-P.: Human Resource Management, Zürich 2006 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S.: Human Resource Management, (6. ed.), Harlow 2005

2 HRM Personalmarketing Credits 2/ SWS 2 Studiensemester 1. Projekt/ Hausarbeit/ Referat Studierende erkennen die Notwendigkeit und Bedeutung von Personalmarketing und Retention-Management und sind in der Lage, Analysemethoden, Strategieentwicklung und Instrumente des externen und internen Personalmarketing anzuwenden. Grundlagen des Strategischen Personalmarketing Demographie Analyse der Arbeitgeberattraktivität Zielgruppenspezifische Strategien und Instrumentarien zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität War for Talents Employer Branding Erfolgsfaktoren des Personalmarketing Analyse der Mitarbeiterzufriedenheit Zielgruppenspezifische Strategien und Instrumentarien zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit Controlling von Attraction und Retention Literatur Thiele, A., Eggers, B. (Hrsg.): Innovatives Personalmarketing für High-Potentials, Göttingen 1999

3 HRM E-HRM Credits 2/ SWS 2 Studiensemester 1. Projekt/ Hausarbeit/ Referat Studierende erkennen die strategische Bedeutung von elektronischen, Internet- und Intranet-gestützten HRM-Anwendungen, verfügen über eine umfassende Sicht der Anwendungsfelder und sind befähigt, die Möglichkeiten und Grenzen von E-HRM kritisch zu beurteilen. Sie können die Auswirkungen von E-HRM auf die Prozessorganisation der Personalarbeit einschätzen und Konsequenzen hieraus umsetzen. Mit der Einrichtung von Shared Services Centern im Personalbereich ist ein grundlegender Funktionswandel von HR-Tätigkeiten verbunden. Zumeist große Unternehmen zentralisieren alle automatisierbaren Personalprozesse und errichten Serviceportale für unterschiedliche Mitarbeitergruppen im Unternehmen. Diese Entwicklungen beeinflussen die Prozessorganisation der Personalarbeit entscheidend. Die Themen im einzelnen: E-Business als Rahmen für E-HR HR Service Delivery Model E-Recruiting E-Selection E-Learning E-Kompetenzmanagement E-Wissensmanagement E-Performance-Management E-Administration Bewerberportal Mitarbeiterportal (ESS) Führungskräfteportal (MSS) Workflowmanagement Literatur Hils, M./Bahner, J.: Electronic Human Resource Management (E-HRM) in land, Stuttgart 2005 Jäger, W.: Erfolgsfaktor Self Services, Frankfurt 2006 Scholz, C. (Hrsg.): Webbasierte Personalwertschöpfung, Wiesbaden 2003

4 HRM Unternehmerisches Human Resources Management Credits 5/ SWS 4 Studiensemester 2. Klausur (120 min)/ mündliche Prüfung Studierende verfügen über eine umfassende Sicht des Personalcontrolling, über Kenntnis der Instrumente des Personalcontrolling und können diese in den Teilbereichen des Personalmanagements anwenden. Sie beherrschen Instrumente des Strategischen Personalmanagements, der Organisation und Führung eines Personalbereichs; sie verfügen über eine unternehmerische Sicht des Personalmanagements und kennen die aktuellen Ansätze des Human Capital Management. Personalcontrolling als Querschnittsfunktion im Personalmanagement Besonderheiten und Varianten des Personalcontrolling Instrumente des Personalcontrolling Controlling von Personalwirtschaft und Mitarbeiterbetreuung Controlling von Mitarbeiterführung und Zusammenarbeit Controlling von Bildungswesen und Personalentwicklung Controlling der Kundenorientierung des Personalbereichs Personalpolitik und Unternehmenspolitik SWOT-Analyse im Personalbereich Strategieentwicklung Entwicklung und Anpassung des Dienstleistungsangebots Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument im HRM Analyse von Vergütungssystemen Leistungsbezogene Vergütungsformen Strategische Vergütung Rollen des Personalbereichs Personalmanagement als Dienstleistungsfunktion Personalmanagement als Business-Partner Personalprozesse Outsourcing und Offshoring Kundenorientierte Organisation des Personalbereichs Profit-Center-Organisation Projektmanagement im Personalbereich Marketing für den Personalbereich Ansätze zur Bestimmung des Personalwerts (Human Capital) Ermittlung des Return on Human Resources Literatur e Gesellschaft für Personalführung (DGFP) (Hrsg.): Organisation des Personalmanagements, Bielefeld 2007 Oertig, M. (Hrsg.): Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement, München 2006 Scholz, C., Stein, V. & Bechtel, R.: Human Capital Management, München 2004 Ulrich, D. & Brockbank, W.: The HR value proposition, Boston 2005 Wunderer, R./Jaritz, A.: Unternehmerisches Personalcontrolling, Neuwied 2006

5 HRM Strategische Personalentwicklung und internationale Personalpolitik Credits 5/ SWS 4 Studiensemester 2. Hausarbeit/ Referat/ Klausur, teilweise Englisch Studierende verfügen über umfassende Kenntnisse der strategischen Personalentwicklung und ihrer Instrumente sowie der internationalen Personalentwicklung und Personalpolitik und können diesbezügliche Instrumente konzeptionell planen, anwenden und wirkungsvoll implementieren. Sie berücksichtigen dabei, dass Instrumente widerspruchsfrei umgesetzt werden müssen (analytische Komponente), und erkennen systemische Abhängigkeiten (Organisationsdynamik soziale Komponenten). Strategische Personalentwicklung: Modelle der Personalentwicklung Strategie-orientierte PE-Bedarfsanalyse Kompetenzmanagement (nationale und internationale Perspektive) Methoden der Potenzialeinschätzung Mitarbeiterförderung und Talent-Management Fördermaßnahmen (u.a. Coaching, Mentoring) Teamentwicklung Corporate University Internationale Personalpolitik und -entwicklung: Organisationsformen internationaler Zusammenarbeit Entsendungspolitik Rekrutierungspolitik Anreiz- und Vergütungssysteme Auswahl von Expatriates Vorbereitung, Arten des interkulturelles Trainings Akkulturation (kulturelle Adaptation) Betreuung während des Auslandseinsatzes Reintegration Expatriates/Impatriates Literatur Becker, M. Personalentwicklung, Stuttgart 2005 Weber, W. u.a.. (Hrsg.): Internationales Personalmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden 2001 Mütze, K. & Popp, M.: Handbuch Auslandsentsendung, Frechen 2007

6 HRM Interkulturelle Zusammenarbeit Credits 2/ SWS 3 Studiensemester 2. Hausarbeit/ Referat, teilweise Englisch Studierende verfügen über ein vertieftes Verständnis interkultureller Unterschiede und der Möglichkeiten, erfolgversprechend mit diesen umzugehen. Sie kennen die Theorien über interkulturelle Unterschiede und können diese kritisch beurteilen. Sie berücksichtigern einzelne kultur- bzw. länderspezifischer Aspekte in der internationalen Zusammenarbeit. Bei dieser Unterrichtseinheit sind sozio-emotionale Lernziele besonders wichtig: die Entwicklung interkultureller Sensibilität (cultural awareness). Theorien kultureller Unterschiede Strukturelle und kulturelle Unterschiede in Führungsstil und Geschäftsverhalten Kulturschock-Theorie Zusammenarbeit in plurikulturellen Teams Interkulturelles Training Kultur- und länderspezifische Aspekte zu Südostasien, China, USA u.a. Literatur Thomas, A., Kinast, E.-U. & Scholl-Machl (Hrsg.): Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Zusammenarbeit, Band 1 und 2, Göttingen 2003 Trompenaars, F. & Hampden-Turner, C.: Riding the waves of culture: Understanding cultural diversity in business (second edition). Intercultural Management, London 1997 Schneider, S. C. & Barsoux, J.-L.: Managing across cultures, Harlow 1997

7 HRM Managing Diversity and Corporate Social Responsibility Credits 2/ SWS 2 Studiensemester 2. Hausarbeit/ Referat/ Klausur (60 min), teilweise Englisch Studierende erkennen die Bedeutung und die Ausgangspunkte des Diversity Management und der Ansätze zur Corporate Social Responsibility. Sie sind sich ethischer Maßstäbe bewusst und können Instrumente und Maßnahmen zu beiden Aufgabenfelder wirksam in der Praxis umsetzen. Ausgangspunkte für Diversity Management Minoritätenproblematik Gender Studies Diversity vs. Integrationsmanagement Diversity Management in der Landesorganisation / in der Gesamtorganisation Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) Corporate Social Responsibilty im Überblick Auswirkungen der CSR auf das Human Resources Management Zentrale CSR-Handlungsfelder des Human Resources Management CSR in der betrieblichen Umsetzung Literatur Belinszki, E.: Diversity Management: Best Practices im internationalen Feld, Münster 2003 Gazdar, K., Habisch, A., Kirchhoff, K.R. & Vaseghi, S.: Erfolgsfaktor Verantwortung. Corporate Social Responsibility professinell managen, Berlin 2007 Habisch, A., Schmidpeter, R. & Neureiter, M. (Hrsg.): Handbuch Corporate Citizenship: Corporate Social Responsibility für Manager, Berlin 2007

8 HRM Organisationsentwicklung und Change Management Credits 5/ SWS 4 Studiensemester 1. Hausarbeit/ Referat/ Klausur (60 min), teilweise Englisch Studierende können die Grundprinzipien und Methoden der Organisationsentwicklung und des Change Management auf betriebliche Problemstellungen anwenden und umsetzen. Sie verfügen über ein vertieftes Verständnis der Prinzipien der Organisationsentwicklung und folgen bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen ethischen Prinzipien und der Ausrichtung auf eine Partizipation der Betroffenen. Sie sind in der Lage, komplexe Situationen zu analysieren und situationsgerechte, flexible Veränderungsstrategien zu entwickeln. Sie sind ferner in der Lage, ihre professionelle Rolle als Berater zu reflektieren. Begriffsklärung Change Management, Organisationsentwicklung (OE) und anderer Veränderungsstrategien Tradition der Organisationsentwicklung Grundsätze des Vorgehens bei OE-Prozessen Architektur und Phasen der Organisationsentwicklung Lewins Drei-Phasen-Modell Grenzen der Mitarbeiterpartizipation aus ethischer Sicht Kontraindikationen für OE-Prozesse Konkrete Vorgehensschritte und Fallgruben Organisationsdiagnose Zusammenarbeit von Beratern und Managern Kommunikation im Beratungsprozess, Wahrnehmung, mentale Modelle Widerstand und Veränderung Kompetenzfelder eines OE-Beraters Fachberatung vs. Prozessberatung Systemische Ansätze in der Beratung Change Management und Qualitätsmanagement Fallstudien zum Management von Veränderungen Literatur Doppler, K., Lauterburg, C.: Change Management, Frankfurt/New York 2005 (englische Ausgabe mit gleichem Titel) Gairing, F.: Organisationsentwicklung als Lernprozess von Menschen und Systemen, Weinheim 2002 Robbins, S. P.: Organisation der Unternehmung, 9. Auflage, Pearson, München 2001 Robbins, S. P.: Organizational Behavior (9th ed.), Prentice Hall, New Jersey 2001 (englische Ausgabe)

9 HRM International Consulting Credits 6/ SWS 4 Studiensemester 1. Hausarbeit/ Referat/ Mündliche Prüfung oder Englisch Die Studierenden erwerben ein grundlegendes Verständnis für die Aufgaben, Anforderungen und Entwicklungstrends im internationalen Consulting. Sie sind in der Lage, ein Berufsfeld in seiner Breite zu beurteilen, und verfügen über profunde (auch operationale) Kenntnisse für ihre professionelle Arbeit im Tätigkeitsfeld. Sie sind in der Lage, Handlungsoptionen aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Funktionsbereichen zu integrieren und zielgerecht einzusetzen. Merkmale des Consulting-Geschäfts Aktuelle Trends und Herausforderungen Planung und Management von Consulting-Projekten Methodenspektrum im Consulting Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber während der Projektdurchführung Personal und Entwicklungsmöglichkeiten im Consulting Management von Consulting-Firmen Auftragsentwicklung Berichtsfertigung und Präsentation Literatur Block, P.: Erfolgreiches Consulting, Frankfurt 1999 Staude, K.: Der Consulting-Report, Frankfurt 1997 Wacker, W. (Ed.): Internationale Management-Beratung, Berlin 1997 Kurbr, M.: Management Consulting, Genf 2002 Sommerlatte, T.: Handbuch der Unternehmenberatung, Berlin 2004

10 HRM Management von Unternehmenszusammenschlüssen Credits 3/ SWS 2 Studiensemester 1. Hausarbeit/ Referat Studierende erkennen die Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen im Rahmen von Zusammenschlüssen konfrontiert sehen. Sie verfügen über Kenntnisse und Verfahrensweisen, um solche Veränderungsprozesse effizient steuern zu können. Unternehmenspolitische Zielsetzungen Herausforderungen für das Personalmanagement Zentrale rechtliche Aspekte Auswirkungen von Zusammenschlüssen Erfolgsfaktoren von Zusammenschlüssen Kurz-, mittel- und langfristige Maßnahmen der Begleitung von Zusammenschlüssen Besonderheiten internationaler Zusammenschlüsse Literatur Schwaab, M.-O. u.a. (Hrsg.): Fusionen Herausforderungen für das Personalmanagement, Heidelberg 2003 Schweiger, D. M.: M&A Integration, New York 2002

11 HRM Unternehmensbewertung / Due Diligence Credits 3/ SWS 2 Studiensemester 1. Mündliche Prüfung/ Klausur (60 min) Studierende erkennen die spezifischen Aufgaben, Anforderungen und Entwicklungstrends in den Bereichen Unternehmensbewertung und Due Diligence. Teilnehmer/innen können in dieser Lehrveranstaltung nicht befähigt werden, eine Unternehmensbewertung/Due Diligence in vollem Umfang selbst durchzuführen. Sie verfügen jedoch über Kenntnis der Merkmale und Verfahrensweisen eines Bewertungsprozesses, der einer Organisationsentwicklungs- und Consulting-Tätigkeit bei Unternehmensfusionen häufig vorgeschaltet ist und damit diese Tätigkeit beeinflusst. Bewertungsanlässe von Unternehmen Bewertungsmethoden Einzelbewertungsverfahren: unterschiedliche Substanzwertverfahren Mischverfahren: Mittelwertverfahren, Übergewinnmethoden Gesamtbewertungsverfahren: Ertragswertmethode, Discounted Cash- Flow-Verfahren, Vergleichsverfahren Fallstudien Schwerpunkte im Bereich der Due Diligence sind: Anlässe für eine Due Diligence Ablauf einer Due Diligence, Formen der Due Diligence Informationsbeschaffung Abgrenzung zur Unternehmensbewertung Fallstudien Literatur Berens, W. & Brauner, H.U.: Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen. Stuttgart 2002 Heidinger, F.J. & Albeseder, W.: Due Diligence Ein Handbuch für die Praxis, Orac Verlag Wirtschaftspraxis, Wien 2001 Peemöller, V.H.: Praxis der Unternehmensbewertung. Verlag Neue Wirtschafts-Briefe, Herne/Berlin 2002

12 HRM Geschäftsprozessoptimierung Credits 2/ SWS 2 Studiensemester 1. Hausarbeit/ Referat Studierende erwerben die Fähigkeit und verfügen über die Methoden, Geschäftsprozesse zu analysieren, abzubilden und zu optimieren. Sie sind in der Lage, Projekte zur Optimierung von Geschäftsprozessen durchzuführen und in einem Unternehmen zu implementieren. Grundlagen des Geschäftsprozess-Managements Konzepte für die Unternehmens-Prozessgestaltung Identifikation und Bewertung von Prozessen Referenzmodelle für die Geschäftsprozess-Optimierung Integrierte Geschäftsprozess-Modellierung Geschäftsprozess-Analyse und-optimierung Automatisierung von Geschäftsprozessen durch Workflow-Management Unternehmensübergreifende Geschäftsprozess-Optimierung Web-basierte Geschäftsprozesse Technik- und Tool-basierten Übungen (ARIS-Toolset) Integration von Geschäftsprozessen Implementierung von Geschäftsprozessen Fallstudien zur Geschäftsprozess-Optimierung Literatur Scheer, A.W., Abolhassan, F., Kruppke, H. & Jost, W. (Hrsg.): Innovation durch Geschäftsprozessmanagement, Berlin 2004 Scheer, A.W., Abolhassan, F., Jost, W. & Kirchmer, M. (Eds.): Business Process Automation. Berlin 2004 Reiter, C.: SAP Prozessmanagement. SAP Press Verlag, Walldorf 2004 Gadatsch, A.: Management von Geschäftsprozessen, 2. Auflage, Wiesbaden 2002 Seidlmeier, H.: Prozessmodellierung mit ARIS, Wiesbaden 2002

13 HRM Unternehmensentwicklung Credits 6/ SWS 4 Studiensemester 2. Hausarbeit/ Referat/ Mündliche Prüfung/ Klausur (60 min) Wachstum, Konsolidierung und Restrukturierung repräsentieren zentrale Etappen in der Entwicklung von Unternehmen. Dafür stehen verschiedene Steuerungsinstrumente zur Verfügung. Die Studierenden verfügen über einen breiten Überblick über das vorhandene Spektrum unterschiedlicher Ansätze und Methoden und erwerben Erfahrungen und methodische Kompetenzen bei der Lösung konkreter unternehmerischer Aufgaben. Sie sind in der Lage, unterschiedliche betriebswirtschaftliche Perspektiven zu integrieren und auf Problemstellungen von Unternehmen zielgerichtet anzuwenden. Grundlegende Konzepte der Unternehmensführung Unternehmen in der Krise: Ansätze zur Restrukturierung Management von Produktinnovationen Internationale Marktexpansion Erstellung von Business-Plänen Literatur Goffin, K. & Mitchell, R.: Innovation Management, New York 2005 Jolly, A. (Hrsg.): OECD Economies and the World Today, Kogan Page 2003 Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung, Berlin 2004 Hodgetts, R.M. & Lufthans, F.: International Management (6 th ed.), McGraw-Hill Irwin 2006 Kundernatsch, D. & Fleschhut, P.: Management Excellence, Stuttgart 2005

14 HRM5042 Anwendung von Consulting-Methoden Credits 3/ SWS 2 Studiensemester 2. Workload Literatur PLP/PLH/PLR Die Studierenden setzen das Basiswissen aus der Lehrveranstaltung International Consulting in die Praxis um und wenden typische Consulting-Tools und Instrumente aus der Projektvorbereitungs-, durchführungs- und abschlussphase an. Sie zeigen ein übergreifendes Consulting-Verständnis und setzen sich kritisch mit dem erlernten Wissen auseinander. Die Besonderheit dieser LV liegt in ihrem durchgängigen Anwendungsbezug. Anhand einer umfangreichen Fallstudie aus der Praxis des Inhouse-Consulting werden Instrumente des Consulting-Prozesses und des Projektmanagements auf eine reale betriebliche Problemstellung angewendet und sukzessive von den Teilnehmer/innen erarbeitet. Nicht nur Consultants sondern auch künftige Manager verfügen so über ein vertieftes Verständnis von Beratungsprozessen im Spannungsfeld zwischen betrieblichen Interessen und n, Auftraggeberinteressen und Consulting-Vorgehensweisen. Zu den Themen zählen: Auftragsklärung und Projektvorbereitung: Zeitplanung, Ressourcenplanung, Projektorganisation, Key Account Plan, Erarbeiten eines Proposal. Typische Consulting-Instrumente in der Projektdurchführung: SWOT- Analyse, Benchmarking, Five Forces Risiken und Fallen bei Consulting-Projekten Instrumente zum Projektabschluss: Knowledge-Management, De- Briefing Kundenzufriedenheitsbefragung 90 Std. Die Teilnehmer/innen bearbeiten ausgewählte Fragestellungen zu den behandelten en und weisen anhand von Beispielen nach, dass sie die vermittelten Methoden problemorientiert anwenden können. Milan Kubr: Management Consulting: A Guide to the Profession, (4th ed.), International Labour Office, Geneva 2005 Peter Block: Erfolgreiches Consulting Das Berater-Handbuch, Verlag Heyne-Campus 1999

15 HRM Organisational Behavior und Unternehmenskultur Credits 4/ SWS 2 Studiensemester 2. Hausarbeit/ Referat Studierende erwerben solide Kenntnisse einiger zentraler verhaltenswissenschaftlicher Modelle. Sie sind befähigt, diese theoretischen Modelle zu analysieren, auf ihren anwendungsbezogenen Nutzen zu prüfen, hieraus konzeptionelle Ideen zu entwickeln sowie Praxiskonzeptionen und Verfahrensweisen kritisch zu hinterfragen. Sie erkennen die Bedeutung der Unternehmenskultur und wissen um die organisationale Bedingtheit von individuellem Handeln (Handeln in Organisationen). Organisational Behavior umfasst ein klassisches Lehrgebiet in MBA- Programmen, welches in der wissenschaftlichen Tradition in Europa weitgehend durch das Themenspektrum der Organisationspsychologie abgebildet wird, beschrieben durch die Untersuchungsbereiche Individuum Gruppe Organisation. In diesem Seminar stehen wissenschaftliche Konzeptionen und die empirischen Untersuchungsergebnisse hierzu bewusst im Mittelpunkt. Es wird ein ausgewähltes Themenspektrum von Organisational Behavior behandelt, da zahlreiche Themen in anderen Lehrveranstaltungen ausgiebig bearbeitet werden (z.b. Organisationsentwicklung). Das Lernfeld der Studierenden ist der analytisch-konzeptionelle Theorie-Praxis- Bezug. Motivation ältere Motivationstheorien, Volition, Kritik der Motivation Nutzen und Konsequenzen: Führen mit Zielvereinbarungen, Anreizsysteme Führung Theorien über Führungsstile, situative Führung Nutzen und Konsequenzen: Anwendung im Management Development / Führungstraining Arbeitszufriedenheit Konzeptionen und Untersuchungsergebnisse Nutzen und Konsequenzen: Fehlzeiten, Absentismus Teamarbeit Sozialpsychologie der Gruppe, Forschungsergebnisse Nutzen und Konsequenzen für die Gestaltung von Teamarbeit, Gruppenarbeit in der Produktion Unternehmenskultur Konzeption, Untersuchungsergebnisse Nutzen und Konsequenzen: Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmenskultur (und deren Grenzen) Literatur Nerdinger, F.W.: Grundlagen des Verhaltens in Organisationen, Stuttgart 2003 Martin, A. (Hrsg.): Organizational Behavior Verhalten in Organisationen, Stuttgart 2003 Mullins, L.J.: Management and Organisational Behaviour, Prentice Hall, 2001 Rollinson, D. & Broadfield, A.: Organisational Behaviour and Analysis: An In-tegrated Approach, Prentice Hall, 2001

16 HRM Unternehmensethik Credits 2/ SWS 2 Studiensemester 2. Hausarbeit/ Präsentation oder Englisch Studierende sind vertraut mit ethischen Denkansätzen zur Beurteilung moralischer Dilemmasituationen und mit Fragen der Institutionalisierung ethischer Anliegen in Organisationen. Sie verfügen über eine verbesserte Dialogfähigkeit in ethisch kritischen Situationen und steigern ihre Fähigkeiten, gute Entscheidungen bei kontroversen Themen zu treffen. Grundbegriffe: Werte und Normen Begründung von Normen Verantwortung des Individuums im Unternehmen Unternehmensethik in der Marktwirtschaft: Begründung und Grenzen Konzeptionen und Aufgabenfelder von Unternehmensethik Ethik-Management als wertorientiertes Controlling Strategien der Implementation von Moral Fallstudien zur Unternehmensethik Korruptionsbekämpfung Marktwirtschaft und Moral Literatur Göbel, E.; Unternehmensethik, Stuttgart 2006 Noll, B.: Wirtschafts- und Unternehmensethik in der Marktwirtschaft, Stuttgart Steinmann, H. & Löhr, A.: Grundlagen der Unternehmensethik, 2. Aufl., Stuttgart 1994

17 HRM Teamentwicklung Credits 1/ SWS 1 Studiensemester 1. Teilnahme (incl. Simulationsübung) Studierende nutzen die Möglichkeit zur systematischen und lernfördernden Reflexion des Gruppenprozesses. Sie verbessern ihre Kompetenz zur Wahrnehmung und Diagnose von Gruppenprozessen sowie ihre Selbsteinschätzung. Durch aktives und passives Feedback in der Gruppe entwickeln sie ihre soziale und kommunikative Kompetenz. Erfahrung und Reflexion gruppendynamischer Prozesse Konflikte und Konfliktlösung Selbststeuerung Selbstbild/Fremdbild Rollenverhalten in Gruppen Ziel- und lösungsorientierte Gruppenmoderation Interkulturelle Aspekte der Zusammenarbeit in der Gruppe Literatur Stumpf, S. & Thomas, A. (Hrsg.): Teamarbeit und Teamentwicklung, Göttingen 2003

18 HRM Präsentationstraining Credits 1/ SWS 2 Studiensemester 1. Teilnahme (incl. Simulationsübung) Studierende entwickeln ihre Kompetenz zur zielorientierten und zuhörerzentrierten Präsentation von Themen und Arbeitsergebnissen. Sie gewinnen Sicherheit im Auftreten vor Gruppen und sind befähigt, Präsentationsmedien professionell einzusetzen. Zielführender und sicherer Umgang mit Präsentationsmedien Verbale und nonverbale Kommunikation Auftreten und Ausstrahlung eines Präsentierenden Umgang mit Störungen, Lampenfieber, Konfliktsituationen Recherche, Sichtung, Aufbereitung und Zielsetzung von Themen Rahmenbedingungen: Zeitmanagement und Präsentationsräume Interaktive Einbindung der Zuhörer Erstellung und Durchführung einer zuhörer-orientierten Präsentation Vorbereitung eines Themas unter zeitlichem Druck Akzentuierte Darstellung der Kernaussagen Literatur Friedrich, W.G.: Die Kunst zu präsentieren, Berlin/Heidelberg 2003

19 HRM Projektmanagement Credits 1/ SWS 2 Studiensemester 1. Teilnahme (incl. Simulationsübung) Studierende entwickeln die Kompetenz zur ziel- und ergebnisorientierten Steuerung und Gestaltung von Projekten und zur Leitung von Projektgruppen. Sie verfügen über das methodische Know-How zur Planung und Steuerung von Projekten. Ganzheitliches Projektmanagement Projektpläne und Zielfindung Projektphasen und Meilensteine Projektsteuerung Konfliktmanagement und Teamarbeit in Projektgruppen Projektabschluss Literatur Heintel, P. & Krainz, E.: Projektmanagement, Wiesbaden 2000 Hesseler, M.: Projektmanagement, München 2007

20 HRM Moderationstraining Credits 1/ SWS 2 SWS 2 Studiensemester 2. Teilnahme (incl. Simulationsübung) Studierende erlangen die Fähigkeit zur Steuerung von Gruppenprozessen in Sitzungen und Workshops. Sie erfahren sich in der Rolle eines Moderators und sind in der Lage, Moderationstechniken zielorientiert einzusetzen. Steuerung von Gruppen Soziogrammatische Diagnosen / Wahrnehmung und Interpretation Umgang mit Widerständen Methoden der Konfliktbearbeitung Interventionsformen Gesprächsführung Visualisierungstechniken Einsatz von Moderationsmedien Designkompetenz für Workshops und prozessorientierte Arbeitsitzungen Rolle und Selbstverständnis des Moderators Literatur Hartmann, M., Rieger, M. & Funk, R.: Zielgerichtet moderieren, 5. Auflage, Weinheim 2007 Lipp, U. & Will, H.: Das große Workshop-Buch, 7. Auflage, Weinheim 2004 Neuland, M. & Neuland, G.: Neuland-Moderation, 5. Auflage, Bonn 2003

21 HRM Projekte in Human Resources Management und Consulting Credits 3/ SWS 2 Studiensemester 3. Literatur Teilnahme oder Englisch Studierende gewinnen eine breite Übersicht über HR- und Consulting- Projekte in der betrieblichen Praxis. Darüber hinaus bearbeiten sie konzeptionelle, strategische und operative Praxisprojekte in Unternehmen und Beratungsorganisationen (Projektlernen). Sie entwickeln sowohl ihre Transferkompetenz als auch ihre kritische Distanz in der Auseinandersetzung mit ihren Erfahrungen des Projektlernens. Aktuelle Praxis- und Projektthemen im Personalmanagement: Konzepte und Anwendung von strategischem HRM Praxis von Change Management-Prozessen Praktische Verzahnung Experten- und Prozessberatung Positionierung von Inhouse-Consulting-Abteilungen Aktuelle Beratungsmethoden: z.b. Appreciative Inquiry, Organisationsaufstellungen, Strategie- und Innovationsberatung, etc. Theorie-Praxis-Abgleich Praktische Methoden und Instrumente des Projektmanagements Professionelles Verhalten als Projektleiter Organisationspsychologische Risiken bei HRM- und Consulting- Projekten (Widerstände, Mikropolitik, etc.) Themenspezifisch

22 HRM Fachkolloquium und Projektberatung Credits 1/ SWS 2 Studiensemester 3. Literatur Teilnahme Studierende reflektieren Projektverläufe und Praxismethoden auf Basis konkreter Projekterfahrungen. Die Transferkompetenz hinsichtlich fachlicher, methodischer und sozialer Aspekte (Verhalten in Organisationen) wird durch eine individuelle Beratung nachhaltig unterstützt. Die Erkenntnis kritischer Erfolgsfaktoren in der Praxisanwendung führt zu einer professionellen Souveränität. Theorie-/Praxis-Abgleich Projektplanung/Projektdurchführung Kritische Erfolgsfaktoren beim Projektmanagement Beratung von HR-Projekten Hindernisse und Hürden bei Veränderungsprojekten Zusammenarbeit mit Auftraggeber, Projektgruppen, Projektbeteiligten Themenspezifisch

23 HRM Teamsupervision Credits 2/ SWS 3 Studiensemester 3. Literatur Teilnahme oder Englisch Studierende setzen sich in der Gruppe von Kommilitonen mit den eigenen Praxiserfahrungen auseinander. Sie erfahren Rückmeldungen und erkennen eigene Schwächen in konzeptioneller, methodischer oder verhaltensbezogener Hinsicht. Im Unterschied zu Fachkolloquium und Projektberatung steht in dieser Veranstaltung der Austausch untereinander in einer Gruppe von Studierenden im Vordergrund. Die e ergeben sich aus den zu besprechenden Projekten. Lerneffekte resultieren aus dem Feedback anderer zum eigenen Projekt ebenso wie aus der Auseinandersetzung mit Erfolgen und Schwierigkeiten in anderen Projekten. Dies stellt darüber hinaus eine Form von kollegialer Supervision dar ein Verfahren, dass sowohl im Consulting als auch in manchen HR- Bereichen in der Praxis als ausgesprochen hilfreich angesehen wird. Das reale Praktizieren von kollegialer Supervision im Studium hat somit über die unmittelbaren Lerneffekte hinaus Modellcharakter für die Umsetzung im späteren professionellen Alltag. Themenspezifisch

24 HRM6014 Karriereplanung und -beratung Credits 2/ SWS 2 Studiensemester 3. Lehrform Fachgebiet UPL oder Englisch Training Personalmanagement Studierende entwickeln auf Basis ihrer Stärken und Schwächen und aufgrund ihrer persönlichen in einer kollegialen Beratungssituation Karriereperspektiven und können ihre Entscheidungsprozesse in einer Kleingruppe spiegeln. Die Beratungssituation ist studienbegleitend und studienübergreifend angelegt. Dadurch wird ein durchgängiges Mentoring-Konzept realisiert, welches zur Unterstützung im professionellen Umfeld und zur Absolventenbindung beiträgt. Setting: Kleingruppen von Studierenden (5-6 Teilnehmer) werden von einem Dozenten des Studiengangs betreut. Sie treffen sich zu vereinbarten Terminen beginnend im 1. Studiensemester, im 2. Studiensemester und in höherer Frequenz im 3. Studiensemester, in dem häufig die beruflichen Entscheidungsprozesse anstehen. Darüber hinaus sind ein bis zwei Treffen in dem Jahr des Studienabschlusses vorgesehen (das Studium ist i.d.r. Ende Januar eines Jahres formal beendet). In Abhängigkeit von der örtlichen Situation der Absolventen/innen können auch Einzelkontakte per Telefon oder Mail umgesetzt werden. Wichtig ist die Gestaltung eines zuverlässigen Kontaktangebots. Die e orientieren sich an den jeweiligen Stadien der Karriereentwicklung. Im 1. Studiensemester: Reflexion der der bisherigen beruflichen Erfahrungen und Ableitung der eigenen Perspektiven (was will ich, was will ich nicht). Im 2. Studiensemester: Eigene Stärken und Schwächen hinsichtlich des professionellen Umfelds sowie Interessen auf Basis der erfahrenen Studieninhalte. Im 3. Semester: Fundierung der eigenen beruflichen Perspektiven, Bewerbungsstrategien, Reflexion der Erfahrungen in dieser Phase der Berufsfindung und -wahl. Nach dem Studium: Reflexion der beruflichen Erfahrungen in sachlichprofessioneller, in persönlicher und emotionaler Hinsicht, weitergehende Perspektiven. Literatur Themenspezifisch

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