Fachkräftemangel: Strategische Personalgewinnung

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1 Fachkräftemangel: Strategische Personalgewinnung Dipl.-Wirt.-Ing. Oliver Hug confideon Unternehmensberatung GmbH

2 Erwartete Personalentwicklung bis 2030 Konstatierter Fachkräftemangel bei vielen Berufen, die Branche betreffend Strategische (frühzeitige) Personalgewinnung notwendig Branchenspezifisch und aktuell zum Thema vgl. : Studie zur Personalentwicklung Teil I und II von AGFW, DVGW, GMQ, RBV und VDE Quelle: Economix (U10) in: Ludwig-Vogler, Düll u. Kriechel 2015.

3 Strategisches Personalmanagement Personalgewinnung ist ein wichtiger und wesentlicher Schritt des Personalmanagements eines Unternehmens doch unzureichend ohne langfristige Personalbindung Personalmarkt Unternehmen (Frühzeitige) Personalgewinnung Langfristige Personalbindung

4 Strategisches Personalmanagement Fokus auf Unternehmenskultur und Mitarbeiter/-innen: Aufbau stabiler Personalbeziehungen (Ethische) Unternehmenswerte/-kultur definieren & leben Authentizität! Fokus auf Unternehmensimage und Branche: Zielgruppen und Maßnahmen definieren Märkte / Nischen erschließen Unternehmenskultur/-werte vermitteln,. Ziel: Bekanntheits- / Aufmerksamkeitsgrad und dadurch Nachfrage erhöhen. Akzeptanz der Mitarbeiter/-innen von Unternehmenswerten /-kultur notwendig, besser noch Identifikation Ziel: Starke Mitarbeiterbindung (erhöht automatisch Arbeitgeberattraktivität und damit Nachfrage)

5 (Frühzeitige) Personalgewinnung Attraktiv sein Innovatives Personalmarketing / Imagekampagnen Positionierung als attraktive Arbeitgebermarke Sichtbar sein Rekrutierung über alle Kanäle (Website, Print, Social Media, Tagungen/Kongresse, ) Vorausschauend sein Eigenes Ausbildungsangebot verbessern; bedarfsorientierte Ausrichtung von Ausbildungsangeboten für Mitarbeiter/-innen Nachwuchsgewinnung / Zusammenarbeit mit Schulen/Hochschulen verstärken Breit aufgestellt sein Rekrutierung nicht nur v. High-Potentials, sondern auch v. Solid-Performers bzw. Personen, die durch Qualifizierung weiterentwickelt werden Erschließung weiterer Potenziale (Mitarbeiter 50+, Ehemaligen oder Rückkehrern, )

6 Mitarbeiterbindung: I. Fluktuation gering halten, Attraktivität erhöhen Grad der emotionalen Bindung wesentlich: Je stärker die emotionale Bindung der Mitarbeiter/-innen an das Unternehmen, bzw. je stärker die Identifikation der Mitarbeiter/-innen mit dem Unternehmen, desto geringer die Wahrscheinlichkeit der Fluktuation Situation in deutschen Unternehmen nach einer Studie von GALLUP (M. Nink 2014): 16% der Beschäftigten haben eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen 67% der Beschäftigten haben eine geringe emotionale Bindung an das Unternehmen 17% der Beschäftigten haben keine emotionale Bindung an das Unternehmen (Stand 2013) Wichtigste Bedürfnisse der Mitarbeiter/-innen und stärkster Einfluss auf emotionale Bindung an das Unternehmen nach Rainer Strack: 1. Anerkennung der Arbeit 2. Gutes Verhältnis zu Kollegen/-innen 3. Gute Work-Life-balance Sollten im Fokus der Führungsaufgaben stehen 4. Gutes Verhältnis zu Vorgesetzten Die Top 4 sind nicht-monetäre Bedürfnisse!

7 Mitarbeiterbindung: II. Zusätzlich differenziertere Bedürfnisanalyse Neben den zuvor genannten allgemeinen Faktoren, die einen starken Einfluss auf die Mitarbeiterbindung haben, auch individuellere Bindungsanreize für Mitarbeiter/-innen entwickeln differenziertere Bedürfnisanalyse notwendig, um gezielte Maßnahmen abzuleiten: Strategische Bedürfnisanalyse nach Mitarbeitergruppen bzw. Merkmalen:» Alter» Funktion» Branche» Region» Unternehmenskultur» Individuellen Zielen» Individuelle berufliche Weiterentwicklung und Förderung (Potenzialerhebung, Erarbeitung eines individuellen Ausbildungs- und Qualifizierungsplans)

8 Mitarbeiterbindung: III. Beispiel unterschiedlicher Bedürfnisse nach Mitarbeitergruppen Sinnhaftigkeit! Quelle: Kompass. Neue Arbeitswelt 2015.

9 Authentisch sein Unternehmenskultur ist nur authentisch und überzeugend, wenn sie keine leere Hülle bleibt, sondern von allen Beteiligten gelebt wird Führungskräfte beeinflussen durch ihr Verhalten wesentlich, wie authentisch Unternehmenskultur gelebt wird und wie sehr Mitarbeiter/-innen sich an das Unternehmen binden

10 Menschliche Bedürfnisse und Führungsaufgaben In Anlehnung an Sebastian Purps-Pardigol (2015) Menschen möchten sich verbunden fühlen Menschen möchten sich einbringen Menschen brauchen jemanden, der an sie glaubt Menschen wachsen, wenn sie gefordert sind Menschen erhalten Zugriff auf ihre Ressourcen Menschen finden auf sich zurück Zugehörigkeit und Verbundenheit schaffen Entfaltungs- und Gestaltungsmöglichkeit geben Vertrauen und Anerkennung schenken Erfahrungen und Perspektiven ermöglichen Sinn stiften, gesellschaftlichen Beitrag betonen Den Mitarbeiteralltag wahrnehmen, nicht an der Realität vorbeileben, Sinne schärfen

11 Abschlussthese Was macht arbeiten im privatwirtschaftlichen Sektor für Arbeitnehmer/-innen besonders attraktiv (im Vergleich zum öffentlichen Sektor)?» Durchschnittliche bessere Bezahlung (langfristig)» Durchschnittlich bessere Karrierechancen Aber abgeleitet aus den dargestellten Bedürfnissen der Arbeitnehmer ergibt sich für Unternehmen im öffentlichen Sektor (auch ohne zusätzliche monetäre Anreize) eine große Chance, ihre Position auf dem Arbeitgebermarkt (auch gegenüber privatwirtschaftlichen Unternehmen) zu stärken und Ihre Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen:» (Ethische) Unternehmenskultur stärken, leben und vermitteln!» Auf gute Mitarbeiterführung setzen!» Gesellschaftlichen Beitrag betonen!

12 Quellenverzeichnis Kompass neue Arbeitswelt. Die große XING Arbeitnehmerstudie XING und statista. Ludwig-Vogler, Kurt; Düll, Nicola u. Kriechel, Ben (2015): Arbeitsmarkt Die Bedeutung der Zuwanderung für Beschäftigung und Wachstum. Prognose 2014 im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales. München. Nink, Marco (2014): Engagement Index. Die neuesten Daten und Erkenntnisse aus 13 Jahren Gallup-Studie. Purps-Pardigol, Sebastian (2015): Führen mit Hirn. Mitarbeiter begeistern und Unternehmenserfolg steigern. Frankfurt a.m.: Campus Verlag GmbH. Strack, Rainer (Boston Consulting Group): ow?language=de Studie zur Personalentwicklung Teil I und II von AGFW, DVGW, GMQ, RBV und VDE, hg. v: Fassnacht, Axel; Heinrich, Gerhard; Krumpen, Wilhelm; Mayer, Hans-Joachim, Sattler, Robert Schanz, Michael; Ulmer, Markus; Wolter, Marc Ingo u. Sonnenburg, Anja.

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