Unkaputtbar, das Zeug, sagte der Zulieferer

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1 Fallstudie Globalisierung: Rimowa Härteste Aufgabe für uns war die Internationalisierung Dieter MOrszeck, Geschäftsführer Fotos: Rimowa (7); Rimowa/Oliver Schmauch Unkaputtbar, das Zeug, sagte der Zulieferer und zeigte auf das Gehäuse für die Straßenlaterne. Kann nicht angehen, dachte Dieter Morszeck und wollte das auch gleich beweisen. Er bog das Zeug, er trat dagegen, er sprang drauf, schließlich haute er mit einem Hammer auf den Kunststoff. Und der? Sah so aus wie vorher. Keine Schramme, nichts. Es ist die Geschichte eines Heureka! - Moments. Während er wie ein kleines Kind mit dem Hammer auf ein Stück Plastik einschlugt, habe er gedacht: Das isses! Es war der Moment, in dem Morszeck beschloss, dass er gerade die Zukunft von Rimowa gesehen hat. Dass sie nicht kaputtzukriegen ist. Und dass es lohnt, für diese Zukunft alles auf eine Karte zu setzen. Mir war klar: Wir brauchen einen Royal Flush. Etwas Neues, das alles andere in den Schatten stellt. Dieter Morszeck dachte nicht an Straßenlaternen, er dachte an Koffer. Unzerstörbar, flexibel und dabei unglaublich viel leichter als alle anderen Koffer. Denn Koffer ist das Geschäft der Kölner Firma, seitdem 1898 die Kofferfabrik Paul Morszeck gegründet wurde. Als sein Sohn in den 30er-Jahren den ersten Überseekoffer aus Aluminium auf den Markt brachte, gab er ihm das Richard Morszeck Warenzeichen, kurz Rimowa. Seit den 50er-Jahren sind sie leicht zu erkennen an den typischen Rillen, die ursprünglich für besseren Schutz und höhere Stabilität sorgen sollten. Produziert werden die Aluminiumkoffer bis heute in Köln, viel Handarbeit ist dabei, die hat ihren Preis. Rimowa zielt nicht auf die breite Masse. Sie kommen auch so über die Runden. Die großen Konkurrenten wie Samsonite lassen Rimowa in Ruhe: Die Nische war denen zu klein, sagt Gründerenkel Dieter Morszeck. Das lohnte sich für die nicht, uns da anzugreifen. Andere wären froh gewesen über dieses Glück im Winkel. Doch Dieter Morszeck reichte das nicht. Er wollte mehr. Als junger Mann hatte er mit Fotokoffern experimentiert, so lange, bis sie wasserdicht waren. Das gab es vorher nicht. Der begeisterte Pilot hat später die ersten Koffer speziell für die Luftrettung entworfen. Ich wollte immer mal etwas Neues ausprobieren, sagt der heute 56-Jährige, und gucken, ob es funktioniert. Nicht immer nur Aluminium, wird ja langweilig auf Dauer. Bislang landete er bestenfalls Achtungserfolge. Auch ein Flop war dabei, Koffer mit den weichen Schalen. Die Dinger kamen nicht an, das Abenteuer wurde seinerzeit rasch beendet. Was er jetzt vorhat, spielt in einer anderen Liga. Wo Mittelständler mit 20 Mio. Umsatz nicht wirklich hingehören. Morszeck weiß: Ein grober Fehler, und er hat diese eine große Chance seines Unternehmerlebens vermasselt. Mir war völlig klar: Die Großen werden auf alle Fälle nachziehen, würden versuchen, den Vorsprung aufzuholen und den Kleinen an den Rand zu drücken. So vieles andere ist nicht klar: Sind die Koffer aus Polykarbonat ein Modegag, oder setzen sie sich tatsächlich durch? Wenn ja, wann ziehen Samsonite und die anderen nach? Was ist dem entgegenzusetzen? Nicht viel mehr als das Wissen, gut vorbereitet zu sein. Das ist die bestmögliche Antwort. Die Kölner konzentrieren sich auf die zwei Facetten, die sie beeinflussen können. Da ist erstens die Präsenz: Rimowa muss dorthin, wo die Kunden sind, und zwar weltweit, und das so schnell wie möglich. Und da ist zweitens die Qualität. Keine Beta-Version, keine Kinderkrankheiten, von Anfang an muss alles stimmen. Also wird experimentiert mit Polykarbonat, diesem ebenso leichten wie kaum zerstörbaren Kunststoff. Es ist ein störrisches Zeug, nicht leicht in den Griff zu kriegen. 1,6 Millimeter dünn sind die Schalen der Polykarbonat koffer. Unglaublich, sagt Dieter Morszeck noch heute. Das hätten sie selbst nicht geglaubt, wollten nur austesten, wann es zu dünn wird. Aber 1,6 Millimeter, das ging. Geht bis heute. Morszeck schaut, wo er das bestmögliche Polykarbonat herkriegt (aus Hamburg). Wo er die Maschine herkriegt, die den Kunststoff verarbeitet (muss extra gebaut werden. Von wem, hält er geheim). Wo das Polykarbonat verarbeitet wird (in Schweden). Wo es die besten Reißverschlüsse für die Koffer gibt (in Japan). Drei Jahre dauert es, bis alles läuft. Bis das Polykarbonat das tut, was es soll, und die Koffer so aussehen, wie sie sollen. Die Qualitätsfrage ist damit gelöst. Jetzt steht die Präsenzfrage an: Wie kriegen wir die neuen Koffer zu den Kunden? In Europa führen die Fachhändler die Rimowa-Koffer, in Japan liegen sie seit den 70er-Jahren in guten Kaufhäusern im Regal. Dort gibt es zumindest eine Vertretung. 3 Financial Times Deutschland enable 11/2009 7

2 Aber der Rest der Welt kennt Rimowa nicht. Wir hatten faktisch kein weltweites Vertriebsnetz, sagt Morszeck. Als er die schwarzen Koffer nach dreijähriger Entwicklungszeit auf der Offenbacher Lederwarenmesse 2000 vorstellt und mehr begeisterte als skeptische Stimmen hört, weiß er: Jetzt geht s los. Der Weg hinaus aus der Nische beginnt, nun wird er als Konkurrent wahr- und ernstgenommen. Jetzt muss Rimowa überall auf der Welt vertreten sein, und zwar schnell, um gegen Samsonite, Delsey und die anderen global operierenden Konkurrenten zu bestehen. Aber wie? Natürlich könnte sich Morszeck in seinem Büro in Köln-Ossendorf eine Weltkarte an die Wand hängen und überall dort Fähnchen hinstecken, wo Rimowa hinwill. Das wäre Wunschdenken, und die Zeiten, als Wünschen noch geholfen hatte, sind vorbei. Es geht nur, was bezahlbar ist. Viel ist das nicht. Dieter Morszeck hebt die Hände, entschuldigend: Was sollten wir machen? Wir konnten nur das ausgeben, was wir verdienten. Seit drei Jahren war aller Gewinn, war das gesamte Geld in das Projekt geflossen, es war ein Alles oder Nichts. Gebaut werden müssen die Koffer ja auch. Und zwar im tschechischen Pelhrimov unweit von Prag, anfangs in gemieteten Räumen. Um schnell den Stecker ziehen zu können, falls es doch schiefgeht. Die 5 Mio. für die speziell gebauten Maschinen, die sind eh schon ausgegeben. Das alles ist zwar Neuland für Dieter Morszeck. Er ist ein Tüftler, Ausprobieren macht ihm Spaß. Da blüht er auf. Aber Vertrieb und Logistik, das ist etwas anderes. Die Internationalisierung, sagt er rückblickend, das war für uns die härteste Aufgabe. Damals hat Rimowa die Zahl der Mitarbeiter für den Export auf einen Schlag vervierfacht. Das klingt beeindruckender, als es war: Vorher waren es zwei Angestellte, jetzt sind es acht. Damit lässt sich die Welt nicht erobern, das ist bei Rimowa allen klar. Eine Zeitlang liebäugelt Firmenchef Morszeck damit, sich mit einem Wettbewerber zusammenzutun. Es wird nichts draus, also entscheidet er: Okay, wir machen es doch auf eigene Faust. So schnell wie möglich, aber nichts überstürzen. Das wird die Marschroute sein. Die Zeit Läuft. Strategie? Von wegen, winkt Morszeck ab. Wir haben versucht, aus der Situation das Beste zu machen. Ein kluger Ansatz, wie eine Studie der Unternehmensberatung A.T. Kearney nahelegt. Zu viele Unternehmen vergeuden Zeit damit, weltumspannende Strategien zu entwickeln, um sie anschließend Schritt für Schritt umzusetzen. Wenn es endlich losgeht, heißt es in der Studie, haben sich die Märkte verändert und sind Konkurrenten vorgeprescht. Es spricht einiges dafür, dass die für den Mittelstand typische Flexibilität, Schnelligkeit in der Entscheidungsfindung und Nähe zum Kunden entscheidende Vorteile sein können, sagt Andreas Gschmeidler von der Hochschule Kempten, wenn das Abenteuer Globalisierung endlich losgeht. Bei Rimowa heißt die erste Station: Hongkong. Da war Rimowa als Marke bekannt, durch die japanischen Touristen. Wie wenig das nützt, erfährt Dieter Morszeck, als er seine neuen schwarzen Reisekoffer erstmals auf einer Messe in Hongkongs Convention Centre präsentiert. Die Besucher gucken höflich, reden höflich und gehen höflich wieder weg. Ohne Auftrag. Im folgenden Jahr steht Dieter Morszeck wieder am Rimowa-Stand. Wieder kommen die Besucher, wieder sind sie höflich. Aber dieses Mal ordern sie auch. Einen ganzen Container voll habe ich verkauft. Die Handarbeit macht die Rimowa- Koffer so teuer und wertvoll. Alles, was aus Aluminium besteht, entsteht weiterhin in Köln Lessons To learn Eile mit weile Bloß keinen Masterplan entwerfen! O1 Es reicht aus, zu wissen, wo die Reise hingehen soll. Da sich Märkte ständig verändern, ist Flexibilität wichtiger. Innovationen bergen einen technologischen Vorsprung aber nicht O2 lange. Es dauert oft nur Monate, bis die Konkurrenz gleichgezogen hat. Das gilt es einzukalkulieren etwa um im eigenen Haus neue Entwicklungen voranzutreiben. Die Marktführer nutzen ihre Macht O3 gern, um Außenseiter an den Rand zu drücken. Etwa indem sie mit Dumpingpreisen operieren. Will ein Mittelständler einen neuen O4 Markt besetzen, sollte er sich ausgiebig mit ihm vertraut machen und sich auch von Rückschlägen nicht ermutigen lassen. Jeder Markt ist anders. Globalisierung funktioniert nicht O5 von heute auf morgen und auf einen Schlag. Erst wenn ein Markt besetzt ist, sollte der nächste anvisiert werden. 8 enable 11/2009 Financial Times Deutschland

3 200 Mitarbeiter beschäftigt Rimowa in der Produktion in der Kölner Zentrale. Weltweit sind es ungefähr 550 Der Durchbruch. Luxusmarken werden in Asien groß, sagt Morszeck. Dort braucht es einen eigenen Laden, wo Rimowa seine Waren auf Niveau präsentieren und eine Marke wie ein Schriftzeichen verankern kann. Deshalb hat er nicht lange gezögert und 2002 tatsächlich einen Laden aufgemacht. Die behördlichen Genehmigungen lassen sich innerhalb eines Tages einholen. Traumhaft, sagt Morszeck. Heute steht sein Laden an der Queen s Road, dort, wo alle Luxuslabels vertreten sind. Gutes Timing: Als Rimowa einzog, waren wegen der Vogelgrippe Sars die Mieten gerade ziemlich unten. An der Queen s Road fühlt sich Rimowa genau richtig aufgehoben. Eigentlich war das mehr als Flagship-Store gedacht, also zum Flaggezeigen, und nicht, um damit Geld zu ver dienen, sagt Morszeck. Aber Fakt ist: Mit diesem Laden machen wir mehr Umsatz als mit jedem anderen. Glück gehabt! Nichts Da, widerspricht der Firmenchef. Mit Glück hat das nichts zu tun. Sondern mit gedanklicher Vorarbeit, mit dem Aufbau von Verständnis für Märkte, regelmäßiger Präsenz vor Ort und das alles gepaart mit dem Willen, die Gelegenheit beim Schopf zu ergreifen. Die gedankliche Vorarbeit ist schnell dargestellt: Rimowa will sich als Luxusanbieter etablieren, so wie Louis Vuitton, Bulgari oder Hermès. Wo die einen Flagship-Store haben, dort muss auch Rimowa vertreten sein. Augenhöhe zeigen. Wir müssen hin zu den Leuten. In Europa heißt das, in denselben Straßen. In Brasilien und den USA heißt das, in denselben Malls. Natürlich ist das teuer, sagt Morszeck. Natürlich kostet das eine Menge Geld. Natürlich wäre es billiger, nicht unbedingt die 1-a-Lage anzusteuern und etwas mehr in die Peripherie zu gehen. So als Test. Damit es nicht so ins Kontor schlägt, falls es nicht klappt. Wer so denkt, wird scheitern, davon ist Dieter Morszeck überzeugt. Peripherie ist billiger, aber sinnlos. Über dieses Sparen am falschen Ende kann er sich aufregen. Ganz oder gar nicht, das ist seine Devise. Und dann holt er aus. Wie er einen Shop in dieser Mall wollte, in Brasilien war das. Und die Betreiber so gar keine Ahnung hatten, wer oder was Rimowa ist. Wie er hingehalten wurde. Wie er sich schon auf eine Abfuhr eingestellt hatte. Und wie er recht überraschend zu einem weiteren Gespräch eingeladen wurde. Plötzlich waren die richtig heiß drauf, mir einen Shop zu geben. In diesem Gespräch erfuhr er auch, warum: Die Mall- Betreiber hatten sich den Flagship-Store in São Paulo, Rua Vitório Fasano, angeguckt und waren äußerst angetan. Die Moral von der Geschicht: Mit einem Testshop irgendwo an einer Ausfallstraße wäre das wohl nicht passiert. Wer anfangs am falschen Ende spart, schließt die Türen oft für immer, sagt Morszeck. Aber wer gleich ein bisschen mehr Geld in die Hand nehme, senke damit zugleich das Risiko. Selbst wenn das Geld knapp ist, so wie es bei Rimowa der Dauerzustand war, ist Knausern genau die falsche Strategie. Mit einem halbgaren Angang sind neue Märkte nicht zu erobern. Zumal jeder Markt anders sei, sagt Morszeck. Was in Deutschland funktioniert, klappt in den USA nicht. Was in Japan läuft, kann in Brasilien ganz anders sein. Wer Russland knackt, dem nützt dieses Wissen in Südafrika gar nichts. Immer wieder hinreisen, immer wieder gucken, reden und noch wichtiger zuhören. Bescheidenheit und Lernwillen predigt Morszeck. Und: Nicht aufgeben. Es dauert eben, bis man weiß, wie die Kunden ticken, was sie wollen und wie sie es wollen. Ein Dschungel sei das, durch den jedes Unternehmen sich auf eigene Faust und auf eigenes Risiko kämpfen müsse. Etwas mehr Hilfestellung von deutschen Behörden oder den Industrie- und Handelskammern, die hätte er sich schon erwünscht, sagt Morszeck, aber wirklich helfen hätten die ihm auch nicht können. Man ist doch mehr oder minder ein Einzelkämpfer. Also rein in den Dschungel, zuerst in den brasilianischen. Dort kennt er sich ein wenig aus, eine Zeit lang hat er in São Paulo gelebt, seine Frau stammt von dort. Also mal wieder hin nach São Paulo. Mit den Leuten 3 Kein Leichtgewicht mehr Umsatz von Rimowa, in Mio Schätzung FTD/db; Quelle: Rimowa Financial Times Deutschland enable 11/2009 9

4 reden, Kontakte aufbauen, damit später daraus vielleicht Netzwerke werden. Ein mühsames Geschäft, aber ein unverzichtbares. Da fängt man bei null an, sagt Morszeck. Gut, die Brasilianer sind mode- und designbewusst, ein bisschen wie die Italiener. Das hilft ein bisschen. Aber damit hat Rimowa noch längst nicht den Fuß in der Tür. Es dauert, bis sich etwas bewegt im Netzwerk. Eines Tages, mittlerweile ist das Jahr 2005 angebrochen, kommt der Anruf. Ein Juwelier in einer Luxusmall in São Paulo habe aufgegeben, der Laden werde frei. Sofort fliegen Morszeck und sein Architekt hinüber, gucken sich den Laden an, der eher einer Sechs Wochen dauert der Koffertransport über den Atlantik. Deshalb hat Rimowa eine Fabrik in Kanada gebaut abgeschotteten Trutzburg gleicht. Aber die beiden Besucher sehen, was man daraus machen kann. Das ist am Freitag. Am Montag haben sie den Vertrag übernommen. Man muss warten können. Das muss man aushalten, sagt Morszeck, nicht gleich beim erstbesten Angebot zuschlagen. São Paulo läuft super, mittlerweile mit zwei Läden, Rio de Janeiro auch. Mittlerweile wird von Brasilien aus der Vertrieb für ganz Süd amerika aufgebaut. Jetzt ist Nordamerika dran. Und wieder geht es um alles oder nichts. Da wird mit ganz harten Bandagen gekämpft. Rimowa hat in Cambridge, unweit von Toronto, im vergangenen Jahr eine ganze Fabrik hingestellt. Spart bei jedem Koffer 20 Prozent Zollkosten. Vor allem aber ist es natürlich eine andere Nummer als eine Container ladung von Koffern sechs Wochen über den Ozean zu schicken. Genau das ist der Grund, sagt Morszeck. Die Amerikaner hätten kein Verständnis für schauen Sie in vier Wochen noch mal rein. Wer so vertröstet wird, wäre sofort als Kunde verloren. Service verlangen die Amerikaner überdies, pure Selbstverständlichkeit, da können kaputte Räder nicht über den Atlantik hin- und hergeschickt werden. Irgendwann stand in Köln fest: Wenn wir es ernst meinen mit Amerika, müssen wir vor Ort sein. Und sie meinen es ernst, schon bald will Rimowa in Nordamerika mehr Umsatz machen als in Europa oder Ostasien. Das ist die größte Chance in der gesamten Firmengeschichte. Überstürzt hat Rimowa den Fabrikbau trotzdem nicht. Zuerst die Frage: Lohnt das? Es lohnt: Wir hatten schon vor drei Jahren den Umsatz, der eine Fabrik rechtfertigt, sagt Morszeck. Also haben sie geguckt, wo sie sich ansiedeln könnten. In New Jersey zum Beispiel, einen Katzensprung von New York weg. So richtig kooperativ waren die da nicht, wohl zu viel Nachfrage. North Dakota war offener, liegt dafür mitten in der Pampa. Da finde ich eher Leute, die eine Kuh melken können. Dann las Dieter Morszeck irgendwo, dass die Autobauer in Detroit viele ihrer Teile von jenseits der Grenze, aus Kanada, beziehen. Stimmt, dachte sich Morszeck, es gibt da drüben ja nicht nur die USA. So fiel die Entscheidung für Cambridge, Ontario. Ein Riesengelände, auf Zuwachs ausgelegt. Mit genügend Fachleuten vor Ort, um so eine Fabrikation ins Laufen zu kriegen und zu halten. Klar waren ein paar Rimowa- Manager aus Köln vor Ort, aber nicht länger als zwei, drei Monate. Das kriegen die schon alleine hin. So sei es in der Fabrik in Tschechien auch gelaufen, da waren von Anfang an keine deutschen Manager involviert. Morszeck sieht alle Dependancen als eigenständige Firmen, die dürfen nicht am Nabel hängen. Morszeck setzt bewusst auf die Menschen vor Ort. Das gilt für die Manager in den Fabriken, für die Vertriebspartner überall in der Welt, ja für jeden einzelnen Händler. Die verstehen die Märkte am besten, sagt er, und könnten auch am schnellsten reagieren. Ein Händler, der mit einer Anregung kommt und kein Feedback bekommt, der ist verstimmt, sagt Morszeck. Aufgabe der Kölner sei es, Reaktionen aufzunehmen und umzusetzen. Zum Beispiel, wenn sich die Kunden bei den Händlern über die Schlösser beschweren. Weil nach stundenlangem vergeblichen Bemühen der Schlüsseldienst kommen muss, um das Schloss zu knacken. Das ist nicht vereinbar mit einem Luxusprodukt. Also gibt es jetzt neue Schlösser, von Abus, speziell für Rimowa entwickelt. Die Kunden bleiben Meist treu, trotz solcher Maleschen. Das liegt auch daran, dass sich Dieter Morszeck in einem Punkt verkalkuliert hat: Das Imperium hat nicht zurückgeschlagen; es hat nicht versucht, den aufmüpfigen Außenseiter wieder an den Rand zu drücken. Zwei Gründe dafür fallen Morszeck ein. Nummer eins: der technologische Vorsprung. Ich hätte mir nie vorstellen können, dass wir den halten können. Zum Teil liegt es daran, dass Polykarbonat so schwer zu verarbeiten ist. Zumindest, wenn es wirklich bruchsicher sein soll. Das Material hat viele Geheimnisse und Fallen. Daran scheitern viele Nachmacher, die sich daher lieber darauf konzentrieren, die Rimowa-Rillen nachzumachen. Die springen ins Auge. Das wissen auch die Kölner, die daher für jedes Land Schutzrechte beantragt haben das kostet wirklich sehr viel Geld. Grund Nummer zwei: Samsonite bietet zwar mittlerweile auch Polykarbonatkoffer an, aber der einst marktbeherrschende Konzern hat größere Probleme als das Duell mit Rimowa. Fast die Hälfte der Läden in den USA muss Samsonite schließen, im September wurde das Insolvenz verfahren einer Konzerntochter eingeleitet. Das eröffnet Chancen. Und Rimowa ist gewillt, sie zu nutzen. Der Umsatz hat sich vervierfacht in den vergangenen zehn Jahren, die Zahl der Mitarbeiter versechsfacht. Rund Koffer verkauft Rimowa pro Jahr, für zwei Drittel des derzeitigen Umsatzes sorgt die schwarze Polykarbonat-Ware. Jeder zweite Koffer geht ins Ausland. Tendenz 10 enable 11/2009 Financial Times Deutschland

5 Auf Augenhöhe: Bewusst besetzt Rimowa mit seinen Flagship-Store nur 1-a-Lagen, wie etwa in Hongkong Das Warenzeichen von Richard MOrszeck 1898 In Köln entstehen in der Kofferfabrik Paul Morszeck große Reisekoffer, noch aus Holz. Dabei wird damals schon Wert auf Leichtbau gelegt Der Sohn des Firmengründers, Richard Morszeck, bringt den ersten Überseekoffer aus Aluminium auf den Markt. Die Abkürzung des Namens dafür Richard Morszeck Warenzeichen wird zum neuen Unternehmensnamen Rimowa Das mittlerweile klassische Rimowa- Kofferdesign mit den Rillen entsteht Gründerenkel Dieter Morszeck übernimmt die Geschäftsführung. Für das Unternehmen hat er bereits den ersten wasserdichten Fotokoffer und einen Luftrettungskoffer entwickelt Morszeck entdeckt Polykarbonat als Koffermaterial und entwickelt in dreijähriger Forschungsarbeit daraus ein marktfähiges Produkt Der Polykarbonatkoffer kommt auf den Markt. In den Jahren darauf wächst der Umsatz von Rimowa jeweils zweistellig Mit einer neuen Fabrik in Kanada wird der nordamerikanische Markt anvisiert. Der Umsatz wird sich voraussichtlich konstant zu den beiden Vorjahren bei rund 85 Mio. einpendeln. steigend. So soll es weitergehen. Etwa, indem sie Samsonite auf dessen Heimatmarkt angreifen. Etwa, indem sie Schritt für Schritt die verbleibenden leeren Flecken auf der Weltkarte füllen. Längst nicht mehr allein von Köln aus. Von hier aus ist der Weltmarkt nicht zu erobern, sagt Morszeck. Sondern mit Partnern, die sich auskennen mit dem Markt vor Ort. Die mitdenken und mitziehen. Den nötigen Vertrauensvorschuss gibt Morszeck gern, das sei eine Sache der Persönlichkeit. Klar gibt es Verträge, aber natürlich kommt es darauf an, dass man miteinander kann. Man sehe schnell, ob s passt oder nicht. Nicht immer geht das so gut, dieses Jahr gab es Ärger mit dem Partner in Ungarn. Bei Michael Deprenda hingegen passt es. Der hat vor einigen Jahren angefragt, ob er in Taiwans Hauptstadt Taipeh einen Rimowa-Store eröffnen dürfe. Man lernte sich kennen, kam ins Gespräch und dann ins Geschäft. Mittlerweile gibt es in Taipeh vier Shops, und gerade hat Michael einen auf Hawaii eröffnet. Ohne solche Partner könnte Rimowa nicht so schnell wachsen. Die wichtigsten Märkte Deutschland, Hongkong, Brasilien und Nord amerika werden von der Zentrale aus bearbeitet, andere mit Distributoren, wie die Vertriebspartner in Köln genannt werden. Neun der Flagship-Stores werden aus Deutschland gesteuert, die 17 Läden in Japan, China, Taiwan, auf den Philippinen und auch teilweise in den USA werden von den Distributoren geführt. Vorbildlich sei dieses Vorgehen, urteilt die Beraterin Johanna Joppe. Ihr Buch Die Outsourcing-Falle hat zum Thema, wie die Globalisierung in den Ruin führen kann. Diese Gefahr sieht Joppe bei Rimowa nicht. Das Unternehmen habe auf der Produktund Vertriebsseite jede Herausforderung mit Bravour gemeistert: geniale Produktidee, gnadenloses Qualitätsbewusstsein in Produktund Servicequalität, strategisch gut gewählte Nische, Internationalisierung zum richtigen Zeitpunkt. Damit es so weitergeht, müsse Rimowa neue Risiken im Blick haben: Die dicken Tellerminen, so nennt es Joppe, in globalen Netzwerken seien heute Piraterie, Lieferanteninsolvenzen und immer komplexere, schwer zu überschauende finanzielle Verstrickungen. Das alles ist Dieter Morszeck durchaus bewusst. In China würde er zum Beispiel nie produzieren, wegen des Ideenklaus viel zu gefährlich. Das meiste macht Rimowa sowieso selbst, die Alukoffer nach wie vor im Stammwerk in Köln, die Polykarbonatkoffer in Tschechien und Kanada. Das verringert Abhängigkeiten von Zulieferern. Schlank Bleiben, das ist das Ziel. Oder zumindest der Anspruch. Mittlerweile ist die Zentrale in Köln eher die Spinne im Netz. Von hier aus werden die großen Strukturen vorgegeben, mehr aber auch nicht. Ich betreue die Knotenpunkte, sagt Morszeck, also Hongkong, São Paulo und Toronto. Aber wie von Hongkong aus die Philippinen und anschließend Malaysia und Thailand erschlossen werden, das möge bitte vor Ort entschieden werden. Statt zu dirigieren, will Morszeck verstärkt dafür sorgen, dass nicht alles über die Kölner Spinne läuft: Toronto, São Paulo und Hongkong sollen mehr direkt miteinander reden. Das klingt schon sehr global, aber die Vorsicht ist dieselbe wie in den ersten Tagen. Bevor wir uns auf einen neuen Markt wagen, wollen wir die Sicherheit, dass die bis herigen für uns erschlossen sind. Das Weihnachtsgeschäft soll den Durchbruch für die USA bringen. Dann darf Dieter Morszeck das nächste Ziel ins Auge nehmen. Wenn Amerika geknackt ist, kommt Indien dran. 4 Financial Times Deutschland enable 11/

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