More of the Same? Wie Führungskräfte mit wachsender Unsicherheit umgehen

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1 LEAD Research Series More of the Same? Wie mit wachsender Unsicherheit umgehen

2 Diese Publikation entstand als Auftakt der Studienserie Führung in Staat, Wirtschaft und Gesellschaft Neue Aufgaben. Neue Netzwerke. Neue Praxis., die LEAD in Kooperation mit der Universität St. Gallen, der School of Public Policy an der Central European University und der Unter nehmensberatung company companions durchführt. Die dieser Publikation zugrunde liegenden Daten wurden im Spät sommer 2014 über einen Online-Fragebogen erhoben. Dieser wurde von mehr als 100 n aus Staat, Wirtschaft und Zivil gesellschaft ausgefüllt. In Kooperation mit: S. 2

3 Wie reagieren und Organisationen auf neue Anforderungen und zunehmende Un sicherheit? Welche Handlungsstrategien und Werkzeuge wenden sie an? Diese Fragen standen im Mittelpunkt der vorliegenden Untersuchung. Das Ergebnis: Die mehr als 100 befragten Füh rungs kräfte nehmen ihr Umfeld als zunehmend un vorhersehbar wahr. Zukünftig halten sie jene Strategien für besonders relevant, die sie und ihre Organisationen bereits heute anwenden. Reicht aber dieses More of the Same angesichts der von vielen wahrgenommenen steigenden Volatilität? S. 3

4 Struktur der Umfragedaten Für diese Studie wurden im Spätsommer 2014 über einen Zeitraum von 10 Wochen aus Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaft mittels eines kurzen Online-Formulars befragt. Die Antwortquote betrug knapp 50%. Wir erhielten Antworten von 104 Personen, die sich wie folgt zusammensetzen: Sektorenzugehörigkeit Geschlecht Sonstige 8% Zivilgesellschaft 37% weiblich 44% Wirtschaft 36% männlich 56% Staat 19% Organisationsgröße (Mitarbeiter) Alter < 10 14% > % 35 Jahre 38% > 35 Jahre 62% % % Führungsebene Oberstes Entscheidungsgremium 30% Eine Ebene unter dem obersten Entscheidungsgremium 38% Mindestens zwei Ebenen unter dem obersten Entscheidungsgremium 32% S. 4

5 1. Herausforderung Herausforderung Volatilität Volatilität 1. aus aus Staat, Staat, Wirtschaft Wirtschaft und und Zivilgesellschaft Zivilgesellschaft gleichermaßen beschreiben eine abnehmende Relevanz von Planung angleicher maßen beschreiben eine abnehmende Relevanz von gesichts angesichts einer Zukunft, die sie als zunehmend unberechenbar Planung einer Zukunft, die sie als zunehmend wahrnehmen. un berechenbar wahrnehmen. Das Das Umfeld Umfeld verändert verändert sich sich Entwicklungen Entwicklungen werden werden zunehmend zunehmend unvorhersehbar unvorhersehbar Die Mein Umfeld Umfeld wird wird zunehmend zunehmend unvorhersehbar unvorhersehbar beantworbeantwordie Aussage Aussage Mein ten der Befragten Befragten mit mit stimmt stimmt teilweise teilweise bis bis stimmt stimmt völlig. völlig. Dabei Dabei ten 70% 70% der nehmen in staatlichen staatlichen Einrichtungen Einrichtungen Unvorhersehbarkeit Unvorhersehbarnehmen in keit deutlich stärker wahr als ihre Kollegen aus Wirtschaft und Zivil deutlich stärker wahr als ihre Kollegen aus Wirtschaft und Zivilgesellgesellschaft. Die Antworten unterscheiden sich ansonsten nur gering schaft. Die Antworten unterscheiden sich ansonsten nur gering nach Ornach Organisationsgröße, Hierarchieebene, Alter oder Geschlecht. ganisationsgröße, Hierarchieebene, Alter oder Geschlecht. Entwicklungen in unserem Umfeld werden zunehmend unvorhersehbar. Entwicklungen in unserem Umfeld werden zunehmend unvorhersehbar." 70% 30% 36% 30% 18% 8% 5% stimmt nicht 4% stimmt völlig Werte addieren sich wegen Rundungsfehlern nicht auf 100%. Leadership Series 1/2015 LEAD Research Series 5 S. 5

6 Neue Trends machen machen Steuerung Steuerung von von Organisationen Organisationen anspruchsvoller Neue Trends anspruchsvoller Auf die Frage, Frage, welche welche drei drei Treiber Treiber denn denn maßgeblich maßgeblich dazu dazu beitragen, beitragen, dass dass Auf die die Steuerung der eigenen Organisation anspruchsvoller wird, nennen die Steuerung der eigenen Organisation anspruchsvoller wird, nennen nahezu alle Befragten Befragten den den schnelleren schnelleren Informationsfluss. Informationsfluss. Etwa Etwa drei zweivon von nahezu alle drei Befragten sehen sehen zudem zudem die die wachsende wachsende Zahl Zahl externer externeranspruchsgrupanspruchsvier Befragten gruppen als entscheidenden Treiber pen als entscheidenden Treiber an. an. Welche Faktoren tragen dazu bei, dass die Steuerung Ihrer Organisation Welche Faktoren tragen dazu bei, dass die Steuerung Ihrer Organisation anspruchsvoller wird? anspruchsvoller wird? % der Nennungen Schnellerer Informationsfluss 80% Zunehmende Zahl externer Anspruchsgruppen 65% Verschwimmen der Grenzen Beruf vs. Privat 41% Höhere Diversität von Mitarbeiterbedürfnissen Sonstiges Steigende globale Vernetzung Zunehmend kritische Medienöffentlichkeit 39% 28% 26% 20% Über die sechs Optionen hinaus geben einige der Befragten Aspekte wie Über die sechs Optionen hinaus geben einige der Befragten Aspekte wie beispielsweise sich verändernde gesetzliche Rahmenbedingungen, zubeispielsweise sich verändernde gesetzliche Rahmenbedingungen, zunehnehmende Bürokratie, wachsenden Effizienz- und Kostendruck sowie mende Bürokratie, wachsenden Effizienz- und Kostendruck sowie stärstärkere Mobilität der Arbeitnehmer an. kere Mobilität der Arbeitnehmer an. Konjunkturentwicklungund underlösströme Erlösströmesind sindweniger wenigervorhersehbar vorhersehbarund undplanbar planbar Konjunkturentwicklung geworden. Unsicherheiten wird zu nehmend durch Backup-Szenarien begegnet. geworden. Unsicherheiten wird zunehmend durch Backup-Szenarien begegnet. (Führungskraft aus der Wirtschaft) (Führungskraft aus der Wirtschaft) Wir sehen uns hohen Entwicklungs- und Veränderungs geschwindig keiten gegenüber, insbesondere des Marktes, aber auch in allen anderen Bereichen: Ansprech Wir sehen uns hohen Veränderungsgeschwindigkeiten partner wechseln öfter,entwicklungsideen werden und schneller ausgetauscht und umgesetztgegen und sie veralten schneller. über, insbesondere des Marktes, aber auch in allen anderen Bereichen: Ansprech(Führungskraft einer kleinen zivilgesellschaftlichen O rganisation) partner wechseln öfter, Ideen werden schneller ausgetauscht und umgesetzt - und sie veralten schneller. (Führungskraft einer kleinen zivilgesellschaftlichen Organisation) Leadership Series 1/2015 S. 6 6

7 2. Handlungsstrategien Zum Umgang mit Unsicherheit wenden Organisationen eine Reihe unterschiedlicher Ansätze an. Es gibt allerdings große Unterschiede etwa nach Sektorenzugehörigkeit und Organisationsgröße. Strategien zum Umgang mit Unsicherheit Lösungsansätze werden unterschiedlich häufig angewandt Unter zwölf zur Auswahl stehenden Ansätzen geben die Befragten an, nur zwei vermehrt anzuwenden. Dazu zählen das Hinzuziehen externer Experten und Berater sowie das Angebot flexibler Arbeitszeitmodelle für. Die zur Auswahl stehenden Ansätze wurden im Vorfeld durch Sichtung relevanter Literatur sowie einer Serie von fünf Vor interviews entwickelt, überprüft und erweitert. Maßgeblich bei der finalen Auswahl war eine möglichst große Breite sowie Trennschärfe der Ansätze. Ein Anspruch auf Vollständigkeit besteht dabei nicht. More of the Same? Heutige Ansätze in Zukunft noch wichtiger Auf die Frage, welche der Ansätze in Zukunft an Bedeutung gewinnen, ergibt sich ein interessantes Bild: Gerade die Ansätze, die heute bereits verstärkt Anwendung finden, werden aus Sicht der befragten zukünftig wichtiger. Die Ansätze, die heute kaum Anwendung finden, werden auch für die Zukunft als wenig relevant wahrgenommen. Was wird zukünftig wichtiger? vs. Was wenden Sie an? % der Befragten, die unter den Top 5 der zukünftig wichtigeren Ansätze sehen 60% 50% Förderung der Wissensweitergabe (z.b. Wissensmanagement-Systeme) Hinzuziehen externer Berater und Experten Einstellen von Mitarbeitern mit intersektoraler Erfahrung Angebot flexibler Arbeitszeitmodelle Zusammensetzung heterogener Teams Einsatz von Trainings zur Kompetenzentwicklung 40% 30% Einsatz von Szenariotechniken Entsendungen von Mitarbeitern in andere Sektoren Eingehen sektorübergreifender Partnerschaften Förderung des Ein- und Aufstiegs unterrepräsentierter Gruppen Nutzung von persönlichem Coaching 20% Förderung von Reflexionsmöglichkeiten (z.b. Ruheräume) Momentane Anwendung (1=kaum, 6=häufig) S. 7

8 Weitere Unterschiede in der Anwendung Weitere Unterschiede in der Anwendung Bei genauerer Betrachtung der Antworten der Befragten lassen sich weitere interessante Unterschiede erkennen. Bei genauerer Betrachtung der Antworten der Befragten lassen sich weitere interessante Unterschiede Zivilgesellschaft wendet mehrerkennen. Ansätze an als staatliche Einrichtungen Zivilgesellschaft wendet mehr Ansätze als staatliche Einrichtungen Es zeigen sich große Unterschiede bei deran aktuellen Anwendung der Es zeigenso sich große Unterschiede bei aktuellen Anwendung der AnAnsätze. geben ausder zivilgesellschaftlichen Organisa sätze. So geben aus zivilgesellschaftlichen Organisatiotionen, also aus Vereinen, Stiftungen und anderen gemeinnützigen nen, also aus Vereinen, Stiftungen und anderen gemeinnützigen Einrichtungen, an, viele der genannten Ansätze bereits häufig zueinrichpraktungen, an, viele der genannten Ansätze bereits häufig zu praktizieren. tizieren. aus staatlichen Einrichtungen, also Ministe ausgeben staatlichen Einrichtungen, Ministerien und Berien und Behörden, hingegen an, deutlichalso weniger dieser Ansätze hörden, geben hingegen an, deutlich weniger dieser Ansätze anzuwenden. an zuwenden. Insbesondere pflegen zivilgesellschaftliche Organisationen mehr Partnerschaftsbeziehungen mit Organisationen aus anderen Sektoren. Am deutpartner schaftsbeziehungen mit Organisationen aus anderen Sektoren. lichsten ist der Unterschied zwischenzwischen den Sektoren beim Ansatz setam deutlichsten ist der Unterschied den Sektoren beim Wir Ansatz zen Teams bewusst heterogen zusammen. Dieser wird in staatlichen Or Wir setzen Teams bewusst heterogen zusammen. Dieser wird in staat ganisationen als wenigals relevant AußerdemAußerdem findet in staatlichen Organisationen wenig eingeschätzt. relevant eingeschätzt. findet lichen Einrichtungen eine Zukunftsplanung mittels neuerer Techniken wie in staatlichen Einrichtungen eine Zukunftsplanung mittels neuerer TechSzenarienplanung kaum Anwendung. niken wie Szenarienplanung kaum Anwendung. Sie an? an? Was wenden wenden Sie Mittelwert über 12 Ansätze -53% 4,5 "Wir setzen Teams bewusst heterogen zusammen" 3,9 3,4 3,6 (1=kaum; 6=häufig) 3,2 2,1 Zivilgesellschaft Wirtschaft Staat Leadership Series 1/2015 S. 8 8

9 Mittelgroße Organisationen scheinen experimentierfreudiger Mittelgroße Organisationen scheinen experimentierfreudiger in Organisationen mit einer Mitarbeiterzahl von in Organisationen mit einer Mitarbeiterzahl von geben an, die genannten Ansätze im Schnitt deutlich häufiger als sehr geben an, die genannten Ansätze im Schnitt deutlich häufiger als sehr kleine oder große Organisationen anzuwenden. Hier scheint die kritische kleine oder große Organisationen anzuwenden. Hier scheint die kriti Größe erreicht, um sich mit möglichen Handlungsstrategien auseinandersche Größe erreicht, um sich mit möglichen Handlungsstrategien zusetzen und verschiedene Ansätze auszuprobieren. auseinander zusetzen und verschiedene Ansätze auszuprobieren. Esbraucht brauchtselbst selbstauf aufder derzielebene Zielebeneeine einehohe hoheflexibilität. Flexibilität. Wir probieren oft Es Wir probieren oft neudeutsch prototyping und und bleiben in dem, wie wie wir wir etwas erreichen, extrem offen. neudeutsch prototyping bleiben in dem etwas erreichen extrem offen. (Führungskraft einer zivilgesellschaftlichen O rganisation) (Führungskraft einer kleineren zivilgesellschaftlichen Organisation) Frauen wollen mehr heterogene Teams, Männer mehr Frauen wollen mehr heterogene Teams, Männer mehr FamilienfreundFamilienfreundlichkeit lichkeit 60% der befragten weiblichen geben an, dass der Ansatz 60% der befragten weiblichen geben an, dass der Ansatz Teams heterogen zusammenzusetzen zukünftig an Bedeutung gewinnen Teams heterogen zusammenzusetzen zukünftig an Bedeutung gewinnen würde. Bei den Männern sind es hingegen nur 39%. Unter den weiblichen würde. Bei den Männern sind es hingegen nur 39%. Unter den w eiblichen n sprechen 38% familienfreundlichen Arbeitszeitmodeln sprechen 38% familienfreundlichen Arbeitszeit model len eine höhere Bedeutung zu, während bei den männlichen Führungslen eine höhere Bedeutung zu, während bei den männlichen n hier sogar 53% einen Bedeutungszuwachs sehen. kräften hier sogar 53% einen Bedeutungszuwachs sehen. Welche maximal 5 Ansätze werden zukünftig für Ihre Organisation an Bedeutung ge- Welche maximal 5 Ansätze werden zukünftig für Ihre Organisation an Bedeutung gewinnen? winnen? % der Nennungen Frauen Männer 60% Teams heterogen zusammensetzen 39% Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle anbieten 38% 53% Externe Kooperationen für ältere wichtiger Externe Kooperationen wichtiger älter als für 35 ältere Jahre sehen das Eingehen sektorüber über 36 Jahre das Eingehen sektorübergreifender greifender Partnerschaften zursehen externen Vernetzung ihrer Organisation Partnerschaften externen Vernetzung ihrer Organisation wie Public wie Public Privatezur Partnerships mit 52% deutlich zukunftsrelevanter Private Partnerships mit 52% deutlich zukunftsrelevanter als ihre jüngeals ihre jüngeren Kollegen mit 23% an. ren Kollegen mit 23% an. Jüngere sehen mehr Bedarf bei Diversity-Maßnahmen Jüngere sehen mehr Bedarf bei Diversity-Maßnahmen Hingegen bewerten jüngere Maßnahmen zur Unterstüt- Hingegen bewerten jüngere Maßnahmen zur Unterstützung des Einund Aufstiegs von unterrepräsentierten Gruppen, wie Migzung des Einund Aufstiegs von unterrepräsentierten Gruppen, wie Migranten und Frauen, mit 31% durchschnittlich 15 Prozentpunkte höher ranten und Frauen, mit 31% 15 Prozentpunkte höher als ältere mitdurchschnittlich 16%. als ältere mit 16%. S. 9 S. 9

10 3. Fazit More of the Same Ist dies eine passende Strategie angesichts eines sich immer schneller verändernden Führungskontextes? Die vorliegende Erhebung wirft diese Frage auf. Sind wir gut aufgestellt für den Umgang mit Unsicherheit? Entwicklungen werden zunehmend unvorhersehbar hierüber sind sich die befragten weitestgehend einig. Gleichzeitig werden aus ihrer Sicht die heutigen Lösungen für die Aufgaben von morgen noch wichtiger. Dies könnte nahelegen, seien gut aufgestellt und reagierten mit den richtigen Ansätzen auf eine Zukunft, die als zunehmend unberechenbar wahrgenommen wird. Aber reichen die Werkzeuge von heute wirklich für die Aufgaben von morgen? Die Befragung zeigt, dass die Veränderungen in ihrem Kontext deutlich wahrnehmen. Es scheint aber an neuen und innovativen Ansätzen zu fehlen, um auf diese Veränderungen zu reagieren. Es herrscht ein Mangel an brauchbaren Antworten auf die heutigen Herausforderungen. (Führungskraft aus der Wirtschaft) Die Analyse legt zudem nahe, dass Ansätze zum langfristigen Kompetenz aufbau in der Organisation, wie Coaching, Entsendungen der eigenen Mitarbeiter oder auch das Angebot von Reflexionsmöglichkeiten, weitaus weniger genutzt werden als beispielsweise das punktuelle Hinzuziehen externer Berater und Experten. Die Veränderungsdynamik ist deutlich höher als sich die schwerfälligen Organisationssysteme anpassen können, die diese Veränderung managen sollen. (Führungskraft aus dem Staat) Ob für den Umgang mit den Auswirkungen der heutigen disruptiven Trends gut aufgestellt sind oder nicht, lässt sich anhand der erhobenen Daten nicht abschließend beantworten. Allerdings geben zahlreiche Freitextantworten erste Hinweise darauf, dass ein Paradigmenwechsel im Führungsverständnis und der Anwendung von Handlungs strategien erforderlich ist. Wie dieser aussehen und umgesetzt werden kann, muss weitere Forschung zeigen. Die Schnelligkeit der Veränderung überfordert alle alten Strukturen und P ersonen. Gleichzeitig sind die jüngeren Mitarbeiter mit der höheren Geschwindigkeit aufgewachsen und treffen Entscheidungen, die nicht in das Raster der alten Welt passen. Somit funktionieren die alten Methoden der Zukunftsplanung nicht mehr und alle Personen sind verunsichert. (Führungskraft aus einem Großkonzern) S. 10

11 Über die Autoren Christina Bidmon ist Beraterin bei company companions, wo sie Veränderungsprozesse in privaten und öffentlichen Organisationen begleitet. Berufliche Erfahrungen sammelte sie unter anderem bei der Telekom im Bereich Konzern strategie und der Lufthansa im Bereich Business Development. r. Philine Erfurt Sandhu ist Programmleiterin für LeaderD ship Research bei LEAD. Ihre Kompetenzen liegen in den Bereichen Führungsforschung, Organisations- und Netzwerkanalysen sowie Gender und Diversity Management. Berufliche Erfahrung sammelte sie unter anderem bei der KPMG im Bereich Diversity & Inclusion, der EAF Berlin sowie im GenderKompetenzZentrum der Humboldt Universität Berlin. Tobias Leipprand ist Executive Director von LEAD. Zuvor hat er als Vorstandsmitglied den Thinktank stiftung neue verantwortung mit auf gebaut. Vor seiner Zeit bei der stiftung neue verantwortung war er Berater bei McKinsey & Company. Ausgleich und Reflexion sind ihm auf seinem Berufsweg besonders wichtig er praktiziert und unterrichtet Yoga. Oliver M. Triebel ist Director bei LEAD und verantwortet in dieser Funktion die Beratungssparte von LEAD. Zuvor arbeitete er als Expert Partner bei McKinsey & Company, zuletzt aus dem Middle East Office in Dubai. Seit 2014 ist Oliver Triebel Adjunct Professor of Practice im Skills for Impact Program der School of Public Policy an der Central European University in Budapest. S. 11

12 Impressum Alle Rechte vorbehalten. Abdruck oder vergleichbare Verwendung von Arbeiten von LEAD ist auch in A uszügen nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung gestattet. LEAD 2015 LEAD Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy Neue Promenade Berlin T Gestaltung: Plural Severin Wucher Illustrationen: Roland Brückner Druck: Duruprint Kostenloser Download:

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