Was das Jahr des Pferdes für den Einkauf in China bedeutet

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1 tren drive for purchase Was das Jahr des Pferdes für den Einkauf in China bedeutet ln dieser Ausgabe: Entwicklungen des chinesischen Marktes, ABB im Interview: Trends im Supply Chain Management, Einkauf und Logistik im Einklang mit TCO

2 Die Themen im Überblick 3 Editorial 4 Einkauf in China Entwicklungen des chinesischen Marktes: Trends, Strategien und Empfehlungen 6 Trends und Herausforderungen des Supply Chain Managements Interview mit Daniel Helmig, Group Senior Vice President & Head of Supply Chain Management, ABB 7 Review: Das Railway-Forum Einkauf und Logistik im Einklang mit TCO Steigerung des Ergebnisbeitrags durch ganzheitliche Kostenbetrachtung 8 Vorschau: trend Q3/ Impressum Drozak Consulting GmbH Lelbnlzstra8e Be~ln trendodrozak.com DniCk Dahler Print, Wandlitz V. I. s. d. P. Dr. Anja Maibaum Redskiion +49 (0) Denla Merk81 Redaktion +49 (0) Erwchelnu~ 4 x im Jahr Aull~~g~~ (PrlnQ: 500 Exemplare Die Zeltachrllt und alle enthaltenen Texte und Fotoe sich urtleb81t8chtllch gaachihzt. M~ Annahme der Manuskripte gehen dae Racht der Vet6ffentlichung 90Wie die Rechte zur Übersetzung, \lelgabe von Nachdruckrachten, elektronischen Speicherung in Datenbanken. z.ur Herstellung von Sonderarucken, Fotokopien an den Herausgeber Ober. Jede Verwertung aubertlalb derdurch dae Umeberrechlllgfeatgelegtan Granzen lat ohne ZUstimmung daa Herausgebers unzulässig. Keine Gewähr für unvemngt eingeschickte Beitrage und Fotos. Alle Nachrichten nach bestem Wissen und Gewil88n, aber ohne G wllhr. Dae Magazin Ist kostenlos. Ich freue mich, Ihnen heute die erste Ausgabe unseres Magazins trend vorzustellen. Schon seit einigen Jahren ist Drozak Consulting eine anerkannte Beratung für die Bereiche Einkauf, Supply Chain und Business Performance. Immer öfter werden wir von Kunden um eine Meinung gebeten oder über aktuelle Entwicklungen im Markt befragt. Diesen Dialog möchten wir mit trend intensivieren, Ihnen neue Entwicklungen vorstellen, Methoden erklären, auf wichtige Veranstaltungen hinweisen oder von Ihren Best Practices berichten. Diese erste Ausgabe des Magazins widmen wir China, einem Land, mit dem ich viel verbinde und über Jahre geschäftlich und privat kennengelernt habe. Als ich unser Office in Shenghai vor zehn Jahren gegründet habe, war alles noch ein wenig andersdie Industrie, die Menschen, das Essen, sogar die Luft war in den Städten noch richtig gut. ln Restaurants wurde mit dem Finger auf ein Gericht auf der Speisekarte gezeigt und man zahhe nach einem köstlichen Mahl kaum mehr als 10 RMB (ca. 1 EUR). Jeder von uns, der in den letzten 1 0 Jahren in China war, konnte die Veränderungen beobachten: Die Industrie hat ihre Effizienz gesteigert, frühere "Raubkopierer" sind heute Vorreiter in Technologie und Innovation, die Menschen kleiden sich wie Europäer und verbringen ihren Urlaub in anderen Ländern. Und die Zeiten, in denen für 10 RMB gespeist wurde, sind längst vorüber. Obwohl sich das Land nach wie vor dynamisch weiterentwickeh, hat China aus meiner Sicht sein Gleichgewicht gefunden. Heute lassen sich geschäftliche und soziale Vor- und Nachteile viel besser einschätzen. Unternehmen haben ihre Produktionsstandorte, die Supply Chain-Strukturen, Kunden- und politische Beziehungen aufgebaut. Es ist eine gewisse Stabilität und Sättigung eingetreten. Die "wilden Zeiten", in denen unangemeldete Einkäufer und Einkaufsleiter in das B!.lro der Deutschen Auslands- handelskammer in Shanghai in der 27. Etage eines typischen Pudenger Wolkenkratzers hineingestürmt sind, um zu fragen: "Wo sind meine Lieferanten?", sind lange vorbei. Heute werden die Ueferanten entwickelt und es werden die Best Practices gesucht. Auch die deutsche Community, die in China eine lange Tradition hat, ist heute eine andere als noch vor zehn Jahren. Heute ist sie durchgestyh und weniger übersichtlich als damals, wo man beim Brunch, beim Paulaner und bei den Deutschen Abenden quasi unter sich war. Heute beherrschen Experten die Szene, nicht umsonst kandidieren 21 Top-Kandidaten zur Wahl des neuen chinesischen Regionalvorstandes der Deutschen Handelskammer. Als Kammermitglied von damals bin ich überrascht von den überzeugenden Profilen aller Kandidaten und deren professionellen Wahlkampagnen. Die Reise muss weiter gehen, um neue Märkte und neue Supply Chain-Lösungen zu suchen. Dr. Jacek Drozak. Griinder und Geschäftsführer von Drozak Consultlng Für mich sind durch diese Entwicklung die Attraktivität und der Reiz, das Besondere und die Überraschungen in China zu entdecken, etwas verblasst. Die inneren Spannungen, wirtschaftliche Risiken sowie die rasant und unkentreliiert steigende Kriminalität, Umweltbelastungen und steigende Löhne kommen noch hinzu. Ich denke, dass eine "Parallelstrategie" für viele Unternehmen Sinn macht, d. h. ein Ausbau des Geschäfts in China, sofern der Markteintritt bereits gelungen ist, gleichzeitig jedoch die Suche nach Märkten, in denen heute die Bedingungen herrschen wie in China vor zehn, zwanzig Jahren, z. B. die sogenannten "next eleven", zu denen u. a. die Türkei, Indien und Pakistan gehören. Manche Unternehmen haben in den letzten Jahren in Europa ein "zweites China" gefunden, z. B. Rumänien. Außerhalb von Europa ist sicherlich die Entwicklung in Vietnam sehr interessant. Indien zu beurteilen ist nicht einfach, da sich das Land mit der Bürokratie, ungenogender Infrastruktur und anderen Faktoren selbst im Wege steht. Aber eins ist klar: Die Reise muss weiter gehen, um neue Märkte und neue Supply Chain-Lösungen zu suchen. 3

3 Einkauf in China Entwicklungen des chinesischen Marktes: Trends, Strategien und Empfehlungen Schaut doch mal nach Osteuropa! Megatrends in China Die Beurteilung der befragten Experten hinsichtlich der Entwicklungstrends Chinas, lassen ein klares Bild erkennen: China wird sich weiter zu einer erwachsenen Industrienation entwickeln. Einigkeit herrscht bei der Annahme, dass China zukünftig kein Niedriglohnland bleiben wird. Bei der Frage nach zukünftigen Abschottungstendenzen herrscht unter den Experten Uneinigkeit, wobei die Einschätzung überwiegt, dass sich China eher dem Sind die Low-Cost-Markets in Osteuropa ZU Westen weiter öffnen wird. Befragt nach künftig die strategisch wichtigeren Beschafweiteren Faktoren, die Chinas Entwick- fungsmirkle im Vergleich zu China? 4 Das rasante Ausmaß, mit dem sich China in den letzten Dekaden zu einem der Kern-Einkaufsmärkte entwickelt hat, ist atemberaubend. Es gibt kaum ein Unternehmen, das heute keine Kontakte nach China unterhält, eigene Fertigungen oder lokale Einkaufsabteilungen betreibt. Dennoch ist eine veränderte, weitaus kritischere, Sichtweise auf das China-Geschäft zu beobachten als noch vor wenigen Jahren. ln vielen Fällen ist die Goldgräberstimmung der nüchternen Realität reifer Geschäfts- beziehungen gewichen. Grund genug für Drozak Consulting, seit Jahren mit einem Büro in China vertreten, ein Kurz-Panel zur Entwicklung in China und zur Einschätzung aktueller Trends mit ausgewählten Einkaufsleitern aus verschiedenen Branchen durchzuführen. Ziel ist dabei nicht, eine repräsentative Studie zu erstellen, sondern den Puls der Praxis zu fühlen. lung beeinflussen könnten, prognostiziert eine knappe Mehrheit der Einkaufsleiter einen Verlust von Attraktivität aufgrund von Umweltproblemen. ln zahlreichen Branchen wird China allerdings zunehmend als Innovationstreiber gesehen. Besonders der Megatrend "High-Cost-Country" fällt hier ins Gewicht, denn viele deutsche Unternehmen haben aus der historischen Entwicklung Lieferanten in chinesischen Ballungsräumen, die mit entsprechenden Kostensteigerungen, z.b. verursacht durch Lohnanstiege, zu kämpfen haben. Lieferanten innerhalb Chinas zu wechseln ist jedoch im Lichte der damit verbundenen Qualifizierungs- und Set-up-Aufwendungen nicht gegeben. Chancen und Risiken im chinesischen Markt Weiterhin zeigen die Studienergebnisse ein eher kritisches Meinungsbild der Experten hinsichtlich der Chancen und Risiken im chinesischen Markt. Zwar werden sich die Chancen westlicher Anbieter an Beschaffungsmärkten tendenziell nicht verschlechtern, aber immerhin ein Drittel der Befragten sieht einen signifikanten Rückgang der Nachfrage. Die Hoffnung im Hinblick auf Preissenkungspotentiale, aufgrund der spürbar sinkenden Nachfrage, ist bei den Experten eher gering ausgeprägt. Ferner geben 71 % der Einkaufsmanager an, dass chinesische Lieferanten zunehmend Probleme haben, die Preisbasis ihrer Produkte zu hatten. Für die Minderheit der Befragten betrifft dieses Problem auch das Einhatten von Qualitätsstandards. Positiv bewerten die Experten die zukünftige Zusammenarbeit mit chinesischen Unternehmen. So sind früher formulierte Anforderungen in Richtung IP-Transfer oder Qualifizierung heute deutlich weniger ausgeprägt. Hier liegen sichertich in der Zukunft deutliche Chancen, Partner zu finden, die mit entsprechenden Erfahrungen besser auf deutsche Anforderungen eingestellt sind als noch vor einigen Jahren. Strategien für den chinesischen Markt Bei der Frage nach dem Umgang mit dieser Entwicklung zeichnen sich verschiedene Strategien ab. Über die Hälfte der Experten sieht in der strategischen Ausweitung des "Global Sourcing Footprints einen wesentlichen Handlungsbedarf, hier fällt insbesondere die häufige Nennung von Osteuropa auf. Einen zwei- 1,50 1,28 1,02 0,78 0, Entwicklung des durchschnittlichen Stundenlohns in China in USD (Quelle: IMF Wortd Economic Outlook, Bureau of Labor Statistics) ten strategischen Schwerpunkt bildet die aktive Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit deutscher Lieferanten. Im Hinblick auf das Management der chinesischen Lieferantenbasis sind zwei klare Tendenzen erkennbar. Einerseits ist ftlr die Mehrheit der Befragten eine stärkere Kontrolle nicht notwendig, auf der anderen Seite befürworten über 85% die Eingliederung der Lieferanten in die gesamte Wertschöpfungsketten (Lieferanten-Netzwerke). Das ist weiterhin stark von den Geschäftsbeziehungen abhängig, insbesondere von deren Dauer, und den konkreten Produkten, die in China beschafft werden und natorlich an der Frage, ob es sich um "local-for-local"- oder "local-for-globai"-beschaffungen handelt. China ist und bleibt ein attraktiver Einkaufsmarkt - und dennoch werden die S1immen lauter, die rufen: Schaut doch mal nach Osteuropa- auch, wenn die jüngste Vergangenheit Befürchtungen zur Stabilität und Richtung hat aufkommen lassen. Empfehlungen für das China-Geschäft ln diesem Teil wurde konkret nach Hinweisen gefragt, die man Kollegen mit auf den Weg geben worde, wenn diese noch nicht in China vertreten sind. Diese Empfehlungen sind einheitlich verhalten, womit sich das Gesamtbild bestätigt. Die Einkaufsmanager raten zwar nicht ausnahmslos von einem Gang nach China ab, empfehlen aber eine strategische Beurteilung und Vorgehensweise, die über das reine Einkaufen hinausgeht. Sowohl das Thema einer eigenen lokalen Wertschöpfung steht hier im Fokus, wie auch das intensive Partnering mit chinesischen Lieferanten. Im Ergebnis ergibt sich ein Bild, dass man zusammenfassend mit.operations meets Theory" beschreiben könnte. Tatsächlich haben Experten die Trends einer "schnellen Reifung" des chinesischen Marktes schon lange vorhergesehen. Die Kernbotschaft unserer Experten lautet: "Local-for-Local", d.h. mit lokaler Wertschöpfung, insbesondere natürlich für den chinesischen Markt, kann man inzwischen sehr viel beschaffen und zudem von der verbesserten Innovationskraft und stabilen Wertschöpfungsketten profitieren. Bei "Local-for-Giobal" sind die Chancen anders zu beurteilen: Hier kommt es sehr auf die Materialien und die Anforderungen an, denn einerseits haben deutsche Unternehmen noch einen weiteren Low-Cost-Market direkt vor der Haustür, andererseits sind viele chinesische Unternehmen noch nicht innovativ und stabil genug, um bei möglichen weiteren Preiserhöhungen im globalen Wettbewerb zu bestehen. Dr. Thomas Romaisar trandodrozak.com Managing Partner DrozakConsuHing,mitStandorten in Bertin, Munchen, WBrschau, Pittsburgh und Shanghai, begleitel seit 1997 erfolgreich internationale Projekte zu Themen Im Einkauf und SCM. ProJektexpertise ln China umfassen Insbesondere Ueferantensuchel-management und Matertalkostensenkung. 5

4 Trends und Herausforderungen des Supply Chain Managements Interview mit Daniel Helmig, Group Senior Vice President & Head of Supply Chain Management, ABB Was sind die größten Herausforderungen für ABB bezuglieh des Supply Chaln Managements und wla überwindet Ihr Unternahman diese Hürden? ABB ist ein global agierendes Unternehmen mit einer Vielzahl von verschiedenen Produkten und Herstellungsprozessen ("Build to order'', "build to stock, "engineer to order, usw.). Letztendlich ist es egal, ob wir Windfarmen vor der Küste Großbritanniens oder Deutschlands verknüpfen oder hocheffiziente Schaltanlagen von Busch-Jäger in Elektrofachfirmen installieren, denn unsere Lieferkette muss den Bedürfnissen der Kunden angepasst sein. Das ist für uns die größte, allerdings auch die interessanteste Herausforderung. Hier müssen wir die richtige Balance zwischen globalen und lokalen Prozessen und Verentwertungen finden. Wir müssen einerseits unbürokratisch und schnell, und andererseits mit hoher Kompetenz und Qualität, agieren. Das ist extrem spannend und nur als globales Team machbar. Standardlösungen sind da einfach nicht gefragt. Unter den Stichwörtern.Global Sourcing" und "China Hype" begann der Ausbau globaler Bezugsquellen. Inzwischen setzen viele Firmen wieder verstär1d auf lokale Beschaffungsstrategien. Wie ist ABB in diesem Kontext aufgestellt und wo sehen Sie Schwierigkeiten? ABB hat ca. 50% seiner Werke und Projekte in den sogenannten "emerging economies". Eigentlich ist der Begriff "emerging economies bereits vollkommen veraltet, denn wir arbeiten heute mit Lieferanten aus diesen Ländern zusammen, die den Vergleich mit Europa und Nordamerika nicht scheuen müssen. ln unseren 130 Warengruppenteams, deren Teamleiter u.a. aus China, Schweden, Finnland, den USA, Deutschland und Indien kommen und überall verstreut in den Märkten sitzen, haben wir eine klare Struktur der Warengruppenanalyse und Marktstruktur. Unter Total Cost Ge- sichtspunkten kaufen wir dort ein, wo für uns das Gesamtpaket stimmt. Dies bedeutet, dass unsere Beschaffung gerne in China von hervorragenden Lieferanten erfolgen kann. Es bedeutet aber auch, dass wir sehr kurzfristig nach Indien, Deutschland, Estland oder in die USA umsatteln, wenn sich der Markt ändert. Am Ende steht unsere Qualität und Lieferfähigkeit im Vordergrund - und dies honorieren unsere Kunden. Wir müssen einerseits unbürokratisch und schnell, und andererseits mit hoher Kompetenz und Qualität, agieren. Wie istabbinden BRIC-Staaten und in den Next Eleven 1 hinsichtlich seiner Liafarantanbaziahungan und dar Produktionsstandorte aufgestellt? Wie grob sind die Hürden durch z.b. Regularien oder fehlende Infrastruktur? Erfahrungsgemäß durchläuft jedes.neue" Wachstumsland einen ähnlichen Prozess. Aufgrund unseres Produktportfolios können wir Länder und Firmen während ihrer Entwicklung hervorragend unterstützen, egal ob es sich um den primären Aufbau einer Energie-lnfrastruktur handelt oder um die Optimierung von hochgradig automatisierten industriellen Produktionsprozessen. ln unserer über 140jährigen Geschichte haben wir ein feines Gespür für neue Märkte entwickelt. Unsere Organisation weiß, dass man sich den unterschiedlichen Ökonomien anpassen muss, um einen Mehrwert für die dortigen Kunden generieren zu können. Dieses Wissen ist im "Code of Conduct" und "Supplier Code of Conduct" zusammengestellt und für unsere Lieferanten einsehbar. Aufgrund dieser Richtlinien, können wir sehr schnell feststellen, ob eine Zusammenarbeit tragfähig ist. Ist dies nicht der Fall, verlassen wir das Feld sofort. Konsumgüterhersteller stehen immer mehr unter Druck hinsichtlich der Lieferkettentransparenz. Inwieweit betrifft dies aus Ihrer Sicht auch die Investitionsgüterhersteller und ABB? Die Gesetzgebung in Europa, den USA und zunehmend auch in den asiatischen Ländern, achtet in den letzten Jahren verstärkt auf den Schutz des Verbrauchers (z.b. durch REACH und ROHS). Diese Richtlinien und Verordnungen unterstützen wir auch intern durch geeignete Maßnahmen. Außerdem versucht ABB, durch eine hohe Transparenz der Lieferketten, die Maßnahmen der Gesetzgebung zu unterstützen, um Unrecht in anderen Staaten zu vermeiden. ln diesem Zusammenhang stehen zum Beispiel der "Dodd-Frank Act" bei Conflict Minerals und die neuen europäischen Gesetzentwürfe zu ähnlichen Themen. Unternehmen sind immer stärker vernetzt Was bedeutet das für das Supply Chain Management (SCM) und was sind die damit verbundenen Risiken (z.b. die Anfälligkeit gegenüber IT Ausfällen oder Angriffen)? "Cyber-Security" ist für uns sowohl auf der Einkaufs- als auch auf der Vertriebsseite ein wichtiges Thema. Wir haben hierzu die richtigen Prozesse und Produkte, und entwickeln konstant weiter. Hierbei ist der richtige Grad von Vernetzung entscheidend. Auf der Einkaufsseite bedeutet das zum Beispiel, dass nicht alles, was machbar ist, auch getan werden muss. Man stellt den Nutzen und die Gefahren gegenüber und entscheidet entsprechend. Trotzdem sehen wir in der Vernetzung aller Bereiche eher Möglichkeiten als Risiken. Das Schlagwort "Big Data bietet zum Beispiel im Bereich SCM eine hervorragende Möglichkeit in Fällen von Supply Chain Risk durch Erdbeben o. ä. schnell und präzise aktiv zu werden. Auf der kommerziellen Seite, bietet eine detaillierte Verknüpfung aller Einkaufsvolumen- und Lieferantendaten ein enormes Potential, gemeinsam besser zu werden. Wir haben hier einige interessante Projekte im Bereich Data Mining gestartet. ABB besitzt über 330 Tochterunternehmen in 1 00 Ländern. Welchen Einfluss hat das SCM bei ABB auf die lnnovationsfähigkait? ABB ist eine faszinierende Firma mit hervorragenden Produkten und lngenieursleistungen. Wir sind erst kürzlich, zusammen mit Firmen wie Apple, als eine der innovativsten Firmen auf der Welt durch das MIT in Boston ausgezeichnet worden. Bei unserer hervorragenden Truppe von Ingenieuren, halte ich es fllr vollkommen unnötig, eine Einkaufsabteilung quasi als "Gegengewicht" zur Entwicklung aufzubauen. Das ist etwas, das ich doch noch immer häufig in Gesprächen mit Kollegen in anderen Firmen wahrnehme. Auf der Beschaffungsseite ist es unsere Aufgabe, mit unseren Ingenieuren schon früh im Entwicklungsprozess die richtige globale Lieferantenauswahl zu unterstützen und auf TCO-Effekte im Bereich von Logistikketten, vertikale Integration usw. hinzuweisen. Vielleicht liegt es an unserer integrativen UnternehmenskuHur, aber ich sehe keine Probleme darin, miteinander, im Interesse unserer Kunden, zu arbeiten. Wir werden vielmehr eingeladen, mit am Tisch zu sitzen. Innovation heißt natürlich auch interne Prozessinnovation. Hier ist der Einkauf in vielen Bereichen aktiv und ich bin zufrieden, dass wir heute Prozesse und Systeme haben, die ich in meinem vorherigen Berufsleben in anderen Industrien vermisst habe. Bei ABB fragt man häufiger "wie und wann" und weniger "warum". Und nach Einführung eines Prozesses hört man häufig auch mal mit Stolz: "Toll, gefällt uns, das werden wir in anderen Bereichen von ABB kopieren." Dank einer langfristigen Einkaufsplanung, die zu 100% mit den Unternehmenszielen verknüpft ist, wissen wir, dass auch weiterhin eine Menge zu tun bleibt. Es warten noch viele Innovationen auf uns. Review: Das Railway-Forum 2014 Die G/obalisierung der Bahnindustrie: Potenziale, Konzepte, Methoden - Unter diesem Motto stand das diesjährige Railway-Forum unter der Schirmherrschaft von Jörg Manegold, OB, Vorstandsressort Technik, Leiter Beschaffung. Topmanager, Führungskräfte und Lieferanten aus Wirtschaft, Produktion und Beratung waren vom 17. bis 18. März 2014 in das Estrel Convention Center in Ber1in geladen, um über die Globalisierung der Beschaffung, Zukunftsperspektiven und daraus resultierende Handlungsoptionen zum Innovationsmanagement in der Bahnindustrie zu diskutieren. Zentrales Thema in zahlreichen Workshops war die Frage, inwiefern Global Sourcing heute noch Sinn macht. China hat im Vergleich zu den 90er Jahren deutlich an Attraktivität verloren, andere Länder, v. a. in Osteuropa, dagegen sind aufgrund kürzerer Transportwege deutlich im Vorteil. Auch das Thema Innovation spielt beim Global Sourcing eine immer entscheidendere Rolle: Neue Technologien müssen immer schneller entwickeh und in die Produktion gebracht werden; es bleibt daher kaum Zeit für eine Lieferantenbefähigung. ln der begleitenden Fachausstellung präsentierten 32 Industrie- und Dienstleistungsunternehmen innovative Produkt- und Prozesslösungen. Mit über 500 Teilnehmern und zahlreichen Ausstellern war das Railway-Forum auch dieses Jahr ein großer Erfolg. Das nächste Railway-Forum wird am 16. und 17. März 2015 wieder im Estrel Convention Center in Berlin stattfinden. Das Interview fiihrte Dr. Jacek Drozak. 6 Next Elev&n: Gemlll einer vom Goldman Sachs-Chefvclkswirt Jim 0' Neill vero~ntlichten Lisle von elf Ulndern mit hoher Einwohnerzahl, von denen ein ähnlich wirl$c:hafllic:her Auf- 5Chwung erwartet wi.o wie d ie zuvor definierten und veröfl'enllic:hten BRIC..Stuten. 7

5 Einkauf und Logistik im Einklang mit TCO Steigerung des Ergebnisbeitrags durch ganzheitliche Kostenbetrachtung Klassisches Abteilungsdenken kann überwunden werden, wenn in die Bewertung des Handeins der Beteiligten die Gesamtkosten einbezogen werden. Ein Einkaufsleiter, der nicht nur den besten Preis als maßgebliches Kriterium fllr eine Vergabeentscheidung betrachtet, sondern - im Sinne der Total Cost of Ownership (TCO) - auch die Auswirkungen auf die Supply Chain im Auge hat, wird.automatisch" die Zielgrößen anderer Abteilungen berücksichtigen. Gleiches gilt grundsätzlich auch für die Logistik. Denn auch Strategien zur Reduzierung der Logistikkosten, zum Beispiel in Form von Beständen, haben Konsequenzen auf die Kosten interner Prozesse sowie auf den Einkaufspreis. Warum aber wird in der Praxis häufig nur ein Teil der Kosten betrachtet? Dies liegt einerseits daran, dassamanfang häufig nicht alle Kosten bekannt sind. Die Wahrscheinlichkeit eines Fertigungsstillstands und die daraus resultierenden Kosten aufgrund von "Bestandsoptimierungen und gleichzeitiger schlechter Liefertreue eines Lieferanten sind, zum Beispiel, schwer kalkuliertlar. Andererseits ist es oftmals auch nicht im Interesse der Entscheidungsträger, die Gesamtkosten transparent zu machen. Sie werden eben nur an ihren eigenen Zielen, also den Einkaufs- oder Logistikzielen, gemessen. Unter dem Strich ist der Gesamtnutzen für das Unternehmen demnach oft geringer als kalkuliert, da sich die Strategien der Entscheidungsträger nur an einzelnen Abteilungszielen orientieren. Mehr noch: Alternative Strategien, die im Sinne der Wertsteigerung des Unternehmens als Ganzes einen höheren Ergebnisbeitrag hätten, werden nicht verfolgt. Für eine realistischere Kosteneinschätzung sind zwei Dinge notwendig. Erstens müssen die Bereichs- bzw. Abteilungsziele so gestaltet werden, dass sie über den "Tellerrand" der eigenen Abteilung auch die Belange derjenigen Abteilungen berücksichtigen, die von den Entscheidungen betroffen sind. Zweitens müssen zu diesem Zweck die Gesamtkosten von Entscheidungen kalkuliert und bewertet werden. Die traditionellen Einkaufs- und Logistikziele beeinflussen sich wechselseitig, wobei der Einkauf einen starken Einfluss auf die Kosten des internen Supply Chain Prozesses hat. Folglich müssen Zielgrößen wie Liefertreue und (Produkt-) Qualität, neben dem Budgetziel Ergebnisbeitrag aus Material, in die Erfolgsbewertung des Einkaufs einbezogen werden. (Zusatz-) Kosten, die durch schlechte Liefertreue oder Produktqualität entstehen, sollten konsequent dem Ergebnisbeitrag aus Material gegenllbergestellt, also.gegengerechnet" werden. Gleiches gilt für die Logistik. Höhere Materialkosten in Form höherer Preise, zum Beispiel aufgrund einer geringeren Bestellgröße oder der Bewirtschaftung eines Konsignationslagers, reduzieren den Erfolg aus vermiedenen Prozessund Kapitalkosten. Total Cost of Ownership (TCO) Die Betrachtung der TCO verlangt die Überwindung des klassischen Abtei I u ngsdenkens Für Investitionen ist es seit langem üblich, bei der Beurteilung von Angeboten nicht nur den Einkaufspreis in die EntscheidungsfineJung einzubeziehen, sondern auch die Kosten der laufenden Nutzung, also zum Beispiel die Kosten für Energie, Wartung und Instandhaltung. Die so, über einen definierten Nutzungszeitraum, ermittelten Kosten werden Total Cost of Ownership (TCO) genannt. Angesichts hoher Wettbewerbsintensität und hohem Kostendruck werden in vielen Branchen die mit der Nutzung verbundenen Kosten mittlerweile auch bei weniger komplexen Produkten in Betracht gezogen. Im Fokus stehen neben den klassischen Kostenarten wie den Transportkosten auch Prozesskosten, die vor allem die Disposition und die internen Logistik betreffen. Die Bewertung der Gesamtkosten kann in Anlehnung an die traditionelle interne Kostenrechnung erfolgen. Analog zur Produktkostenkalkulation wird zwischen den im Zuge der Leistungserstellung regelmäßig anfallenden Kosten und den mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit anfallenden Zusatzkosten bzw. kalkulatorischen Kosten unterschieden. Nach der Zielerweiterung und Transparenz der Gesamtkosten rückt die Frage in den Vordergrund, ob die bisher in Einkauf und Logistik verfolgten Strategien zielkonform sind. Dabei geht es auch um die Bewertung grundsätzlicher Ansätze wie Global Sourcing oder pu/i-orientierter Konzepte zur Bestandsoptimierung. Im Ergebnis wird es vor allem um die Gestaltung dieser Systeme gehen, die den bewerteten Risiken Rechnung tragen müssen. ln einigen Fällen wird man aber auch feststellen, dass die Strategie selbst nicht geeignet ist, die vereinbarten Ziele zu erreichen. Ralf Prinz lrendodrozak.com Pro)ect Manager Das erwartet Sie in der nächsten Ausgabe: Vernetzt - Neues aus Energiewirtschaft und Kommunikation > Was bedeutet die Energiewende für die Beschaffung? > Chancen und Risiken neuer Kommunikationsmittel für das Supply Chain Management 8

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