Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich am Beispiel der Privatklinikgruppe Hirslanden

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1 Masterthesis zur Erlangung des Master of Science in Real Estate (CUREM) Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich am Beispiel der Privatklinikgruppe Hirslanden Name: Christian Stricker Adresse: Belsitostrasse 8, 8645 Rapperswil-Jona Eingereicht bei: Marco Perolini, Bauherrentreuhänder Dr. Eberhard Walz Abgabedatum: 20. Juli, 2007

2 Vorwort In meiner Tätigkeit als Projektleiter für Klinikbauten bin ich täglich mit organisatorischen Handlungen und Fragestellungen konfrontiert. Ziel ist es dabei, die richtigen und erfolgreichen Strukturen zu finden, um diese auf anstehende Bauprojekte übertragen zu können. Durch das Zusammenwirken verschiedenster Einflussgrössen ist es jedoch schwierig, einheitliche Muster für effiziente Organisationsformen zu finden, die unveränderbar auf unterschiedliche Projekte anwendbar sind. Die Vorlesung Corporate Real Estate Management von Justus Vollrath im zweiten Lehrgang bei CUREM verschaffte einen Überblick über die aktuell in der Lehre beschriebenen Organisationsausprägungen. Diese Thematik weckte mein Interesse, Organisationsstrukturen aus der Praxis des Health-Care zu untersuchen und hinsichtlich ihrer Effizienz zu vergleichen, um Erfolgsfaktoren formulieren zu können. Mein ganz besonderer Dank für seine Unterstützung geht an meinen Betreuer, Herrn Marco Perolini, der in den zahlreichen Gesprächen viele wertvolle Anregungen gab und es verstand, mit gezielten Fragen neue Ansätze aufzuzeigen und seine grosse Erfahrung einzubringen. E- benso möchte ich Herrn Dr. Eberhard Walz für die Übernahme des Koreferates und seine Unterstützung danken. Einen herzlichen Dank möchte ich an Patrik Gaignat für seine hilfreichen Hinweise und moralische Unterstützung aussprechen. Er konnte mir mit seinem fundierten Fachwissen im Health-Care-Bereich neue Zusammenhänge aufzeigen. Ein spezieller Dank gilt den Interview-Gesprächspartnern für die interessanten Einblicke in ihre Unternehmen und die Art ihres täglichen Wirkens. Ihre vielfältigen Aussagen haben zur Belebung und Bereicherung dieser Arbeit geführt und mir neue Sichtweisen aus der Praxis aufgezeigt. Darüber hinaus bedanke ich mich bei den zahlreichen guten Geistern im Hintergrund, die auf unterschiedlichste Art und Weise zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben - nicht zuletzt meinem privaten Umfeld und Familie für die vielen kleinen Herzlichkeiten, die sie mir zukommen liessen.

3 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... III Tabellenverzeichnis... III Abkürzungsverzeichnis... IV Einleitung.... Privatklinikgruppe Hirslanden....2 Ausgangslage Aufgabe und Zielsetzung der Arbeit Abgrenzung Vorgehen und Aufbau der Arbeit Grundlagen der Erfolgsfaktoren für effiziente Organisationsformen im Corporate Real Estate Management Corporate Real Estate Management (CREM) Interne vs. externe Leistungserbringung Fazit Erfolgsfaktoren des CREM Organisation von Bau- und Immobilienabteilungen Vergleiche von CREM verschiedener Branchen Vergleichbare Firmenstrukturen der Schweiz UBS Schweiz Europäische Grossbank (EG-Bank) Amt für Hochbauten Zürich Vergleichbare Klinikkonzerne in Deutschland / international Helios Kliniken GmbH Rhön-Klinikum AG Privatklinikgruppe Hirslanden...28 MT_ doc I

4 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, Organisationsvergleich und Benchmark Zielsetzung und Abgrenzung, Indikatoren und Datenauswahl Umsetzung Benchmark Organisationskennzahlen der untersuchten Unternehmen und Analyse Benchmark und Analyse Investitionsvolumen Benchmark und Analyse Leistungsfähigkeit Leistungserbringung innerhalb von CREM Delegierbare und nicht delegierbare Aufgaben Interne und externe Leistungserbringung Nutzen der zentralen Steuerung Erfolgsfaktoren der verglichenen CREM-Organisationen Ansätze zur Verbesserung der Organisationsstruktur der Bau- und Investitionsabteilung Hirslanden Interne vs. externe Leistungserbringung Hirslanden Mögliche strukturelle Veränderungen des IVT Schlussbetrachtungen und Ausblick...6 Sperrvermerk...62 Anhangverzeichnis...62 Literaturverzeichnis...63 Ehrenwörtliche Erklärung...64 MT_ doc II

5 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007 Abbildungsverzeichnis Abbildung : Organigramm Group Real Estate...7 Abbildung 2: Organigramm AHB...22 Abbildung 3: Konzernorganigramm, VR, KL...28 Abbildung 4: Organigramm IVT...28 Abbildung 5 : Aufgaben IVT...29 Abbildung 6: Organigramm Baubereiche Kliniken...29 Abbildung 7: Projektorganigramm nach Teilprojekten...30 Abbildung 8: Ebenen der Projektorganisation...3 Abbildung 9: Phasenabhängige Projektergebnisse...3 Abbildung 0: Untersuchungsobjekte Benchmark...36 Abbildung : Bauprojektorganisation...47 Abbildung 2: Bauherrenaufgaben...47 Abbildung 3: Beeinflussbarkeit in Bauprojekten...50 Tabellenverzeichnis Tabelle : Hirslanden, Finanz- und Betriebskennzahlen...2 Tabelle 2: Motive für die Einrichtung eines Cost Centers... Tabelle 3: Motive für die Einrichtung eines Profit Centers...2 Tabelle 4: Gründe gegen eine extensivere Fremdvergabe...4 Tabelle 3: Übersicht Klinikimmobilien Hirslanden...33 Tabelle 5: Organisationsformen und Leistungserbringung...37 Tabelle 6: Organisationskennzahlen...38 Tabelle 7: Benchmark Investitionsvolumen...42 Tabelle 8: Benchmark Leistungsfähigkeit...44 Tabelle 9: Aufwendungen für externe PL Bauherr / Mobilienbeschaffung...55 MT_ doc III

6 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007 Abkürzungsverzeichnis AG AL BL CAD CAFM CEO CFO COO CREM CUREM DIK EBITDA FM HIHO HOAI HOPS IVT Mio. PA PT TD TES TP TQM VR Aktiengesellschaft Abteilungsleiter Bereichsleiter Computer Aided Design Computer Aided Facility Management Chief Executive Officer Chief Finacial Officer Chief Operating Officer Corporate Real Estate Management Center for Urban & Real Estate Management - Zurich Klinikdirektor earnings before interest, taxes, depreciation and amortization Facility Management Hirslanden Head Office Honorarordnung für Architekten und Ingenieure(Deutschland) Honorarordnung für Projektsteuerung (Deutschland) Investitionsteam Millionen Projektausschuss Projektteam Technischer Dienst Technik und Sicherheit Teilprojekt Total Quality Management Verwaltungsrat MT_ doc IV

7 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007 Einleitung Mit Corporate Real Estate Management (CREM) soll eine fortschreitende Professionalisierung betrieblich genutzter Immobilien gewährleistet werden, indem das strategische und wirtschaftliche Potenzial für Betriebsimmobilien erkannt und vermehrt in die unternehmenspolitischen Entscheidungen eingebunden wird. Diese Arbeit beschreibt organisatorische Möglichkeiten innerhalb des CREM im Kontext der betrieblichen Nutzung. Am Beispiel der Privatklinikgruppe Hirslanden werden dabei die betrieblichen und baulichen Aspekte der Bauprojektorganisation genauer dargestellt.. Privatklinikgruppe Hirslanden Entwicklung Die Klinik Hirslanden wurde 932 von einer Gruppe von Ärzten als Privatklinik gegründet. 944 erfolgte die Übernahme durch die damalige Schweizerische Bankgesellschaft. Im Jahr 98 wurde der neue Operationstrakt in der bis dahin als erstklassig bekannten Geburtsklinik eröffnet. Damit wurde der Weg für anspruchvollste und an höchste Voraussetzungen gebundene Chirurgie frei. Mit der Gründung des HerzZentrums Hirslanden, des Herzkatheterlabor, des Institut für Radiologie und der Intensivpflegestation wurde der wichtige Grundstein 987 für die nachfolgend erfolgreiche Gruppenbildung gelegt. Der Zusammenschluss 990 der Klinik Hirslanden als Mutterhaus mit den AMI-Kliniken (American Medical International) in Zürich, Aarau, Bern und Lausanne war Geburtsstunde der Hirslanden-Gruppe wurden die Hirslanden von der UBS AG an die Investoren BC-Partners London verkauft. Die BC- Partners investierten in sämtliche Standorte und bauten so die Dienstleistung der Klinikgruppe entscheidend weiter aus. Zurzeit befinden sich die Hirslanden vor einem Weiterverkauf. Es sind mehrere Interessenten vorhanden, die aus unterschiedlichen Beweggründen eine Investition in die erfolgreiche Privatklinikgruppe tätigen möchten. Je nach zukünftigem Eigentümer können unterschiedliche Strategien auf den Konzern und auf dessen Organisation Einfluss nehmen. Vgl. Vollrath (2007), Vorlesung. MT_ doc / 64

8 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007 In Tabelle sind Finanz- und Betriebskennzahlen aufgeführt, um die Grössenordnungen des Konzerns zu veranschaulichen. Tabelle : Hirslanden, Finanz- und Betriebskennzahlen Jahr Umsatz (in Mio. Fr.) Kosten (Personal+Waren) (in Mio. Fr.) Patienten (stationär) Personalbestand (00% Stellen) Immobilien (Betriebsimmo exkl. Land+Betriebseinrichtung, in Mio Fr.) Betriebseinrichtungen (in Mio. Fr.) * 269.5* ca * 269.5* Quelle: Jahresbericht Hirslanden 2005 und 2006 sowie Over-view RE-Property V9, ), * Werte Gebäudeversicherung Medizinische Dienstleistung Die Hirslanden umfassen dreizehn Privatkliniken mit über 00 Kompetenzzentren in der Schweiz und sind damit die grösste Privatklinikgruppe auf dem Schweizer Markt. Die Kliniken der Hirslanden werden als Akutspitäler mit Belegarzt-System betrieben und als eigenständige Profitcenter nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen geführt. Das Konzept der einzelnen Kliniken beinhaltet die Bildung und Förderung von fachübergreifenden Kompetenzzentren, welche den Patienten umfassende, interdisziplinäre Behandlungen an einem Standort bieten. Dies erhöht einerseits die medizinische Behandlungsqualität und die Zufriedenheit des 2 Patienten und bietet anderseits den frei praktizierenden Ärzten bessere Entwicklungs- und Entfaltungsmöglichkeiten als in öffentlichen Spitälern. Total sind 200 Belegärzte bei Hirslanden akkreditiert und setzen sich zusammen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern täglich für das Wohl der Patienten ein..2 Ausgangslage Die Privatklinikgruppe Hirslanden investiert jährlich etwa Fr. 75 Mio. in Bau- und Mobilienprojekte, wobei die Investitionen je zur Hälfte in Bauprojekte und Mobilienprojekte fliessen. Die verschiedenen Geschäftsbereiche (d.h. Kliniken) werden durch das Hirslanden Head Office neben den medizinischen, logistischen, rechtlichen und finanzwirtschaftlichen Fachbereichen auch im Immobilienbereich für strategische Bau- und Mobilienprojekte unterstützt. Diese Leistungen werden durch eine vom Nettoumsatz abhängige Management-Fee pauschal abgegolten. 2 Um der leichteren Lesbarkeit willen werden im Text männliche Formen generisch verwendet. Weibliche Formen sind dabei immer mitgemeint, wenn nicht anders angegeben. MT_ doc 2 / 64

9 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007 Die Klinikgebäude sind als Betriebsstätten für die medizinische Versorgung von zentraler Bedeutung, da einerseits die funktionellen und technischen Betriebsanforderungen möglichst optimal aufeinander abgestimmt sein müssen. Anderseits sollen die Klinikimmobilien mit den verschiedenen Stationen, Arztpraxen und öffentlichen Bereichen den Patienten und Besuchern einen angenehmen Aufenthalt mit möglichst wenigen Spital-Assoziationen ermöglichen. Aus diesem Grund ist das Erstellen, Erweitern und Umbauen von zentraler Bedeutung, was sich mit der zentral angeordneten Kontrolle und Entscheidung über Gestaltung und Erscheinung manifestiert. Das Corporate Real Estate Management für Health-Care-Gebäudenutzung soll bauliche Strukturen beschaffen und zur Verfügung stellen, die den unterschiedlichen medizinischen Disziplinen in betrieblicher und wirtschaftlicher Sicht entsprechen. Diese Immobilientypen sind in Erstellung und Betrieb sehr kostenintensiv, da die Anforderungen an Bau und Technik verglichen mit reinen Bürogebäuden höher liegen. Dies bedingt eine umfassende Bau- und Investitionsplanung mit verschiedenen Akteuren. Damit sollen auf die jeweilige Nutzung abgestimmte Räumlichkeiten zur Verfügung gestellt werden, die eine optimale medizinische Dienstleistung gewährleisten können..3 Aufgabe und Zielsetzung der Arbeit Die Hauptuntersuchungspunkte dieser Arbeit betreffen die organisatorischen Ebenen von Bauund Investitionsabteilungen mit Fokus auf den Healt-Care-Bereich und die Situation der Privatklinikgruppe Hirslanden. Die Beantwortung der nachstehend beschriebenen Fragestellungen soll richtunggebend für diese Arbeit sein, um mögliche organisatorische Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Welche Erfolgsfaktoren für effiziente Corporate Real Estate Management werden in der Literatur beschrieben und in welchem Umfang sind diese in der Praxis erkannt und berücksichtigt? Ein Vergleich von ähnlichen Konzernen soll dazu dienen, unterschiedliche Ausprägungen von Organisationsformen aus der Praxis mit den jeweiligen Leistungsmerkmalen anhand eines Benchmarks darzustellen, um Erfolgsfaktoren für nutzer- und investorenseitig gelungene Bauprojekte benennen zu können. Das Investitionsteam (IVT) vom Hirslanden Head Office beschäftigt fünf Mitarbeiter, welche die verschiedenen Investitionsprojekte, die intern in die zwei Bereiche, Bauprojekte und Technik-/Mobilenprojekte unterteilt werden, leiten und betreuen. Trotz der Erweiterung der Klinikgruppe um sechs Spitäler und rund 40% der heutigen Gesamtklinikfläche in den letzten sechs Jahren wurde die Organisationsstruktur des Investitionsbereichs nicht wesentlich angepasst. Um die technikintensiven Klinikimmobilien in strategischen Projekten personell MT_ doc 3 / 64

10 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007 besser zu begleiten, wurde vor drei Jahren eine Stelle für einen Haustechnikprojektleiter und per Anfang 2007 eine Stelle für Medizintechnik geschaffen. Es drängt sich die Frage auf, ob die vorhandene schlanke zentrale Organisationsstruktur der Hirslanden für die umfangreichen und anspruchsvollen Bau- und Investitionsprojekte geeignet und ausreichend ist, oder ob durch organisatorische und operative Massnahmen die Effizienz gesteigert werden kann. Je nach Auslastung der Bau- und Investitionsabteilung und des zu bewältigenden Investitionsvolumens, werden externe Fachkräfte für das Bauherrenmanagement sowie für die Grossgerätebeschaffung engagiert. Können Aussagen zum Grenznutzen zwischen der internen und externen Leistungserbringung in Abhängigkeit des durchschnittlich zu betreuenden Investitionsvolumens gemacht werden? Die Hirslanden Immobilien werden als Non Property Gesellschaft 3 in den jeweiligen Kliniken verwaltet. Die strategischen Bau- und Mobilienprojekte werden zentral gesteuert und geleitet. Welchen Nutzen bringt insbesondere eine zentrale Steuerung der Investitionsprojekte gegenüber einer dezentralen Leistungserbringung in den einzelnen Kliniken? Welche allgemeinen Erkenntnisse können für das CREM formuliert werden? Im Speziellen sind Handlungsanweisungen für Veränderungen der Organisationsstruktur hinsichtlich zukünftiger Entwicklung der Hirslanden aufzuzeigen..4 Abgrenzung Gemäss Aufgabenstellung und Zielsetzung, wird in der vorliegenden Arbeit das Thema Corporate Real Estate Management hinsichtlich der speziellen Ausprägung im Health-Care- Bereich genauer beleuchtet. Da in der Schweiz keine weiteren vergleichbaren Privatklinikgruppen existieren, wurden deutsche Privatklinikgruppen neben schweizerischen Bau- und Immobilienorganisationen von Banken und einem staatlichen Betrieb für Vergleiche herangezogen. Da bei Investitionsentscheiden in den verschiedenen Branchen ähnliche Determinanten zu Grunde gelegt und auch Bauvorhaben ähnlich organisiert werden, können unter Berücksichtigung und Nennung von branchenspezifischen Eigenheiten allgemeine Aussagen formuliert werden. Diese Vergleichsorganisationen sollen einen Überblick der angewandten Strukturen, der jeweiligen Entwicklung und Erfolgspotentiale geben, um Erkenntnisse für Firmen im Health-Care-Bereich und im Speziellen auch für mögliche Veränderungen der Hirslanden aufzuzeigen. 3 Unternehmen, bei denen die Immobilien nicht zum Kerngeschäft gehören MT_ doc 4 / 64

11 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007 Neben den Aspekten der Organisationsgestaltung der Bau- und Investitionsabteilung könnten auch steuertechnische, finanzstrukturelle und rechtliche Möglichkeiten, die sich bezüglich des Immobilienportfolios der Hirslanden aufdrängen, untersucht werden. Da dies jedoch dem Umfang dieser Arbeit sprengen würde, wird diese Fragestellung in der vorliegenden Arbeit nicht berücksichtigt. Erste Abklärungen haben die Komplexität, die zur Optimierung des Immobiliengefüges der Hirslanden führen könnte, verdeutlicht..5 Vorgehen und Aufbau der Arbeit Nach eingängigem Studium von Fachliteratur und ersten Gesprächen mit Spezialisten konnten erste Schwerpunkte der Arbeit definiert werden, nämlich: Vergleiche von Health-Care- und ähnlich strukturierten Unternehmen, das Entwickeln und Auswerten von Benchmarks sowie das Zusammenführen von Erkenntnissen über die Art der Leistungserbringung und das Aufzeigen von möglichen Handlungsanweisungen für die organisatorische Entwicklung des Investitionsteams der Hirslanden. Zum einen erschien es von bedeutender Wichtigkeit, frühzeitig die Kontaktsuche für Gesprächspartner anzugehen, um die umfangreichen Recherchen zu starten und die Erhebungen zusammenzufassen. Zum andern bestand die Herausforderung darin, die betrieblichen Kennzahlen und insbesondere der unterschiedliche Umfang der Leistungserbringung von den untersuchten Firmen auf vergleichbarer Basis darzustellen. In der Gegenüberstellung der empirisch ermittelten Benchmarkdaten galt es die möglichen Erkenntnisse hinsichtlich ihrer Aussagekraft und Relevanz zu prüfen und Zusammenhänge mit der jeweiligen Organisationsstruktur darzulegen. Die beschriebenen Erfolgsfaktoren und Handlungsanweisungen, sowie die Schlussbetrachtung und Ausblick sollen den Abschluss dieser Arbeit bilden. MT_ doc 5 / 64

12 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, Grundlagen der Erfolgsfaktoren für effiziente Organisationsformen im Corporate Real Estate Management Die folgenden Kapiteln sollen einen Überblick über die in der Literatur diskutierten verschiedenen Aspekte der Gestaltungsmöglichkeiten von Corporate Real Estate Management Organisationen verschaffen. Die Informationen wurden vorwiegend aus dem Handbuch Corporate Real Estate Management (CREM) von Schulte und Schäfers (2004) entnommen. Einzelne Passagen stammen aus der Vorlesung über das CREM von Vollrath (2006) während der Studienzeit bei Curem. Die Quellenwechsel werden mittels Fussnoten gekennzeichnet. Die behandelte Literatur wird auf ihre Anwendbarkeit für den Health-Care-Bereich hin geprüft und selektiv in die weiteren Untersuchungen miteinbezogen 2. Corporate Real Estate Management (CREM) Begriff und Entwicklung des CREM Das Corporate Real Estate Management umfasst sämtliche zur betrieblichen Leistungserstellung genutzten Immobilien, unabhängig von den jeweiligen Besitzverhältnissen. Es befasst sich mit dem wirtschaftlichen Beschaffen und Bereitstellen, dem Betreuen und Bewirtschaften und dem Verwerten der Liegenschaften von Produktions-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen im Rahmen der Unternehmensstrategie. Verschiedene Untersuchungen 4 über die Entwicklung des Corporate Real Estate Management zeigen auf, dass das Immobilien- Management effektiv zur Produktivität und Wirtschaftlichkeit des Gesamtunternehmens beitragen kann, was für viele Unternehmen zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen führen kann. Entwicklungspotenziale bestehen im Aufbau eines professionellen Immobilienportfolio- Managements, verbunden mit der Einführung entsprechender Immobiliendatenbanken, in der verstärkten Nutzung von Immobilien zur Unternehmensfinanzierung, in der Einführung von Verrechnungspreisen von Benchmarking-Prozessen für gesteigerte Transparenz der Immobiliennutzung sowie in der verstärkten Einbindung des Immobilien-Managements in die strategische Planung. Seit einigen Jahren besteht bei Holdingstrukturen der Trend zu dezentralen operativen Einheiten und zum Outsourcing von einzelnen Dienstleistungen. 5 4 Vgl. Schulte / Schäfers (2004), S Vgl. Pfnür (2004), S. 33. MT_ doc 6 / 64

13 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007 Aufgaben des Corporate Real Estate Management Zu den Hauptaufgaben des Corporate Real Estate Management gehören die Erfassung und Analyse des Immobilien-Portfolios nach immobilienwirtschaftlichen Kriterien, die Ausarbeitung von strategischen Konzepten in den Handlungsfeldern Bereitstellung, Bewirtschaftung und Verwertung, sowie die Umsetzung und Kontrolle der entwickelten Konzepte. 6 Ziele des Corporate Real Estate Management Allgemeine Zielsetzungen des Corporate Real Estate Management betreffen die Identifikation und Ausnutzung von Immobilien als Erfolgs- bzw. Ressourcenpotential, die nachhaltige Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, sowie die Erzielung eines Beitrags zum Shareholder Value des Gesamtunternehmens. 3 Wesentliche Zielsetzungen betreffen die Festlegung der Aufgaben-, Kompetenz-, Verantwortungsbereiche, sowie dauerhaftes Regeln der Prozessstrukturen und sämtlicher Schnittstellen. Das Hauptziel der Unternehmung ist es, eine schlanke und flexible Organisation aufzubauen und zu halten. Ergänzende Sicht für Health-Care-Immobilien Die Anforderungen an Immobilien im Health-Care-Bereich sind entsprechend der medizinischen Nutzung angepasst und sehr unterschiedlich. Die Betrachtung der Wirtschaftlichkeit der Immobilie muss deshalb immer im Kontext mit der medizinischen Dienstleistung stehen. Oft sind diese Spezialimmobilien nicht drittmarktfähig, was heisst, dass die Flexibilität der Nutzung stark eingeschränkt ist, da es aufgrund der engen Verbindung von Nutzung und Gebäudestruktur für solche Immobilien i.d.r. keine Marktpreise gibt. Organisationsformen im Corporate Real Estate Management Dieses Kapitel fasst die aktuelle Lehre betreffend Organisationsformen im Corporate Real Estate Management mit ihren Vor- und Nachteilen zusammen, um im 5. und 6. Teil der Arbeit auf die entsprechenden anerkannten Grundlagen im CREM verweisen zu können. Verankerung des Corporate Real Estate Management in das Unternehmen Die Einbindung des CREM-Aufgabengefüges in die vorhandenen Unternehmensstrukturen ist für den Erfolg wesentlich. Dabei sollen die betrieblichen Ziele und Strategien sowie alle Un- 6 Vgl. Vollrath (2007), Vorlesung. MT_ doc 7 / 64

14 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007 ternehmensbereiche aufeinander abgestimmt werden. Ausserdem sind die zwei Parameter der horizontalen und vertikalen Unternehmenseinbindung zu regeln. Die horizontale Einbindung im Unternehmensorganigramm bezieht sich auf die Zentralisation der Aufgaben des betrieblichen Immobilien-Managements in einen eigenen Bereich, bzw. der Dezentralisation auf verschiedene Unternehmensbereiche. Im Rahmen der vertikalen Einbindung wird festgelegt, welche Stellung das Immobilien- Management in der Unternehmenshierarchie einnimmt, mit anderen Worten, mit welchen Kompetenzen das betriebliche Immobilien-Management ausgestattet wird. 7 Dezentrale Organisation Bei einer dezentralen Organisationslösung wird das Immobilien-Management auf die Ebene der einzelnen Geschäftsbereiche verankert. Mit dieser Struktur werden den Geschäftsbereichen i.d.r. weitgehend autonome Entscheidungs- und Durchführungsbefugnisse hinsichtlich des Einsatzes, der Nutzung und Verwertung von Unternehmensimmobilien gewährt. Je nach Grösse der Geschäftsbereiche kann die dezentrale Organisation in zwei unterschiedlichen Formen auftreten. Bei kleineren operativen Geschäftseinheiten können die immobilienspezifischen Aufgaben in einzelne Linieneinheiten gesplittet werden, die neben den Hauptaufgaben erbracht werden. Bei grösseren operativen Geschäftseinheiten kann eine eigenständige Immobilienabteilung mit Spezialisten die anderen Linieneinheiten von den Nebenaufgaben entlasten. 8 Vorteile der dezentralen Verankerung: Die Verantwortung der Immobilien liegt bei den jeweiligen Geschäftsbereichen, was die Kosten- und Ergebnisautonomie der Tochtergesellschaften stärkt. Die Koordination zwischen den mit den Immobilienaktivitäten betrauten Aufgabenträgern und den Linieneinheiten als den eigentlichen Flächennutzern ist durch die Nähe schnell und unkompliziert. Nachteile der dezentralen Verankerung: Die geschäftsbereichsübergreifende Koordination und der Abgleich unterschiedlicher Bedarfssituationen im Gesamtunternehmen sowie die Ausnutzung von Marktpotenzialen durch Bündelung des Bedarfs gegenüber externer Dienstleister der Bau- und Immobilienwirtschaft ist verhindert. 7 Vgl. Schäfers / Pierschke (2004), S. 25f. 8 Vgl. Vollrath (2007), Vorlesung. MT_ doc 8 / 64

15 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007 Eine umfassende Professionalität im Immobilienmanagement wird sich durch Zuordnung auf einzelne Geschäftsbereiche mit ausschliesslicher Funktion der untergeordneten Backup-Rolle kaum entwickeln. Die multiple Verankerung in den Geschäftsbereichen kann zu personeller Überbesetzung führen, da gleiche Funktionen mehrfach personell besetzt werden müssen. Die Aufgabenträger sind regelmässig weit unten in der Hierarchie angeordnet mit unzureichender Verbindung zur strategischen Planung in den Geschäftsbereichen. Es besteht die Gefahr der Ergebnisglättung bzw. Manipulation durch Immobilientransaktionen seitens der Geschäftsbereiche. Zentrale Organisation In einer zentralen Organisationslösung werden die immobilienbezogenen Aufgaben- und Kompetenzbündel aus den operativen Einheiten ausgegliedert und auf eine gesonderte, meist einem Zentralbereich der Führungsgesellschaft zugeordnete Einheit übertragen. Es ist aber möglich, dass die Immobilienaktivitäten teils zentral und teils dezentral angesiedelt werden. Diese Mischform kann einen wesentlichen Nachteil der zentralen Organisation beseitigen. Dies, wenn die dezentralen Immobilieneinheiten die Nähe zum operativen Betrieb gewährleisten und gleichzeitig die gebündelte Kontrolle durch die zentrale Einheit vorhanden ist. 9 Vorteile der zentralen Verankerung: Die klare Trennung von Kern- und Immobiliengeschäft erleichtert die Umsetzung der Strategievorgaben sowie ein geschäftsbereichübergreifendes Immobilienmanagement. Synergie- und Rationalisierungspotenziale können mittels professioneller Fach- und Führungskräfte optimal ausgeschöpft werden. Nachteile der zentralen Verankerung: Die rein zentral organisierte Immobilieneinheit kann Gefahr laufen, sich vom operativen Betriebsgeschehen abzukoppeln. Diesem Umstand kann mit der Bildung von dezentralen Einheiten mit beschränkten immobilienspezifischen Aufgaben entgegengewirkt werden. Die Regelung der Zusammenarbeit der zentralen Einheit mit den operativen Geschäftsbereichen erfolgt primär über die Hierarchie, was zu zeitlichen Verzögerungen und inhaltlichen Verzerrungen von Informations- und Entscheidungsprozessen führen kann. Die im Extremfall gegebene Monopolstellung der zentralen Immobilieneinheit kann zu einer Unterhöhlung der dezentralen Kosten- und Ergebnisautonomie und Einschränkung der Flexibilität der operativen Einheiten führen. 9 Vgl. Vollrath (2007), Vorlesung. MT_ doc 9 / 64

16 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007 Marktliche Organisation Auf Grund dieser nachteiligen Bewertung von zentralen und dezentralen Immobilieneinheiten wird in jüngster Zeit ein weiteres Organisationsprinzip verstärkt diskutiert. Bei einer marktlichen Organisation geht die Eigentümerfunktion auf die Corporate Real Estate-Einheit über. Die verschiedenen Geschäftsbereiche haben nur noch Nutzungsrechte an den Immobilien und leisten interne Mietzahlungen an die CREM-Einheit. Der Kontrahierungszwang, der in den vorangegangenen Organisationslösungen üblich ist, entfällt, was eine verstärkte marktwirtschaftliche Ausrichtung der Immobiliendienstleistung gegenüber dem Nutzer bedingt, da die operativen Einheiten bei günstigeren Bedingungen externe Dienstleister berücksichtigen können. In der Praxis geht diese markorientierte Organisationslösung oft mit einer rechtlichen Verselbstständigung des Immobilienbereiches einher. 0 Vorteile der marktlichen Verankerung: Die Kosten- und Ergebnisautonomie sowie die Flexibilität der operativen Einheiten ist gewährleistet. Die Marktausrichtung der Immobilieneinheit fördert den Grundsatz der Dienstleistungsorientierung im Immobilien-Management. Die Bewertung der transferierten Leistungen gestattet es, die interdependenten Einheiten rechentechnisch zu entkoppeln, was durch interne Verrechnung von Kosten und Erlösen zur eigenen Erfolgsverantwortung führt. Nachteile der marktlichen Verankerung: Ein kritischer Punkt dieser Organisationsausgestaltung kann sein, dass die Sicherung der Ressourcenauslastung nicht mehr gewährleitstet ist, wenn die operativen Einheiten vermehrt die Leistungen externer Anbieter von Immobilien in Anspruch nehmen. Mittels einer sogenannten Last-Call-Regelung kann dieser Nachteil der Marktlösung umgangen werden, indem der Immobilieneinheit die Möglichkeit eingeräumt wird, im Rahmen des letzten Angebots in die Konditionen externer Anbieter einzusteigen. Systembedingt erfordert das Modell den Einsatz von differenzierten Verrechnungspreisen, was zu umfangreichen Änderungen im Rechnungs- und Vertragswesen im Unternehmen führt. 0 Vgl. Schäfers / Pierschke (2004), S MT_ doc 0 / 64

17 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007 Formen der Erfolgsverantwortung im Corporate Real Estate Management Cost Center Als Cost Center werden Teilbereiche einer Unternehmung definiert, die für die kostenrechnerische Erfassung und Separierung der mit dem Einsatz und der Nutzung von Immobilien verbundenen Kosten verantwortlich sind. Der Leiter eines solchen Cost Centers legt normalerweise ein Budget der vorgesehenen Investitionen vor, welches mit der Geschäftsleitung besprochen und genehmigt wird. Das Cost Center agiert dann innerhalb der Investitionsziele mehr oder weniger unabhängig. Trotz systembedingter Bedenken bleibt dieses Prinzip in der Praxis gemäss Untersuchung von Schäfers 2 bei gut zwei Dritteln weit verbreitet. Vorteile des Cost Center-Prinzips: Die kostenorientierte Steuerung über den Einsatz und die Nutzung sowie die Messung der Kosteneffizienz und -wirtschaftlichkeit der Immobilien in den einzelnen Geschäftsbereichen kann mit vergleichsweise geringem Managementaufwand erzielt werden. Nachteile des Cost Center-Prinzips: Durch den fehlenden Wettbewerbsdruck auf die Geschäftsbereiche als Nutzer der Gebäude ist der wirtschaftliche Umgang mit den Immobilien und die Ausschöpfung der Rationalisierungs- und Synergiepotentiale fraglich. Tabelle 2: Motive für die Einrichtung eines Cost Centers Motive für die Einrichtung eines Cost Centers Immobilien werden nicht als Geschäftsfeld gesehen Gemeinkostencharakter der Immobilien Mangelnde Ergebniseigenständigkeit der Immobilien-Instanz Einfachheit und geringerer Managementaufwand Überprüfbarkeit der Kosteneffizienz der Immobiliennutzung Ergebnisverantwortung ist nicht möglich bzw. durchsetzbar Sonstige Gründe Quelle: Pfnür, A., S. 306, in Anlehnung an Schäfers % 52.5% 52.5% 44.% 30.5% 8.6% 6.8% 0 Vgl. Vollrath (2007), Vorlesung. Vgl. Reumann / Krieger / Friedrichs (2004), S 429f. 2 Vgl. Schäfers (997). MT_ doc / 64

18 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007 Profit Center Das Profit Center ist ein organisatorischer Teilbereich eines Unternehmens, dem eine gewinnorientierte Erfolgsverantwortung des Immobilien-Managements zu Grunde gelegt wird. Mittels marktorientierter Verrechnungspreise können Teilbereichsaktivitäten besser gesteuert und auf deren Profitabilität hin überprüft werden. Durch die Gegenüberstellung von Kosten und Erlösen auf der Kostenstelle des Profit Centers wird der selbstständige Unternehmensgedanken manifestiert. Vorteile des Profit Center-Prinzips: Durch die verursachergerechte Verrechnung der bezogenen Leistungen wird die Quersubventionierung durch die anderen Geschäftseinheiten vermieden. Gleichzeitig sind die Geschäftseinheiten als Nutzer der Immobilien dazu angehalten, nur diejenigen Flächenressourcen in Anspruch zu nehmen, die sie wirtschaftlich vertreten können. Dies regt in besonderem Masse zur Ausnutzung von Potenzialen zur Flächenreduzierung bzw. Steigerung der Flächenproduktivität an. Durch die Freiheit der operativen Einheiten, externe Leistungen zu beziehen, wird die Immobilien-Managementinstanz zu mehr wettbewerblicher Denkweise gedrängt. Nachteile des Profit Center-Prinzips: Eine Festlegung marktorientierter Verrechnungspreise für Spezialimmobilien wie auch für Klinikgebäude, für die es keinen Markt gibt, ist schwierig, und die erforderlichen Änderungen im Rechnungs- und Vertragswesen sind umfangreich. Die Profit Center-Lösung gefährdet die Ressourcenauslastung im Portfolio aufgrund der möglichen externen Marktalternativen für Geschäftseinheiten. Schliesslich haftet Profit Centren der Makel einer kurzfristigen Gewinnorientierung an, die gegebenenfalls die Erreichung der langfristigen Gesamtunternehmensziele in Frage stellt. Tabelle 3: Motive für die Einrichtung eines Profit Centers Motive für die Einrichtung eines Profit Centers Einführung marktähnlicher Verhältnisse Aufspüren bzw. ausnutzen von Rationalisierungspotentialen Transparenz der Geschäftsbereiche Erzielung von Gewinne bzw. Deckungsbeiträgen aus Immobilien Stärkung der Eigenständigkeit und Verantwortlichkeit Sonstige Gründe Quelle: Pfnür, A., S. 307, in Anlehnung an Schäfers % 72.4% 72.4% 58.6% 55.2% 3.4% MT_ doc 2 / 64

19 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, Interne vs. externe Leistungserbringung Eine zentrale organisatorische Frage stellt sich bezüglich interner und externer Leistungserbringung des Corporate Real Estate Management. Man spricht hier von der sogenannten Make-or-Buy-Entscheidung 3. Die Leistungstiefe 4 hat vielfältige Auswirkungen auf die wettbewerbsstrategische Ausgangsposition und auf die Struktur eines Unternehmens oder Bereiche davon. Sie determiniert den Umfang der internen Aufgabenerfüllung und die damit verbundenen Kompetenzen und Qualifikationen das Ausmass der Kapitalbildung und die Anzahl der Mitarbeiter die Höhe und die Struktur der Kosten, vor allem das Verhältnis zwischen fixen und variablen Kosten und daraus resultierend auch den Break-Even-Punkt 5 die Flexibilität der Leistungserstellung Die Motive der besonderen Ausprägung von Make-or-Buy-Entscheidungen, des so genannten Outsourcing, können unterschieden werden in der Erzielung von Kosten- oder der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen. Neben den eigentlichen Kosten für die Leistungserbringung darf man die Transaktionskosten nicht ausser Acht lassen, die sich im Zusammenhang mit der Organisation extern erbrachter Immobilienleistungen ergeben und sich aus Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll-, sowie Anpassungskosten zusammensetzen. Die Konzentration der Managementkapazitäten auf die Kernkompetenzen führt tendenziell zu geringeren Kosten und einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit. Dabei kann für die weniger wichtigen strategischen Leistungen je nach Aufgabe das erforderliche Know-how und die Innovationskraft extern bezogen werden. Je nach der zu erbringenden Leistung ist ein fundiertes Betriebsverständnis nötig, was eine enge Einbindung der externen Anbieter in das Betriebsgeschehen erfordert. Dies geht oft mit dem Abbau interner Kompetenz und Know-how-Verlust einher, was einerseits die Kontrollfähigkeit einschränkt und andererseits die Abhängigkeit von den Dienstleistern erhöht. Zudem lassen die meist langfristigen Outsourcing-Verträge eine Umkehr zur Eigenerstellung oder einen Wechsel des Dienstleisters nur unter grossem - auch finanziellem - Aufwand zu. 6 3 Entscheidung zwischen Eigenfertigung oder Fremdbezug 4 Definiert die eigene Leistungserbringung 5 Punkt, an dem Erlös und Kosten gleich hoch sind (Gewinnschwelle) 6 Vgl. Schäfers / Pierschke (2004),S. 265f. MT_ doc 3 / 64

20 Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007 Grad der Fremdvergabe In der Praxis scheint der Trend zum Outsourcing insbesondere von Facility Management- Leistungen weniger Bedeutung gefunden zu haben, als dies die Marktanalysen einiger namhafter Unternehmensberatungen seit Mitte der 90er Jahre prognostiziert haben. Nach einer neueren Untersuchung ist der Umfang und die Bereitschaft, Aufgaben des Immobilien- Managements fremd zu vergeben, nach wie vor sehr gering und bleibt auf unspezifische Dienste wie Gebäude- bzw. Glasreinigung oder Sicherheits- bzw. Pförtnerdienste begrenzt 7. Es kann sogar davon ausgegangen werden, dass die Bedeutung der Fremdvergabe von immobilienbezogenen Dienstleitungen in Zukunft weiter abnehmen [wird], da interne Kompetenzen eher vertieft und nicht abgebaut werden 8 Tabelle 4: Gründe gegen eine extensivere Fremdvergabe Gründe gegen eine extensivere Fremdvergabe* Abhängigkeit soll vermieden werden Kostennachteile Qualitätsnachteile Sicherheitsgründe Vermeidung von Unterbrechungen betrieblicher Prozesse Nichts davon Quelle: CREM-Handbuch Schulte, S % 40% 40% 37% 37% 44% *Mehrfachnennungen möglich (n=70) 2.3 Fazit Erfolgsfaktoren des CREM Die Organisation des CREM soll entsprechend der Unternehmenspolitik und -strategie, der Unternehmensgrösse und -struktur, der Grösse, Art und Streuung des Immobilienbestandes gewählt werden. Bei zentralen Organisationen muss darauf geachtet werden, dass die Betriebsnähe nicht verloren geht. Sinnvoll kann die sogenannte Mischform mit dezentralen Einheiten sein, welche die strategisch weniger wichtigen Tätigkeiten direkt vor Ort durchführen können. Ein rechtzeitiger und durchdachter Aufbau von schlanken und eindeutigen Strukturen für interne Prozesse wie auch für die Zusammenarbeit mit externen Fachkräften, ist für die Qualität und Effizienz der Leistungserbringung von zentraler Bedeutung. Die Leistungstiefe soll je nach vorhandenen Betriebsbedürfnissen definiert und das entsprechende Know-how aufgebaut werden. 7 Vgl. Schäfers / Pierschke (2004) S Vgl. Schäfers / Pierschke (2004) S MT_ doc 4 / 64

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