Wie machen wir Stahlarbeit attraktiv?

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1 Wie machen wir Stahlarbeit attraktiv? Peter Schweda Arbeitsdirektor AG der Dillinger Hüttenwerke und Saarstahl AG 22. März 2012 Vollkonferenz Engere Mitarbeiter der Arbeitsdirektoren Stahl

2 Imageangebot 1 Stahlindustrie Umweltverschmutzung - hohe Emissionen z. B. CO 2 körperliche Schwerarbeit schwierige Arbeitsbedingungen: Lärm, Staub, Hitze Old Economy Werkstoff Stahl ist überholt und wird durch moderne Werkstoffe ersetzt (z. B. Aluminium, Keramik, Beton) krisenanfällig Länder im Osten und in Asien können Stahl kostengünstiger produzieren 2 2

3 Imageangebot 2 Stahlindustrie Wachstum beginnt mit Stahl Die Stahlindustrie versorgt die wichtigsten deutschen Industriezweige wie die Automobilindustrie, den Maschinen- und Anlagenbau sowie die Bauindustrie. Vor allem die industrielle Produktion hat den Aufschwung nach der letzten Krise getragen. Innovation beginnt mit Stahl (Energie, Mobilität, Umwelttechnologie, Recycling) Technologische Innovationen in vielen Branchen werden durch Werkstoffe ausgelöst: Reduzierung des Karosseriegewichts um ca. 25 Prozent möglich Leichtere Fahrzeuge benötigen weniger Kraftstoff und helfen damit, CO2 einzusparen mit Stahl bleiben sie bezahlbar. Klimaschutz beginnt mit Stahl Innovative Stähle in Produkten sparen sechsmal mehr CO2 ein, als ihre Herstellung verursacht Rund ein Drittel der Klimaziele der Bundesregierung für 2020 lassen sich mithilfe von Stahlprodukten wie Windrädern, hoch effizienten Turbinen zur Energieerzeugung oder leichteren Autos erreichen. Stahl ist Grundlage für ein komfortables Leben. gute Mitarbeiter gute Führung gutes Umfeld (Quelle: Kommunikationskampagne Stahl) 3 3

4 Personalpolitische Alleinstellungsmerkmale Stahlindustrie Verantwortung gegenüber Mitarbeitern auch in schwierigsten Situationen hohe Unternehmenszugehörigkeit hohe soziale Kompetenz gute Einkommensmöglichkeiten Mitbestimmung und ausgeprägte Schutzmechanismen Der Mensch im Mittelpunkt (Altes Leitbild oder Realität?) 4 4

5 Jedoch 1. Wie viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des eigenen Unternehmens würden uns weiterempfehlen? Messen wir? und wie messen wir? Quelle: Stepstone Studie Dez. 2011) Attraktivität Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterbindung Motivation 66% 21% 13% motiviert Dienst nach Vorschrift innerlich gekündigt Quelle: RKW Expertenkreis in Anlehnung an Fiebig

6 66 % der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen sind emotional gering gebunden (Dienst nach Vorschrift) 21 % haben gar keine emotionale Bindung. (innerlich gekündigt) 13 % sind emotional hoch gebunden. (motiviert) = Chance für die Stahlindustrie Nach Nach den Berechnungen des Gallup Instituts erwirtschaftet ein Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung durchschnittlich circa 68 Prozent mehr Ertrag als der durchschnittliche Beschäftigte. Gallup 2008, zitiert nach Fiebig, R. Quelle: RKW Expertenkreis 6 6

7 5 Handlungsfelder - Attraktivität Mitarbeitergewinnung Mitarbeiterbindung Leistung und Ergebnis Unternehmenskultur Unternehmensimage/ Arbeitgebermarke Quelle: DEBA 7 7

8 Mitarbeitergewinnung In den Bewerbermärkten wirkt die Arbeitgebermarke wie ein Filter, der gezielt die passenden Kandidaten anzieht und die anderen fernhält. Dies führt nicht nur zu einer Absenkung des Aufwandes für die Personalbeschaffung (Recruiting-Effizienz), sondern auch zu einer besseren unternehmenskulturellen Bewerberpassung sowie einer Minimierung des Risikos von Nicht- oder Fehlbesetzungen. Arbeitgeberattraktivität wird erhöht Passung der Bewerber wird verbessert (professional und cultural fit) Personalbeschaffungsaufwand wird reduziert 8 8

9 Mitarbeiterbindung Employer Branding wirkt sich positiv auf den Verbleib der Mitarbeiter im Unternehmen aus. Es beugt insbesondere der Abwanderung von Potenzial- und Leistungsträgern vor. Eine Verringerung der unerwünschten Mitarbeitfluktuation wiederum sichert eine hohe Rendite der Maßnahmen für die Personalentwicklung (Return on Development). Mitarbeiterzufriedenheit wird verbessert Identifikation wird gestärkt Know-how wird gebunden Return on Development wird erhöht Fluktuationskosten werden gesenkt 9 9

10 Leistung und Ergebnis Eine gute Positionierungsstrategie schafft es, Mitarbeiter und Führungskräfte auf die strategischen Zeile des Unternehmens auszurichten und gleichzeitig ihr Commitment sowie ihre Identifikation mit dem Unternehmen zu stärken. Resultat ist ein Plus an Leistung und Ergebnis und damit ein direkter Beitrag zur Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Qualität der Arbeitsergebnisse steigt Leistungsmotivation wird verbessert Mitarbeiterloyalität wird erhöht Commintment mit den Zeilen des Unternehmens wird erhöht Eigenverantwortung wird gestärkt (Organization Citizenship Behaviour) Führungsaufwand wird gesenkt 10 10

11 Unternehmenskultur Die Arbeitgebermarke ist ein Kulturgut und ein Instrument der integrierten Unternehmensführung. Dementsprechend trägt Employer Branding dazu bei, Unternehmensziele und Unternehmenskultur aufeinander abzustimmen und die Organisation zielgerichtet weiterzuentwickeln. Arbeitgeberpositionierung und Unternehmenswerte werden erlebbar gemacht Arbeitsklima wird verbessert, Reibungsverlust reduziert Krankenstand wird gesenkt Zusammenhalt wird gestärkt Interne Kommunikation wird effektiver 11 11

12 Unternehmensimage/ Arbeitgebermarke Mit einer glaubwürdigen, unverwechselbaren Arbeitgebermarke fördert ein Unternehmen seine Reputation nicht nur im Arbeitsmarkt und bei den eigenen Mitarbeitern und Führungskräften, sondern bei all seinen Stakeholder-Gruppen. Wie zukunftsfähig ein Unternehmen ist, wie verantwortungsvoll und strategisch sein Verhalten als Arbeiteber ist, das wird immer genauer beobachtet. Auch von öffentlichen Meinungsbildnern oder im Markt der Unternehmensfinanzierung. Unternehmensimage wird gestärkt Synergien im Marketing werden erschlossen Unternehmenswert wird gesteigert 12 12

13 Messbarkeit der Attraktivität eines Unternehmens Unternehmens- und Arbeitgeberimage Bewerbungs- und Einstellungsprozess Mitarbeiterbindung Nur 23 % der Unternehmen messen ihre Attraktivität. Quelle: Talent Supply und Employer Branding 2008, Hewitt Associates Quelle:Perwiss 13 13

14 Unternehmens- und Arbeitgeberimage Bekanntheitsgrad bei unterschiedlichen Zielgruppen (z. Absolventen, Studenten) Imagewert bei unterschiedlichen Zielgruppen (High Potentials) Positionierung im Rahmen eines Arbeitgeberrankings durch Teilnahme an Wettbewerben oder eigene Befragungen der relevanten Zielgruppe Anzahl positiver Nennungen des Unternehmens in der Presse Anzahl der Alleinstellungsmerkmale als Arbeitgeber 14 14

15 Bewerbungs- und Einstellungsprozess Anzahl der Bewerbungen gesamt Anzahl der Bewerbungen von Right Potentials auf Stellenausschreibungen Anzahl der Bewerbungen pro Einstellung Anzahl der Bewerbungen pro Einstellung eines Right Potentials Rekrutierungskosten gesamt Blindbewerbungsindikator Durchschnittliche Vakanzdauer von Stellen Anzahl angenommener/ abgewiesener Vertragsangebote Zeitdauer von der Bewerbung bis zur Einstellung Anzahl der Bewerbungen auf Grund von Weiterempfehlungen des Unternehmens durch Beschäftigte 15 15

16 Mitarbeiterbindung Anzahl der Right Potentials, die länger als 1, 5 oder 10 Jahre im Unternehmen verbleiben Anteil der Kündigungen von Leistungsträgern Fluktuationskosten Mitarbeiterzufriedenheitsindex (erfassbar als Mitarbeiterbefragung) Krankenstand Mitwirkung an Firmenaktivitäten Mitarbeiter-Engagement-Index 16 16

17 3 Schritte zur attraktiven Arbeitgebermarke Kerninhalte definieren Zielgruppen richtig ansprechen Früh anfangen: Kontakte zu High Potentials pflegen Quelle: RKW Expertenkreis 17 17

18 Kerninhalte definieren Fundament für eine starke Arbeitgebermarke ist eine klare Unternehmensidentität ( Corporate Identify ): woher kommt das Unternehmen? wo will es hin? ( Vision ) wie will es seine Ziele erreichen? welche Nutzen biete es seinen Kunden und Mitarbeitern? ( Mission ) Die Unternehmensidentität äußert sich im Verhalten der Mitarbeiter, dem Erscheinungsbild des Unternehmens (Unternehmensfarben, Logo, Schriftarten etc.) und dem kommunikativen Umgang mit Zielgruppen. Aus der Unternehmensidentität wird die Arbeitgebermarke mit ihren besonderen Stärken abgeleitet

19 Zielgruppen richtig ansprechen Arbeitnehmer lassen sich nur dann für ein Unternehmen begeistern, wenn sie richtig angesprochen werden einen zukünftigen Abteilungsleiter überzeugt man anders als einen Werksstudenten. Dabei kommt es auf beides, auf die richtigen Botschaften wie auch auf die richtige Tonlage an: Der jeweilige emotionale Nutzen (zum Beispiel Sicherheit oder Gestaltungsfreiheit) und der funktionale Nutzen (zum Beispiel Bezahlung oder Weiterbildungsangebote) müssen glaubhaft vermittelt werden. Entscheidend ist zudem die Wahl der richtigen Kommunikationskanäle und die richtigen kommunikativen Maßnahmen (z. B. Teilnahme an Arbeitgeber-Rankings, Imageanzeigen, Präsenz auf Karrieremessen, moderierte Karriereforen in Social Media,...) 19 19

20 Früh anfangen: Kontakte zu High Potentials pflegen Junge Menschen lassen sich leichter begeistern als ältere. Wer sich bei ihnen (zum Beispiel an Universitäten) als attraktiver Arbeitgeber präsentiert, dabei auf die richtigen Kanäle (unter anderem web 2.0) setzt und den richtigen Ton (emotionale Ansprache) trifft, kann mit Bewerbungen von High Potentials rechnen

21 Was ist Arbeitgeberattraktivität Vergütung Nebenleistung Erfolgskritische Bereiche zu Gewinnung, Bindung und Motivation von Mitarbeitern Lern- und Entwicklungshilfe Arbeitsumfeld 21 21

22 Vergütung Vergütung ist mit individueller Leistung verknüpft Faire Vergütung im Vergleich zu Kollegen 22 22

23 Was ist Arbeitgeberattraktivität Vergütung Nebenleistung Erfolgskritische Bereiche zu Gewinnung, Bindung und Motivation von Mitarbeitern Lern- und Entwicklungshilfe Arbeitsumfeld 23 23

24 Nebenleistungen Wettbewerbsfähige Nebenleistungen Angemessene Nebenleistungen Programme und Anreize zur Gesundheitsvorsorge 24 24

25 Was ist Arbeitgeberattraktivität Vergütung Nebenleistung Erfolgskritische Bereiche zu Gewinnung, Bindung und Motivation von Mitarbeitern Lern- und Entwicklungshilfe Arbeitsumfeld 25 25

26 Lern- und Entwicklungshilfen Herausfordernde Arbeit Aufstiegsmöglichkeiten Kommunikation von Karrieremöglichkeiten Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Abwechslungsreiche Arbeit Verbesserung der Fachkenntnisse und beruflichen Kompetenzen im letzten Jahr Möglichkeiten, aktiv die Arbeitsprozesse zu beeinflussen Talentmanagement 26 26

27 Was ist Arbeitgeberattraktivität Vergütung Nebenleistung Erfolgskritische Bereiche zu Gewinnung, Bindung und Motivation von Mitarbeitern Lern- und Entwicklungshilfe Arbeitsumfeld 27 27

28 Arbeitsumfeld Ausreichende Entscheidungsfreiheit Hohes Maß an Selbständigkeit Ruf des Unternehmens als Arbeitgeber Bindung von erfolgskritischen Mitarbeitern Leistung/ Qualität der Kollegen Senior Management ist an Mitarbeitern interessiert Gute, teamübergreifende Zusammenarbeit Mitarbeiter werden an Zielvorgaben gemessen Senior Management ist Vorbild im Sinne der Unternehmenswerte Vorgesetzte sind offen und zugänglich Positive finanzielle Situation des Unternehmens Work/ Life-Balance 28 28

29 Wertewandel junger Menschen Der Arbeitnehmer des 21. Jahrhunderts ist kein gleichgeschalteter Organization-Man mehr, sondern erwartet Sinngebung und Entwicklung der eigenen Kompetenzen und ein kreatives Arbeitsumfeld Lebenslanges Lernen: kontinuierliche Aus- und Weiterbildung zur individuellen Absicherung Mehr denn je rückt die persönliche Sinnstiftung und die individuelle, kreative Weiterentwicklung durch die Arbeit in den Vordergrund Zufriedenheit im Job ist wichtiger als Arbeitsplatzsicherheit Flexibilität, Kreativität und Selbstverwirklichung sind wichtiger als Karriere (Quelle: Heidelberger leben Trendmonitor 2012) 29 29

30 Individualisierung der Arbeit persönliche Sinnstiftung und die individuelle, kreative Weiterentwicklung durch die Arbeit stehen im Vordergrund erst diese Flexibilität schafft die Möglichkeit, die eigene Employability zu verbessern das Humankapital wird dabei um die Entwicklung des Talentpotenzials erweitert gestern People Follow Jobs heute Jobs Follow People Gerade hoch qualifizierte Berufseinsteiger und Young Professionals sind immer weniger bereit, sich äußeren Bedingungen von Unternehmen und Arbeitgebern anzupassen, die nicht ihren Vorstellungen, Wünschen und Bedürfnissen entsprechen Work- Life-Balance rückt in den Vordergrund Der Job ist immer seltener ein Zwang zur Sicherung des Lebensunterhalts, sondern eine erfüllende Tätigkeit, auf die Menschen stolz sein wollen und die sie gern ausführen. Erwerbsarbeit wird nicht mehr als ein vom übrigen Leben abgelöster Prozess verstanden, sondern ist integraler Bestandteil eines erfüllten Lebens. (Quelle: Heidelberger leben Trendmonitor 2012) 30 30

31 Eintrittsmotive (Quelle: Heidelberger leben Trendmonitor 2012) 31 31

32 Was hält den Mitarbeiter bei seinem Arbeitgeber Gutes Verhältnis zu Vorgesetzten Arbeitsumfeld, in dem neue Ideen gefördert werden Einfluss auf Entscheidungsprozesse im eigenen Bereich Ruf des Unternehmens, soziale Verantwortung zu übernehmen Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber Klarheit über die mögliche Karrierelaufbahn im Unternehmen Balance zwischen Arbeits- und Privatleben Faire Vergütung im Vergleich zu Kollegen Gutes Trainingsangebot im Vergleich zu anderen Unternehmen Zufriedenheit mit den Personalentscheidungen des Unternehmens Quelle: Handelsblatt 32 32

33 Austrittsmotive Mitarbeiter verlassen immer ihren Chef nie das Unternehmen. Quelle: Reinhard K. Sprenger, Mythos Motivation 33 33

34 Die Top 10 Kündigungsgründe Deshalb würden deutsche Arbeitnehmer am ehesten kündigen 48 % Mangelnde Kommunikation und Einbindung durch die Firmenleitung 43 % Mangelnde Aufstiegschancen trotz guter Arbeitsleistungen 36 % Fehlende Firmenvision 30 % Überarbeitung 27 % Unfreundliche Kollegen 21 % Vorgesetzter heimst das Lob für die eigenen Leistungen ein 19 % Mangelnde administrative Unterstützung 17 % Zu wenig Flexibilität hinsichtlich der Nutzung des Homeoffices 17 % Inkompetente Kollegen 11 % Zu langer Arbeitsweg Quelle: Heisel resale 34 34

35 Imageangebot 3 Stahl Mensch kluge Köpfe für intelligente Produkte 35 35

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