Management von Wertschöpfungskooperationen. Quantitative Studie zu den bestimmenden Erfolgsfaktoren von Kooperationen, Netzwerken und Clustern

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1 Management von Wertschöpfungskooperationen Quantitative Studie zu den bestimmenden Erfolgsfaktoren von Kooperationen, Netzwerken und Clustern Patrick Philipp Grames Tobias Redlich Jens Wulfsberg Arbeitsgruppe Wertschöpfungssystematik Laboratorium für Fertigungstechnik Helmut Schmidt Universität Holstenhofweg 85, Hamburg

2 Summary This paper fulfills a multi-stage empirical study and completes a submission from ZWF 9/2012. It aims to develop strategic guidelines which enable entrepreneurs to lead strategic alliances to successful endeavours. The strategic guidelines are based an a theoretical basis of several scientific publications. Furthermore 16 managers who are aerospace and defence experts have evaluated and confired each of these guidelines. These experts work for companies which belong to the Aviation Cluster Hamburg Metropolitan Region. Abstract Dieser Beitrag knüpft an einen früheren Artikel der Autoren [1] an und bildet den Abschluss einer mehrstufigen empirischen Untersuchung. Ziel ist es, anhand von Faktoren die auf den Erfolg von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskooperationen wirken, Handlungsleitlinien zu entwickeln, die zum besseren Gelingen solcher Kooperationen beitragen sollen. Diese Handlungsleitlinien basieren aus theoretischer Sicht auf mehreren wissenschaftlichen Einzelarbeiten und werden darüber hinaus durch das Fachwissen und die Praxiserfahrung von 16 Unternehmensexperten bestätigt. Diese sind Angehörige des mittleren und oberen Managements der Unternehmen Airbus, EADS Deutschland, Cassidian, Rockwell Collins Deutschland, Eurocopter Group, A. T. Kearney, Deutsche Bahn und der Verlagsgruppe Handelsblatt und führen durchschnittlich 1247 Mitarbeiter. Hintergrund Der Dienstleistungscharakter aller Produkte nimmt zu auch der von Investitionsgütern, wie Autos und Flugzeugen [2]. Es reicht nicht mehr aus ein exzellentes Produkt zu verkaufen, man muss sich vielmehr frühzeitig am besten noch während der Entwicklung aus allen verfügbaren Quellen, wie Zulieferern und Kunden, informieren, was das Produkt-Dienstleistungs-Gesamtpaket enthalten muss. Unternehmensnetzwerke, Innovationskooperationen und Entwicklungszusammenarbeiten sind wichtige und etablierte Bestandteile, sowohl der Organisationsstruktur als auch des Alltags, von heutigen Unternehmen [3]. Bei den heute üblichen verkürzten Produktlebenszyklen und den immer

3 schneller wiederkehrenden Innovationszeitpunkten reicht es nicht mehr aus, sämtliche Entwicklungsleistung innerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen stemmen zu wollen [4]. Ebert, Chandra und Liedtke von der Unternehmensberatung A. T. Kearney stellten in einer Studie zum Thema Innovationsmanagement heraus, dass die Unternehmen, die derzeit am erfolgreichsten wirtschafteten, sich aktiv um externe Partner bei der Entwicklung innovativer Produkte bemühten [5]. Diese Ausrichtung auf offenere Unternehmensgrenzen und hin zur Idee der interaktiven Wertschöpfung wird durch wissenschaftliche Untersuchungen [6,7] und vom generellen Megatrend zur Individualisierung [8] getragen. In einer Unternehmensrealität, in der sich bereits mittelständische Produzenten von Spezialmaschinen einem Absatzmarkt gegenüber sehen, der kein geringerer, als der Weltmarkt ist [9], gelangen Unternehmer schnell zu der Einsicht, dass ihre Wertschöpfungsketten Lücken aufweisen, die sie alleine nicht werden schließen können. Langfristig angelegte unternehmensübergreifende Wertschöpfungskooperationen, in denen sich mehrere Zulieferer um ein fokales Unternehmen zentrieren, ermöglichen hier enorme Vorteile. So können Zulieferern ihre Kundenbindung stärken und durch den Zugriff auf externe Problemlösungskompetenz Forschungsund Entwicklungskosten einsparen, während Abnehmer passgenaue Produkte erhalten und gleichzeitig Lieferantenpflege betreiben [1]. Gemeinsames Ziel sollte es sein Kooperationen von Unternehmen dauerhaft aufrecht zu erhalten, um Wissensverlust nahezu gänzlich abzufangen und ihn in interorganisationale Erfahrung umzuleiten. Bedeutende Eigenschaften von erfolgreichen Unternehmenskooperationen Um Unternehmenskooperationen anzulegen und erfolgreich zu betreiben, können die in diesem Beitrag dargestellten Handlungsleitlinien herangezogen werden. Ziel dieser Handlungsleitlinien ist es die Effizienz von Unternehmenskooperationen zu erhöhen und deren Ablauforganisation Robustheit zu verleihen, um den Wertschöpfungserfolg zu gewährleisten. Prekär sind beispielsweise das Eintreten einer Stock-Out-Situation in einem Glied der Wertschöpfungskette und die damit verbundenen logistischen Verzögerungen. Derartige Probleme treten dann auf, wenn eine ineffiziente Ablauforganisation zwischen den Partnern vorherrscht, oder beide mit nicht vollständig synchronisierten Datensätzen bezüglich ihrer aktuellen Prozesse arbeiten. Die Ursachen solcher organisatorischer Reibungsverluste lassen sich durch die systematische und zusammenwirkende Anwendung der hier vorgestellten Handlungsleitlinien beseitigen (Bild 1). Diese

4 sind anwendungsorientiert gestaltet und beziehen sich schwerpunktmäßig auf produktionstechnische Unternehmenskonstellationen. Darüber hinaus und unabhängig von Branche, Größe und Intensität einer unternehmensübergreifenden Kooperationstätigkeit gelten die folgenden Grundprinzipien für alle Formen der gemeinschaftlichen Wertschöpfung und Leistungserstellung: Die kritische Masse muss erreicht werden. Dies gilt sowohl quantitativ für die Anzahl der Kooperationspartner, als auch qualitativ für die Güte der Austauschbeziehungen und die Lebendigkeit der Netzwerkstruktur [10]. Der Wille zur Kooperation muss bei allen Partnern vorhanden sein. Der gegenseitige Austausch von Fachpersonal der F&E-Abteilungen schafft hier zusätzliches Vertrauen [11,12]. Zwischen den Kooperationspartnern sollten informelle, persönliche Beziehungen wachsen, damit aufkommende Informationsasymmetrien nicht einseitig opportunistisch ausgenutzt werden [11,12]. Es muss mindestens ein etabliertes, fokales Ankerunternehmen geben, an dem sich einerseits interne Zulieferer orientieren können und andererseits damit das Netzwerk schnell Kontakt zu externen Zulieferern und Abnehmern findet [2,13]. Ab einer gewissen Größe der Kooperation ist ein eigens eingerichtetes Netzwerkmanagement sinnvoll, welches mit der internen Ablauforganisation und die Außendarstellung der Kooperation betraut ist [13].

5 BILD 1 Die vier Einflussbereiche des Kooperationserfolgs Erfolgsfaktoren und Einflussfaktoren Erfolgsfaktoren sind als Teil des gesamten Erfolges eines Geschäfts oder einer Strategie zu sehen [1]. Erfolgsfaktoren sind immer einseitig positiv formuliert und haben damit nur die Möglichkeit positiv, also erfolgsdeterminierend auf ein Objekt, wie z. B. eine Unternehmenskooperation, zu wirken [14], z. B.: Hohe Markttransparenz. Sie werden üblicherweise in frühen Phasen der Durchdringung eines Themenkomplexes eingesetzt. Einflussfaktoren hingegen sind immer neutral zu formulieren, also ohne ein von vorn herein wertendes Adjektiv. Sie determinieren damit von sich aus weder nur den Erfolg, noch nur den Misserfolg eines Vorhabens. Einflussfaktoren bilden unvoreingenommen ab, welche Faktoren ein Untersuchungsobjekt bestimmen und können daher je nach aktueller Lage den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmenskooperation bedeuten, z. B.: Höhe der Markttransparenz. Einflussfaktoren sollten für breit angelegte primärwissenschaftliche Betrachtungen eingesetzt werden. Vorgehen Um die Thematik der kooperativen Produkterstellung zu durchdringen und daraus zielführende Handlungsleitlinien ableiten zu können, wurde wie folgt vorgegangen: 1. Sammlung und qualitative Bewertung von 24 Erfolgsfaktoren für unternehmensübergreifende Wertschöpfungskooperationen (siehe auch [1]). 2. Ableitung und Identifikation von 110 Einflussfaktoren auf das erfolgreiche Management von Unternehmenskooperationen. 3. Selektion der 44 bedeutsamsten Einflussfaktoren, gestützt auf [1] und systematische Analyse von deren Interdependenzen.

6 4. Aufstellung von Handlungsleitlinien, die zum Erfolg von Unternehmenskooperationen führen, gemäß den Interdependenzen der Einflussfaktoren. 5. Validierung dieses Handlungsleitfadens durch 16 Unternehmensvertreter der Luftfahrt-, Raumfahrt-, Verteidigungs-, Rüstungs-, Mobilitäts- und Medienbranche, die durchschnittlich jeweils 1247 Mitarbeiter führen. Ergebnisse: Handlungsleitfaden für erfolgreiche Unternehmenskooperationen Die hier dargestellten Handlungsleitlinien sind von links nach rechts zu lesen und zeigen welche Ausgangsfaktoren bedeutend für den Erfolg von Kooperationen sind. Sie beginnen immer mit vergleichsweise einfach anzustoßenden Eingangsfaktoren, bilden ab welche Prozessfaktoren durch diese angeregt werden und zu welchen erfolgsbestimmenden Ausgangsfaktoren dies führt. Die Zahlenwerte zwischen den sich aufeinander wirkenden Einflussfaktoren stehen für die prozentuale durchschnittliche Zustimmung der 16 befragten Unternehmensexperten zu jener Verbindung. 1. Fähigkeit zur Zusammenarbeit beider Kooperationspartner Diese Leitlinie (Bild 2) verdeutlicht, dass man durch die Installation von unternehmensübergreifend durchgängigen IT-Systemen zu einer Erhöhung der Qualität des Planungsprozesses gelangen kann. Hiervon ausgehend, lassen sich sowohl F&E-Kosten senken, als auch, wegen des zuverlässigeren Überblicks über den Produktionsablauf, Aufwand und Ertrag einer Kooperation zufriedenstellender unter den Kooperationspartnern aufteilen. BILD 2 Fähigkeit zur F&E-Zusammenarbeit beider Kooperationspartner

7 Die wichtige Durchgängigkeit der IT-Systeme scheint aber noch nicht in allen Unternehmen berücksichtigt zu werden. So berichtet einer der Befragten, dass er in seinem Unternehmen eine rollenbasierte Planungssoftware zur Erstellung von Stücklisten für Fertigungsaufträge vermisse, da sich seine F&E-Abteilung immer noch mit Excel-Listen aufhalte. Ein anderer Experte bestätigt, dass ihm die Qualität des Planungsprozesses sehr wichtig sei, dass diese aber bewusst oft nicht optimiert werde, da Veränderung eingespielter Praktiken nicht immer so einfach ist, auch wenn diese schlecht sind. Haben zwei potentielle Kooperationspartner schließlich zusammen gefunden und die theoretische Fähigkeit zur Kooperation als Grundvoraussetzung hergestellt (Bild 2), so hängt es nun stark von der Qualität der Kommunikation zwischen den Unternehmen ab (Bild 3), wie effizient diese Kooperation verlaufen wird. 2. Interbetriebliche Kommunikationskultur der Partner Unternehmensvertretern, die die interbetriebliche Kommunikationskultur (Bild 3) innerhalb ihrer Kooperationen verbessern wollen, offenbart diese Leitlinie dazu drei nahezu singuläre Wege. Zunächst kann man über eine verstärkte Frühaufklärung und damit Erhöhung der Markttransparenz das Fachwissen und die Erfahrung mehren, über welche eigene Kooperationsteams verfügen (54 % Zustimmung der befragten Experten). Durch die damit leichter verfügbaren Informationen wird der positive Eindruck bestärkt, den eigene Unternehmensangehörige von der Kooperation haben (69 % Zustimmung), was zunächst den praktischen Nutzen einer Kooperation subjektiv aufwertet (69 % Zustimmung). Damit wird dann die Bereitschaft zur interbetrieblichen Kommunikation befördert (51% Zustimmung). Gleichzeitig kann man die positive Wirkung der erhöhten Markttransparenz zur Senkung der Wahrscheinlichkeit von Produktflops nutzen (66% Zustimmung), wodurch im weiteren Verlauf die Intensität des Konkurrenzkampfes gesenkt werden kann (56 % Zustimmung). Der dritte singuläre Weg zur Stärkung der interbetrieblichen Kommunikationskultur beginnt technokratischer mit der Installation von unternehmensübergreifend durchgängigen IT-Systemen, welche durch Kompatibilität von verwendeter Software und Hardware unmittelbar die Möglichkeit schaffen Anlagen des Partners zu nutzen (80 % Zustimmung). Dieses Gewähren von gegenseitigen Vorteilen, bestärkt Partner in ihrer Motivation zum Eingehen und Betreiben einer Kooperation (57 % Zustimmung) und führt damit zu belebter Kommunikationskultur (53% Zustimmung).

8 BILD 3 Interbetriebliche Kommunikationskultur der Partner Nun kann die grundlegende Bereitschaft zur Kooperation (Bild 2) und die bereits erfolgte Einrichtung interbetrieblicher Kommunikationskultur (Bild 3) dazu genutzt werden, um durch den beidseitigen Austausch von produktbezogenem Fachwissen ein marktfähiges Produkt zu gestalten (Bild 4). BILD 4 Effizienter beidseitiger Austausch von produktbezogenem Fachwissen 3. Effizienter beidseitiger Austausch von produktbezogenem Fachwissen Obwohl kein Unternehmen gerne produktspezifisches Fachwissen an externe Akteure preisgibt, muss innerhalb einer Kooperation eine unternehmensübergreifende Kommunikation bezüglich eines gemeinsam zu fertigenden Produkts gewährleistet sein (Bild 4). Ein Befragter löst dieses Dilemma so auf: Tiefliegende Betriebsgeheimnisse preiszugeben, ist oft gar nicht entscheidend. Er erklärt die gängige Praxis, dass oft nicht alle Konstruktionsunterlagen eines Produkts, sondern nur die der Baugruppen übermittelt würden, an denen überbetriebliche Interaktion stattfinden müsse. Er habe durchaus Verständnis für diese Haltung, da einzelne seiner Zulieferer ähnliche

9 Produkte auch an andere Abnehmer vertrieben und sie damit versuchten ein empfindliches wirtschaftliches Risiko der Veröffentlichung ihrer Konstruktionsunterlagen zu minimieren. Bisher wurden drei bedeutende Einflussfaktoren vorgestellt, die sich alle zwischen den Kooperationspartnern abspielen (Bilder 2, 3 und 4) und die notwendig sind, um kooperativ ein Produkt herzustellen. Um dieses aber am Markt platzieren zu können, sind zwei weitere Einflussfaktoren erforderlich (Bilder 5 und 6). BILD 5 Kosten für Informationstransaktion und Koordination 4. Kosten für Informationstransaktion und Koordination Auf dem Weg eines Produkts von der unternehmensübergreifenden Konzeptstudie hin zur Marktreife spielen die Kosten für die Transaktion von Informationen eine entscheidende Rolle (Bild 5). Die Höhe der Qualifikation der Mitarbeiter beider an einer Kooperation beteiligter Unternehmen hat einen äußerst starken Einfluss auf die Fähigkeit der Zusammenarbeit der beiden F&E-Abteilungen (84 % Zustimmung). Es sind die Mitarbeiter dieser Abteilung, die am besten wissen, was ihr jeweiliges Unternehmen leisten kann und was es zu einer Kooperation beitragen will. Außerdem kennen qualifizierte Mitarbeiter der F&E-Abteilung ihre Budgets und können ermessen, wie kostenintensiv Forschung und Entwicklung werden kann. Mit einem noch guten Zustimmungswert von 56 % bestätigen die Experten, dass diese Mitarbeiter der F&E-Abteilung die Lückenhaftigkeit von Kooperationsverträgen durch die Qualität ihrer Arbeit mitbestimmen. Jene Lückenhaftigkeit wirkt dann im letzten Schritt wieder sehr deutlich (72 % Zustimmung) auf die Kosten die für Informationstransaktion und Koordination entstehen.

10 Hier wird deutlich, dass Kosten für Informationstransaktion und Koordination tatsächlich in sehr vielen, weit verzweigten Bereichen der Wertschöpfungskette entstehen. Einer der stärksten Einzelzusammenhänge zeigt, dass durchgängige IT-Systeme die Grundlage für projektorientiert arbeitendes Management sind und dass dieses reaktionsschnelle Änderungen der laufenden Produktion realisieren kann, ohne dass hohe Koordinationskosten entstünden. Die durchschnittliche Zustimmung zu diesem den Markteintritt fördernden Zusammenhang beträgt 75 %. BILD 6 Motivation zum Betreiben einer Wertschöpfungskooperation 5. Motivation zum Betreiben einer Wertschöpfungskooperation Erst die nachhaltige Motivation (Bild 6) aller Kooperationspartner eine Wertschöpfungsbeziehung aufrecht zu erhalten, wird zu deren Fortbestand führen und ist erste Voraussetzung für den Markterfolg der aus ihr hervorgehenden Produkte. Um in der unternehmerischen Praxis die Motivation der eigenen Mitarbeiter und auch potentieller neuer Kooperationspartner zu fördern Unternehmenskooperationen einzugehen, steht Unternehmern die Eingriffsmöglichkeit zur Verfügung mit aktuellen Kooperationspartnern hochqualifizierte Zusammenarbeit zu betreiben und dies auch deutlich nach außen zu signalisieren. Diese vorbildliche Qualität der Beiträge innerhalb einer Kooperation sorgt für besseren Zugriff auf nützliches Fachwissen der Partner (66 % Zustimmung). Von diesem Moment an werden die drei wichtigen Domänen (eigene Mitarbeiter, aktuelle und potentielle Kooperationspartner) direkt zur Wertschöpfungskooperation motiviert. Bei den eigenen Mitarbeitern steigt die ideologische Wertschätzung von Kooperationen, da diese erleben, dass sie von externen Partnern sinnvolle Beiträge zu ihrer eigenen Arbeit erhalten (72 % Zustimmung). Dies

11 motiviert sie an einem Fortbestehen der Wertschöpfungskooperation mitzuwirken (70 % Zustimmung). Die sich institutionalisierende effiziente Art der Verarbeitung von betriebsübergreifenden Informationen senkt Informationstransaktionskosten (84 % Zustimmung), was wiederum neue potentielle Partner auf die Kooperation und deren wirtschaftliche Vorteile aufmerksam macht. Diese werden dadurch langfristig motiviert sich an dieser effizienten Kooperation zu beteiligen (60 % Zustimmung). Durch den bidirektionalen Zugriff auf externes Fachwissen schafft die Kooperation einen subjektiv positiven Eindruck bei den derzeit in ihr engagierten Unternehmen (82 % Zustimmung), was somit auch diese motiviert sie weiter zu forcieren (74% Zustimmung). 6. Intensität des Konkurrenzkampfes Hat die Platzierung eines Produkts am Markt stattgefunden, wie dies von den bisher dargestellten Handlungsleitlinien angezeigt ist, bleibt nun noch die Frage, ob das Produkt erfolgreich vertrieben werden kann oder nicht. Einen der hierbei zu beachtenden Einflüsse stellt die Intensität des Konkurrenzkampfes am Markt dar (Bild 7). Über zusätzliche Aufwendungen monetärer und personeller Natur um die vorhandene Einsicht in den Markt eines Produkts zu erhöhen, wird sich zunächst die Wahrscheinlichkeit einen Produktflop zu entwickeln und zu platzieren verringern (66 % Zustimmung). Die Gründe hierfür sind bessere Kenntnis der Kundenbedürfnisse und frühzeitige Erkennung von Innovationen durch Konkurrenten und damit Schaffung von Reaktionszeit. Daraus resultierend sehen die befragten Experten eine unmittelbare Wirkung auf die Höhe der mit einem Produkt erzielbaren Gewinne (51 % Zustimmung). Nach Meinung der Befragten wirke diese Gewinnaussicht deutlich auf die subjektiv für das eigene Unternehmen herrschende Intensität des Konkurrenzkampfes, da es sich nach oben hin absetzen könne (84% Zustimmung). BILD 7 Intensität des Konkurrenzkampfes

12 7. Wahrscheinlichkeit eines Produktsflops am Markt Der zweite wichtige externe Einflussfaktor auf den Erfolg einer Wertschöpfungskooperation und damit eines Produktes geht von den potentiellen Kunden aus und lässt sich mit der Wahrscheinlichkeit von Produktflops am Markt beschreiben (Bild 8). Geht es darum diese Flopwahrscheinlichkeit von Produkten zu verringern, so wird deutlich, dass vor allem die Beschaffenheit des Produktes selbst die wichtigste Rolle spielt. In dieser Studie zunächst betrachtete externe Faktoren, wie etwa die Höhe der Markttransparenz, finden sich nicht mehr in dieser Leitlinie wider. Die Gründe hierfür liegen in der Spezifität der Luftfahrtindustrie, deren Vertreter eine dominante Gruppe unter den befragten Experten darstellten. Der ohnehin sehr übersichtliche Markt müsse nicht aufwendig und teuer nach seinen Präferenzen erforscht werden, da man wenige Key Customers habe, die man gut kenne. In der Luftfahrt brauche ich keine Marktforschung, weil es nur zwei Unternehmen gibt, die den Kuchen unter sich aufteilen. So die einhellige Überzeugung vieler Experten. Für die Praxis zeigt sich, dass die Wahrscheinlichkeit von Produktflops zunächst stark vom Produkt selbst abhängt, also von seiner Komplexität und seinem Innovationsgrad und dass danach unternehmensinterne Einflussfaktoren, wie Bereichsegoismen und die Reaktionsschnelligkeit einer Wertschöpfungskette dominieren. BILD 8 Wahrscheinlichkeit eines Produktsflops am Markt Zusammenfassung Sowohl die Ideen der interaktiven Wertschöpfung, als auch das Potential, welches von Unternehmenskooperationen aller Intensitäten ausgeht, sind hinlänglich bekannt. Deshalb wurde sich in diesem Beitrag mit der synergetischen Vereinigung der beiden Thematiken befasst, der bisher in der Wissenschaft noch keine Aufmerksamkeit gewidmet wurde. Ziel dieser Arbeit war es Ergebnisse zu gewinnen, die im unternehmerischen Alltag nutzbar sind. Es sollte daher ein auf den theoretischen Erkenntnissen zur interaktiven Wertschöpfung und zu Kooperationen zwischen

13 Unternehmen basierender Handlungsleitfaden für das erfolgreiche Management von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskooperationen erstellt werden. Die hier dargestellten Handlungsleitlinien stellen ein Wissensportfolio dar. Unternehmensvertreter sollen daraus auswählen können, welche Aspekte ihrer aktuellen oder zukünftigen Kooperationen sie optimieren wollen. Die sieben dargestellten Handlungsleitlinien verweisen jeweils auf sieben verschiedene wichtige Ausgangsfaktoren einer erfolgreichen Wertschöpfungskooperation und können stets von vergleichsweise einfach anzuregenden Eingangsfaktoren eingeleitet werden. Literatur 1. Grames, P. P.; Redlich, T.; Wulfsberg, J. P.: Erfolgsfaktoren unternehmensübergreifender Wertschöpfungskooperationen. ZWF 107 (2012) 9, S Sydow, J.; Möllering, G.: Produktion in Netzwerken. Make, buy & cooperate. 1. Aufl., Vahlen, München 2004, S. 3,18 3. Koller, H.; Langmann, C.; Untiedt, H.M.: Das Management von Innovationsnetzwerken in verschiedenen Phasen. Erkenntnisse und offene Forschungsfragen. In: Wojda, F., Barth, A. (Hrsg.): Innovative Kooperationsnetzwerke. 1. Aufl., Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2006, S Bullinger, H.-J.; Engel, K.: Best Innovator. Erfolgsstrategien von Innovationsführern: praxisorientierter Leitfaden für Unternehmen zur erfolgreichen Organisation von Innovationsmanagement. 2. Aufl., FinanzBuch Verlag, München 2005, S.99f 5.Ebert, J.; Chandra, S.; Liedtke, A.: Innovation Management. Strategies for success and leadership. A.T. Kearney Inc. Research Papers (2008), S Redlich, T.; Wulfsberg, J. P.: Wertschöpfung in der Bottom-up-Ökonomie. 1. Aufl., Springer- Verlag, Heidelberg Grames, P. P.; Redlich, T.; Wulfsberg, J. P.: Open Source Hardware Wie interaktive Wertschöpfung traditionelle Produktionssysteme revolutioniert. ZWF 106 (2011) 5, S Zukunftsinstitut GmbH: Heidelberger Leben Studie Trendmonitor. Studien Heidelberger Lebensversicherung AG (2011), S. 4

14 9. KfW Bankengruppe: Mittelständler nutzen Globalisierungschancen. KfW Research Akzente Nr. 45 Juli (2011), S Porter, M. E.: Local clusters in a global economy. Economic Development Quarterly 14 (2000) 1, S Duschek, S.: Innovation in Netzwerken. Renten - Relationen - Regeln. 1. Aufl., Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2002, S Lerch, F.; Sydow, J.; Wilhelm, M.: Wenn Wettbewerber zu Kooperationspartnern (gemacht) werden. Einsichten aus zwei Netzwerken in einem Cluster optischer Technologien. In: Jörg Sydow (Hg.): Management von Netzwerkorganisationen. Beiträge aus der "Managementforschung". 5. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden 2010, S Birkhan, W.: Das Luftfahrtcluster Metropolregion Hamburg e. V. Vortrag. Helmut-Schmidt- Universität / Universität der Bundeswehr Hamburg. Univ.-Prof. Dr. Duschek. Hamburg, Gausemeier, J.; Ebbesmeyer, P.; Kallmeyer, F.: Produktinnovation. Strategische Planung und Entwicklung der Produkte von morgen. 1. Aufl., Carl Hanser Verlag, München 2001 Die Autoren M. Sc. Patrick Philipp Grames, geb. 1986, ist Offizier der Bundeswehr. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen mit der Studienrichtung Produktentstehung/Produktion an der Helmut-Schmidt-Universität der Bundeswehr Hamburg. Seine Master-Abschlussarbeit fertigte er zum Thema "Handlungsleitfaden für das erfolgsreiche Management von Unternehmenskooperationen" in Zusammenarbeit mit A.T. Kearney und diversen Unternehmen des Luftfahrtclusters Metropolregion Hamburg e.v. an. Derzeit arbeitet er als externer, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Laboratorium Fertigungstechnik dieser Universität und befasst sich mit der Ablaufoptimierung von Kooperationsprozessen und der Effizienzsteigerung im Wissensmanagement. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Tobias Redlich, studierte an der Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg Wirtschaftsingenieurwesen mit der Vertiefungsrichtung Fertigungstechnik. Er war als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Laboratorium Fertigungstechnik dieser Universität tätig und wurde dort 2010 promoviert. Seitdem ist er Dozent für Mathematik, Elektrotechnik und Mechanik an der Technischen Schule des Heeres in Aachen. Sein Forschungsschwerpunkt liegt im

15 Bereich der Wertschöpfungssystematik und der Untersuchung von Auswirkungen neuer Wertschöpfungsmuster auf die Produktionstechnik und das Produktionsmanagement. Univ.-Prof. Dr.-Ing. Jens P. Wulfsberg ist Leiter des Laboratoriums Fertigungstechnik und Vizepräsident für Forschung an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg. Er studierte Maschinenbau an der Universität Hannover mit dem Schwerpunkt Produktionstechnik und promovierte dort zum Dr.-Ing. Von 1991 bis 2001 hat er die Abteilung Entwicklung, Konstruktion und Technologie der Olympus Winter & Ibe GmbH in Hamburg geleitet. Die Forschungsschwerpunkte am LaFT sind die Bereiche Mikroproduktion, Wertschöpfungssystematik sowie Fertigungsautomation und Robotik.