Handlungskompetenz von gesetzlichen InteressenvertreterInnen in Veränderungsprozessen. Kurzfassung

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1 Irmhild Rüffer Handlungskompetenz von gesetzlichen InteressenvertreterInnen in Veränderungsprozessen Kurzfassung Veränderungsprozesse sind in den letzten Jahren zur betrieblichen Alltagsrealität geworden. Mal werden Zuschnitte von Abteilungen neu definiert oder andere Arbeitsabläufe festgelegt, mal eine neue Software eingeführt. Es werden ganze Arbeitsbereiche ausgegliedert oder Betriebe ändern ihre Rechtsform, werden zusammengelegt. Das Spektrum ist reichhaltig und dieses kann und ist nur eine beispielhafte Aufzählung. Sinn und Zweck der meisten dieser Veränderungsprozesse ist nach den offiziellen Verlautbarungen die Optimierung von Betriebsabläufen, die Effizienzsteigerung, eine verbesserte Marktposition. Diese betriebswirtschaftlichen Argumente gelten seit einigen Jahren für nahezu alle Branchen. Sie zielen auf strukturelle Veränderungen in der Verwaltung und der Steuerung der Finanzen in den Organisationen ab. Dennoch haben sie gravierende Auswirkungen für die dort tätigen Menschen. Zur Umsetzung der geplanten Veränderungen werden Steuer- und Projektgruppen eingesetzt, wenn s gut läuft! In den Projektgruppen sollen Vorschläge zur Umsetzung erarbeitet, ggf. auch erste Umsetzungsschritte etabliert werden. Je nach Themenfeld wird meistens mit gewissem Enthusiasmus gestartet. Oftmals holt dann aber die Realität die Beteiligten ein: es kommt zu Störungen, Konflikten, Widerständen und Verweigerungshaltungen in der Organisation. Für die gesetzliche Interessenvertretung sind Veränderungsprozesse stets eine Herausforderung je nach Veränderungstiefe eine große oder auch größere. Oftmals sind sie stark eingebunden in die vielen Projektgruppen was in jedem Fall extrem viel Zeit bindet. Zum anderen bekommen sie den Frust der Beschäftigten über die anstehenden Veränderungen mit. Von ihnen wird Parteilichkeit für die Beschäftigten erwartet. In manchen Fällen sind sie gar persönlich betroffen, z.b. wenn ihre Abteilung ausgegliedert wird, wenn Betriebe fusionieren etc. Hier dann den Überblick zu behalten und handlungskompetent zu bleiben, ist tatsächlich sehr schwierig. Im folgenden soll einmal mit einem anderen Blick auf Veränderungsprozesse geschaut werden, nicht aus arbeitsrechtlicher oder struktureller Sicht, sondern es sollen die emotionalen Auswirkungen im Mittelpunkt stehen, die erfahrungsgemäss in Veränderungsprozessen spürbar werden. Denn für den Wandel in Unternehmen wird in den letzten Jahren von ExpertInnen ebenso wie von PraktikerInnen anerkannt, dass jeglicher Wandel emotionale Spannungen erzeugt, die gelöst werden wollen, wenn Veränderungen positive Ergebnisse erzielen sollen. Mit diesem Blick betrachtet hat jede wahrnehmbare Phase in einem Veränderungsprozess ihr eigenes emotionales Thema und damit auch eine spezifische Funktion für die Bewältigung der Veränderungsaufgabe.

2 2 Emotionale Phasen in Veränderungsprozessen In Veränderungsprozessen sind häufig sieben emotionale Phasen feststellbar. Sie werden in der Grafik dargestellt und im Folgenden kurz erläutert Modell emotionaler Phasen in Veränderungsprozessen Veröffentlichung Verlustängste Gerüchteküchen 1. Lösungen- oft in bekannten Mustern Aktivität - Aktionismus 3 Abwehr Ärger Vereinzelung Mobbing Konfl ikte Erhöhung der Krankenrate Innovative Lösungen Pl anung Aufbruch 4 Rationale Akzeptanz Frustration Veränderung Verstetigung 1 Vorahnung Sorge Angst phantasien 2 Schock Schreck Lähmung Verweigerung Entwertung Einsam- Keit 5 emotionale Akzeptanz Trauer 6 Öffnung Neugier Reduzierung der Ängste Irmhild Rüffer, nach Stefan Roth

3 3 1 Vorahnung Sorge Anzeichen von Veränderungen werden wahrgenommen, z.b. durch waage Andeutungen der Geschäftsleitung, durch die Anwesenheit von Beratungsfirmen. Es gibt jedoch keine konkreten Aussagen zu den möglichen Veränderungen durch die Führung. Restriktive Kommunikation durch die Geschäftsführung bei den Beschäftigten läßt die Gerüchteküche/n brodeln. Spekulationen über die Lage führen meistens zu viel dramatischeren Vorstellungen als es der Realität entspricht. Wenn in einer solchen Situation nicht für Klarheit gesorgt wird, können dadurch ganze Unternehmen lahmgelegt werden. Bei den Menschen entstehen und bestehen Angstphantasien. Ihre existentielle Betroffenheit oder auch nur ihr Gefühl existentieller Betroffenheit führt zu massiven Zukunftsängsten und Gefühlen der Ausweglosigkeit. 2 Schock Schreck Die Notwendigkeit des Wandels wird definiert, z.b. durch öffentliche Bekanntmachung der geplanten Maßnahmen. Werden erst einmal die neuen Zukunftsvisionen für das Unternehmen verkündet, sehen viele Beschäftigte darin eine Zerstörung ihres persönlichen Zukunftsbildes zumal, wenn sie im Vorfeld nicht entsprechend informiert und eingebunden wurden. Es besteht wenig Bereitschaft, sich auf die viel versprechenden Zukunftsbilder einzulassen. Die Menschen sind je nach Inhalt der Veröffentlichung zunächst einmal geschockt und auch zeitweise wie gelähmt. 3 Abwehr Ärger In dieser Phase entstehen in Organisationen oftmals eine Vielzahl von Arbeits- oder Projektgruppen, in denen mögliche Lösungen erarbeitet werden sollen. Die Notwendigkeit des Wandels ist jedoch noch nicht ganz akzeptiert, wird ggf. sogar geleugnet. So werden nicht selten in dieser Phase Lösungen in bekannten Mustern erarbeitet. Ein weiteres Problem ist darin zu sehen, dass in vielen Organisationen die ins Leben gerufen Arbeits- oder Projektgruppen nicht entsprechend koordiniert arbeiten. 4 Rationale Akzeptanz Frustration 5 Emotionale Akzeptanz Trauer Der Wunsch nach rascher Beendigung der unangenehmen Situation wächst. Die meisten Veränderungsprozesse werden mit einer prognostizierten höheren Effizienz begründet. Beschäftigte, die sich bislang aktiv in das Organisationsleben eingebracht haben, erleben darin oftmals einen Affront gegen ihre bisherigen Leistungen denn eine entsprechende Würdigung und Wertschätzung findet meistens nicht statt. Die Menschen gehen in Abwehr, Widerstand und Verweigerung. In dieser Phase vereinzeln die Menschen in Organisationen, kollektive Aktivitäten finden wenig Anklang. Zugleich nimmt das Konfliktpotential deutlich zu. Der notgedrungene Abschied vom Vergangenen wird langsam auch emotional erfasst. Oftmals sind Veränderungen verbunden mit personellen Maßnahmen wie Versetzungen, Ausgliederungen, Entlassungen. So müssen Menschen auch real Abschied nehmen von KollegInnen oder aber zumindest von altbekannten

4 4 Arbeitsabläufen oder Verfahren. Menschen reagieren mit Niedergeschlagenheit, Mutlosigkeit, Perspektivlosigkeit, Trauer. In den wenigsten Fällen werden in Organisationen Angebote zur Bearbeitung dieser als negativ empfunden Gefühle gemacht. Dieser Phase ist bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen eine besondere Bedeutung beizumessen, denn wenn es nicht gelingt, wieder Perspektiven zu schaffen, kann eine Organisation lange in dieser Trauerphase verbleiben. 6 Öffnung Neugier Hier findet eine Neuausrichtung der Selbst-, Team-, und Unternehmensdefinition statt, indem die neue Situation erfahrbar wird und damit einen Teil der Bedrohlichkeit verliert, ggf. aber auch, weil die Neuausrichtung positive Aspekte beinhaltet, die zuvor nicht / nicht ausreichend erkannt worden waren. 7 Integration Selbstvertrauen Erste Lernerfolge stellen sich ein, positive Erfahrungen im Rahmen veränderter Bedingungen werden gemacht. Die Liste der Reaktionsmuster und ihre Auswirkungen in Veränderungsprozessen könnte hier noch um einiges ergänzt werden. Zum einen ist die Zunahme von massiven Konflikten unter Beschäftigten besonders signifikant. Aber auch zwischen den Hierarchieebenen und in Führungskreisen verschärfen sich die Konfliktpotentiale. Zum anderen steigt die Erhöhung der Krankheitsrate, Formen innerer Kündigung oder psychische Folgeschäden nehmen zu. Meistens sind diese Reaktionen Ausdruck von Widerstand und Abwehr. Allgemeine Symptome für Widerstand Verbal (Reden) Non-verbal (Verhalten) Aktiv Widerspruch: Gegenargumente Vorwürfe Drohungen Polemik sturer Formalismus Aufregung: Unruhe Streit Intrigen Gerüchte Cliquenbildung Passiv Ausweichen: Schweigen Bagatellisieren Blödeln ins Lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren Lustlosigkeit: Unaufmerksamkeit Müdigkeit Fernbleiben innere Emigration Krankheit (aus: Doppler 1994, S. 205) Tatsächlich notwendige Veränderungen haben damit keine Chance, Kooperation findet nicht statt und neue Teams fangen gar nicht erst an zu funktionieren. Prozesse werden konterkariert die Konsequenzen für das Unternehmen sind meist schwerwiegend und teuer. Die Belastung der Beschäftigten wird dadurch zusätzlich verschärft.

5 5 Zudem nehmen Menschen Veränderungen sehr unterschiedlich wahr. Das hängt zum einen von der Nähe oder Ferne der Personen von dem Veränderungsprozess ab, zum anderen aber auch von der Frage, inwieweit die Beschäftigten bisher informiert oder aber an den Veränderungsschritten beteiligt worden sind. Zu solchen Dynamiken gehört es dazu, dass sich ein Teil der Beschäftigten ggf. bereits in der Phase der Öffnung und Neugier befindet, ein anderer aber durchaus noch in der Phase des Ärgers verhaftet ist. Hier gilt es also, ein Gefühl für die Hauptströmungen zu entwickeln ohne die anderen aus dem Blick zu verlieren. In Organisationen, in denen mehrere Veränderungsprozesse nacheinander angegangen werden, kann dieses zu größeren Verwerfungen in der Belegschaft führen, da mehrere Kurven übereinander gelagert verlaufen. In solchen Situationen hilft im Prinzip ein Verzögerungsmoment am besten, sodass die Menschen zur Ruhe kommen können. Herausforderungen an die gesetzlichen InteressenvertreterInnen Für gesetzliche InteressenvertrerInnen stellen Veränderungsprozesse in ihren Betrieben immer eine besondere Herausforderung dar. Sie sind neben den rechtlichen Fragestellungen auch gefordert, mit den emotionalen Auswirkungen dieser Prozesse konstruktiv umzugehen wie z. B. Widerständen, Konflikten, Ängsten und Verweigerungen. Die Beschäftigten sehen sie als ihre VertreterInnen gegenüber der Geschäftsführung und WahrerInnen ihrer Interessen. Die Geschäftsführung erwartet oftmals von den Personal- und Betriebsräten konstruktive Mitarbeit und Unterstützung der Veränderungsvorhaben. Nicht zuletzt werden sie als SchlichterInnen in Konfliktfällen angerufen. Zugleich sind die InteressenvertreterInnen jedoch nicht selten auch persönlich betroffen von anstehenden Maßnahmen, wenn Betriebe fusionieren und damit z. B. neue BR/PR Wahlen anstehen, wenn durch Ausgründungen der Betrieb viel niedrigere Beschäftigtenzahlen bekommt und sie dadurch ggf. auch um ihre Funktion fürchten müssen, wenn ihr Betriebsteil ausgegründet werden soll. In diesem Spannungsfeld zwischen gesetzlichem Auftrag, rechtlichen Rahmenbedingungen, persönlicher Betroffenheit und emotionalen Verwerfungen in der Organisation den Überblick und damit auch die eigene Handlungsfähigkeit zu erhalten wird zwar zunehmend zum Alltagsgeschäft es ist damit aber nicht weniger schwierig. Was können also gesetzliche InteressenvertreterInnen tun, um Handlungskompetenz zu behalten oder zu erlangen? Tipps für die Arbeit im Gremium: Zu Beginn eines Veränderungsprozesses eine gründliche Ist-Analyse über Notwendigkeit, Umfang, personelle und organisatorische Auswirkungen, Zeitrahmen der anstehenden Veränderung; ggf. externen Sachverstand dazu einholen; eigene Haltung des Gremiums erarbeiten, z. B. in einer Klausur außerhalb der üblichen Tagesordnung diese mit der Belegschaft kommunizieren; Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Gremium festlegen, Delegation von Aufgaben auch an Beschäftigte (z. B. Mitarbeit in Projektgruppen); Persönlich und für das Gremium kontinuierlich Reflexionsmöglichkeiten schaffen, ggf. externe Beratung und Begleitung organisieren; Grenzen setzen gegenüber der Geschäftsleitung und den Beschäftigten: InteressenvertreterInnen sind nicht für alle und alles verantwortlich im Betrieb

6 6 InteressenvertreterInnen brauchen nicht auf allen Hochzeiten zu tanzen; in heißen Phasen ggf. eine/n Beobachter/in festlegen, um Diskussionsebenen auseinander zu halten; wenn Situationen zu komplex und unübersichtlich werden, helfen Auszeiten mehr als Aktionismus; bei Kooperationen/ Fusionen/. Gemeinsame Sitzungen/Workshops zur Strategieentwicklung, zum Kennen lernen der ANDEREN. Anforderungen an die Geschäftsführung erarbeiten: zum Prozessverlauf und zur Prozesssteuerung (z. B. Beteiligung des BR, der Beschäftigten..); zur direkten und interaktiven Kommunikation; bei Fusionen, Kooperationen, neuen Abteilungszuschnitten Workshops zum Zusammenwachsen, Kennen lernen der anderen Kulturen, Wertesysteme; Menschen,. Arbeiten auf Probe; zum Umgang mit Konfliktsituationen, z. B. Konfliktlotsen ausbilden, Konfliktteams einsetzen; zur offenen und direkten Kommunikation über die möglichen strukturellen und personellen Auswirkungen; zur Wertschätzung der bisherigen Arbeit der Beschäftigten; zur Orientierung der Beschäftigten zu ihren neuen/veränderten Aufgaben innerhalb des Unternehmens; zur beruflichen Neuorientierung bei Verlust des Arbeitsplatzes, z. B. in Kooperation mit Bundesagentur für Arbeit, der IHK etc.; aber auch zur Bearbeitung der persönlichen Sorgen und Gefühle in Workshops gemeinsam mit anderen Betroffenen; zur Vorbereitung der Führungskräfte auf die emotionalen und sozialen Auswirkungen; Phasen des go slow vereinbaren; Zu Feieren und Ritualen, z.b. Baustellenfest zu Beginn einer Veränderung, Abschiedsfest mit Trauerritualen bei z.b. Auflösung von Dienststellen, Frühlingsfest mit zarten Pflänzchen nach einer Fusion. Im Umgang und Kontakt mit den Beschäftigten sollte beachtet werden: Direkte Kommunikation und Informationsflüsse mit den Beschäftigten, möglichst in kleineren Gruppen; auf Versammlungen Raum schaffen für die Fragen, Befürchtungen und Ängste aber auch Hoffnungen und Wünsche der Beschäftigten Personal-, Betriebsversammlungen im Plenarstil eignen sich dafür nur bedingt. Verdeutlichen, was mit den Ergebnissen geschieht; viel Zeit und Geduld für Einzelgespräche insbesondere in der Frustphase. (Tempotaschentücher und Kaffee bereit stellen; bei größeren organisatorischen Veränderungen (z. B. Outsourcing oder Umgründungen) ein Abschiedsfest organisieren; bei Konflikten das Konfliktumfeld (personell und organisatorisch) identifizieren bevor gehandelt wird; Konflikte auch im Gremium auf der Sachebene klären zu wollen, ist meist aussichtslos, auch dabei sollte zunächst nach den darunter liegenden emotionalen Betroffenheiten geschaut werden; zur Kommunikation und Information immer mehrere Kanäle nutzen und Wiederholungen einbauen;

7 7 Die hier aufgelisteten Vorschläge sind in verschiedenen Seminaren der ver.di Bildungseinrichtungen BBZ Clara Sahlberg und Das Bunte Hause zum Thema Umgang mit Angst in Veränderungsprozessen von Seminarteilnehmenden erarbeitet worden, sie erheben nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr sind adäquate Handlungsschritte jeweils abhängig von den konkreten betrieblichen Situationen. Die Vorschläge zielen jedoch in ihrer Gesamtheit auf Maßnahmen zur Begleitung emotionaler Betroffenheit in Veränderungsprozessen ab. Den Blick auf emotionale Muster und Phasen und deren Bedeutung im Kontext von Veränderungsprozessen zu lenken, ist dabei das Hauptanliegen. Wenn dieses gelungen sein sollte, ist ein weiterer Schritt zum Erhalt und zur Erhöhung der Handlungskompetenz von gesetzlichen InteressenvertreterInnen in Veränderungsprozessen getan. In diesem Jahr finden diese Seminare wiederum in den ver.di Bildungsstätten Berlin und Bielefeld statt. Darüber hinaus biete ich Gremien Workshops zur Gestaltung von Veränderungsprozessen, zur Teamentwicklung, zur Konfliktbearbeitung oder auch zur Strategieentwicklung an. Viel Erfolg! Irmhild Rüffer Organisations- und Personalentwicklung Beratung Moderation Teamentwicklung (Seit 2003 selbständig, zuvor lange Jahre als Gewerkschaftssekretärin tätig, zuletzt von als Leiterin des ver.di Bildungszentrums Clara Sahlberg, Berlin.) Moorbrook Blekendorf 0179/ / Verwendetes Material und Literatur: Diskussionen und Ergebnisse aus acht Seminaren Umgang mit Angst in Veränderungsprozessen ( ), BBZ Clara Sahlberg, Berlin und Das Bunte Haus, Bielefeld Jansen, S.: 10 Thesen gegen das Post Merger Integrationsmanagement, in: Organisationsentwicklung 1/2000, S Roth, S.: Emotionen im Visier: Neue Wege des Change Managements, in: Organisationsentwicklung 2/2000, S Doppler, K./Lauterburg, C.: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, Wiesbaden 1994 Sternecker, P./Wollsching-Strobel, P.: Fusionen Soziale und emotionale Auswirkungen, in: Handbuch für Personalentwicklung Juni 2001

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